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第1篇：風險管控原則范文

根據國資委等外部監管機構對內控風險管理工作要求，部分國有企業自2007年開始著手建立內控與風險管理體系，編制了內部控制工作手冊，建立了風險庫和風險評估工作手冊，并下發了配套的內控評價和風險管理相關工作辦法，形成了定期開展風險評估及內控評價工作的機制。但當前國有企業在內控風險管理工作方面還存在以下問題：

（一）內控風險管理工作水平參差不齊

雖然部分中央企業已建立了內控風險管理體系，建立了定期或不定期風險評估機制，并開展了風險信息化系統建設。但仍有部分企業的風險管理工作剛剛開始，風險評估常態化機制尚未完成，企業內控風險工作建設相對還比較落后，風險管控水平較低，有待進一步加快。

（二）內控風險管理工作實效性不強

雖然已建立了內控風險管理體系，但風險管理工作缺乏完整性和專業性，近年來國有企業在投資、安全環保、人力資源、現金流等方面的重大事件時有發生，不可避免地給企業造成了經濟和聲譽損失，也凸顯了部分企業在重大風險管控方面的薄弱環節。

（三）風控管理信息化建設落后

整體來說國有企業的全面風險信息化建設進度較為緩慢，只有部分國有企業建立起風控管理信息系統。信息技術在企業各項風險管控工作中的應用仍不充分，無法滿足企業對信息收集、風險評估、預警測試、溝通報告等工作的信息化要求。已建立起風控信息系統的，其風控系統與企業其他業務系統的融合不足，不能有效量化風險水平，做到實時預警。

（四）風險管理評價與考核機制尚未形成

目前大部分國有企業尚未建立明確的風險管理考核評價辦法，對風險管理評價內容、標準的設置以及評價結果的應用等方面缺乏清晰、統一的認識。即使已建立了風險管理考核辦法的企業，但實際執行效果不佳，未能真正與企業業績考核體系有效融合，發揮對風險管控的促進作用。

（五）風險意識薄弱

雖然針對國資委等外部監管機構要求，國有企業建立了內控風險專職部門，并開展了風控體系建設工作，企業領導也對風險有了初步認識，但風險意識仍然比較薄弱。目前，國有金融企業對風險控制比較重視，但仍有不少企業認為風控是可有可無的，工作往往流于形式。相反，不少民營企業家有著很強的風險意識，華為董事長任正非在《華為的冬天》中對華為在迅速發展過程中面臨的風險進行全面剖析，他認為，企業從上到下，如果沒有真正認識到危機，當危機來臨的時候，就會措手不及。

（六）風控管理人才水平參差不齊

由于風險管控對于企業來說仍然屬于新生事物，企業風險防范和控制涉及領域廣，需要大量高層次的復合型人才，目前國內外對于風險管控方面比較權威的系統性培訓和專業認證也較少。因此，企業風險管控人才隊伍建設難度較大，風控管理人才水平參差不齊。

二、風險管控能力提升目標和原則

（一）戰略導向和風險管控并重的原則

要科學處理業務發展和風險管控之間的關系，既要通過風險管控保證企業的穩健發展，防止顛覆性風險的出現，又要利用經濟和市場變局抓住機會風險促進企業可持續發展，積極尋找企業發展與風險管控之間的最佳契合點。

（二）多種風險應對策略并舉的原則

風險管控的原則并不是單純使風險最小化，應該是確保將風險控制在與總體目標相適應并可承受的范圍內。要選擇適合企業實際情況的風險應對策略，對于重大風險，應做好風險管控措施。

（三）務求實效的原則

應密切關注日常風險控制措施的執行情況，明確風險應對的主責部門及崗位，確保控制措施的有效執行，定期檢查管理制度的完整性及適用性，及時對管理制度進行補充、更新和完善，以適應日常管理的需要。

三、提升風險管控能力的具體措施

（一）融入日常管理、注重實效

風險管控工作應有效融入企業的日常經營和業務活動中，避免“兩張皮”現象，切實發揮風險管控對企業管理的保障與提升作用。目前部分國有企業的風險管控工作已經與內部控制、內部審計、法律等工作相結合，今后還應加強與企業紀檢監察、安全生產、質量管理、全面預算等管理體系的有效融合，提升風險管控的實效性。在企業投資并購、研發技改、采購管理以及工程建設等重大項目或重要業務活動，要嵌入風險識別、評估、監控、報告等功能，行成專項風險評估機制，為企業決策提供依據。對業務部門和分子公司重大風險管控情況要及時跟蹤和監控，從源頭上控制風險。一線單位要定期上報風險管控情況和風險事件，風險管控職能部門對風險事件進行備案和篩選，針對重大風險管控進展和重大風險事件進行進一步的監控和跟進，并上報企業風險管控領導機構。

（二）開展專項風險管控

要積極探索創新專項風險管控的方式方法，將風險管控的相關理念和方法有效融入專項業務活動中，形成專業性和系統性、切合實際的專項風險管控體系。針對收購兼并、研發技改等投資項目，要明確投資主體和投資審批權限，將風險管控流程融入投資決策制度中，重大投資和兼并收購活動應進行風險識別、風險分析、風險評價、風險應對，提高投資決策的成功概率，避免重大投資失誤給企業帶來的損失。針對投資對象應充分了解收集各類風險信息，為評估投資并購活動的各類風險打下基礎；結合當前市場政策環境和未來發展趨勢正確識別和評估各類風險，并與企業的風險承受能力進行比較，對于超出風險承受能力的項目堅決放棄，對于可利用的市場機會要及時把握；制定切實可行的風險應對預案，靈活應變；投資完成后積極推動并購重組的整合，防范各類整合風險，最大程度實現投資目標。

（三）建立風險評估、管控、監督改進的閉環機制

企業風險管控工作應結合內控審計、法律風險檢查、紀檢監察等工作，形成以風險評估、風險管控、監督改進為核心的風險管控閉環機制。在風險評估方面，要建立定期和日常評估相結合、年度和半年度/季度評估相結合、職能管理與業務層面評估相結合的常態化風險評估機制，確保風險評估的時效性和有效性。企業風險管控牽頭部門每年組織開展企業全面風險評估工作，各職能部門、業務單元和分子公司根據業務需要不定期組織開展專項和日常風險評估，重大風險進行季度或半年度動態評估。在風險管控方面，要關注重大和專項風險，建立多層級的風險監控、預警、報告機制，從而提升重大風險及重要業務事項的管控效果。在監督改進方面，積極開展企業內部控制評價、內控或專項審計、法律風險檢查、全面風險管理評價與考核等，以評促建，不斷提升企業全面風險管理和內部控制體系。

（四）完善風險管控制度、建立風險管理長效機制

完善風險管控相關制度、流程、工作手冊，固化風險管控的工作方法和經驗，確保風險管控知識的及時有效積累和風險管控工作的規范化開展，也為風險管控工作在企業各層級范圍內全面推廣和持續開展奠定堅實的基礎。要建立集團統一和各分子企業適用的內控手冊、內控評價標準、風險評估手冊以及內控和風險工作長效機制。各級分支機構每年開展內控評價工作和風險評估工作，并納入到企業總部的評價報告中，完成集團整體的內控和風險體系建設實施工作。

（五）完善風險信息平臺，建立監控預警機制

持續建設完善風險管控信息系統平臺，建立風險管理與內控體系、內審體系以及其他辦公系統的融合，構建風控一體化信息系統平臺，通過信息化手段實現風險管控語言和活動的規范化、標準化。要進一步提升風控系統與其他業務管理信息系統的集成度，提高風險管控信息在集團總部各部門以及分子公司之間的信息集成與共享，解決風險管控的信息不對稱問題。按照國資委等監管機構要求建立完善風險管理報告制度，強化風險管理信息溝通機制，確保風險信息傳遞準確、順暢、及時、有效。在建立健全風控信息系統的基礎上，探索建立多層級的風險監控預警機制，科學設定指標、模型，提升風險預警的準確性和及時性。

（六）建立風險評價與考核機制

探索研究風險管理考核評價機制，通過制度明確風險管理考核評價辦法，通過考核評價真正發揮對企業風險管控的促進作用。首先，應明確企業風險管理評價內容、標準的設置以及評價結果的應用，并且統一思想和認識，使風險管理考核評價與企業現有業績考核體系有效融合。

（七）培育風險管控人才隊伍

由于風險管控對于企業來說仍然屬于新生事物，企業風險防范和控制涉及領域廣，需要大量高層次的復合型人才，目前國內外對于風險管控方面比較權威的系統性培訓和專業認證也較少。因此，企業風險管控人才隊伍建設難度較大。首先，要通過加強風險管理人員的培訓學習，加大對企業各層級人員的風險管控知識的培訓，使其理解風險管控工作的理論知識，熟悉工作方法和操作規程。另外要加強企業各部門風控協調員、各分支機構內控工作負責人之間的交流和經驗分享，通過日常工作和專項評估檢查等工作加大風控人員的相互交流學習，使得發揮其在風險管控工作中的橋梁紐帶作用，也要發揮其在風控意識培育、政策宣傳中的作用。還可以通過與各方合作，引進、培養、儲備相關風控專業人才，為企業長期發展提供人力資源保障。

（八）建立風險管控理念，加強全員風險意識

風險管控絕不是企業一個部門的日常工作，也不僅僅是企業構架和公司運營的一方面，風險管控應該是公司整體運營的一大核心。風險意識是企業進行主動風險管控的關鍵，風險理念是企業進行有效風險管控的航標。強化公司的風險管控理念，需要樹立一種風險信念和風險態度，促進全員風險意識的培養，將風險管控應用到公司戰略制定和各個部門的日常經營活動中。要通過廣泛的宣傳教育、各級各類的培訓、檢查監督等方式，向員工灌輸風險無處不在、無時不有，風險管控的責任重大。在公司內部日常經營管理中形成重制度、重程序、重證據的濃厚氛圍。

四、結語

現今國內外經濟形勢復雜，市場競爭激烈，對于國有企業來說要想繼續保持高速穩定增長難度越來越大。目前大多數國有企業正在主動適應經濟發展新常態，把加快改革創新放在重要的位置。企業在經營發展、轉型升級過程中面臨的風險日益復雜，一些潛在風險逐步顯現，我們應該更加重視風險管控體系的建設，提升風險管控能力，平衡效益與風險，促進企業更好適應國內外形勢的變化，確保企業持續健康穩定發展，提升核心競爭力，保障實現戰略目標。

第2篇：風險管控原則范文

【關鍵詞】 電網企業； 財務管控模式； 企業集團

作為一種新型的組織形式，企業集團有效地推動了我國企業集約化經營和規模經濟的形成。如何有效選擇與企業集團發展戰略相匹配的集團財務管控模式，并確保財務管控有效實施，是實現企業集團資源優化配置、風險有效管控，確保集團戰略目標實現、企業可持續發展的基本保證，是企業集團發展的關鍵。

一、企業集團財務管控模式概述

（一）企業集團財務管控的主要模式

企業集團財務管控模式，是指企業集團財務管理系統的結構和組成方式，是企業集團為實現整體財務目標而對集團內部各層級的財務控制權限、責任和利益加以明確的制度。企業集團財務管控模式的核心在于集權與分權的有效選擇。目前，企業集團財務管控主要存在以下三種模式： 1.集中型財務管控模式。2.分散型財務管控模式。3.相融型財務管控模式。

（二）企業集團財務管控選擇的影響因素

1.集團管控模式。集團財務管控模式的選擇必須與集團管控模式相匹配。經營管控型的企業集團一般采取集中型財務管控，財務管控型的企業集團一般采取分散型財務管控，戰略管控型的企業集團一般采取相融型財務管控。

2.業務核心程度。企業集團應根據業務的核心程度，合理選擇財務管控模式。對集團核心業務，適合采用集中型管控模式；對非核心業務，可實行相融或分散型財務管控模式。

3.競爭環境。企業集團還應根據市場競爭情況，合理選擇財務管控模式。當企業處于壟斷狀態，適合采取集中型財務管控；當市場競爭加劇時，適合采取分散型財務管控。

4.產業戰略。當企業集團實施高度專業化戰略時，適合選擇集中型財務管控；實施非多元化戰略時，適合選擇分散型財務管控；實施多元化戰略時，適合選擇相融型財務管控。

5.產權關系。企業集團財務管控模式的選擇還需考慮企業產權關系。對于全資和絕對控股子公司、分公司，適合采取集中型管控；對于相對控股子公司，適合采取分散型管控或相融型管控；對于參股子公司，適合采取分散型管控。

6.信息化水平。企業集團信息化水平的高低也是影響企業財務管控模式的因素。信息化水平越高，越有利于企業集中管控。

7.企業文化。如果企業文化統一，員工價值觀和行為方式上具有較多共性，將有利于集中管控的實施；如果企業未形成統一的企業文化，集中管理的效率則會大大降低。

集團總部在選擇財務管控模式時，要綜合考慮以上各相關因素，特別是集團管控模式、核心業務等因素，以確保集團財務管控的有效運行。同時，集團總部還應在集權和分權中找到一個最合適的平衡點，過分的集權和過分的分權都不可取。

二、廣東電網公司財務管控模式現狀

（一）廣東電網公司財務管控模式現狀

廣東電網公司是南方電網公司的全資子公司，是目前全國最大的省級電網。截至2010年底，擁有21個供電局（分公司）、8個中心機構、50個縣級供電企業子公司和15個輔業修造企業。

廣東電網公司目前實行兩級財務管控，集團公司設財務部，各下屬單位分設財務部，直接受集團財務部管控；50個縣級子公司按“子公司模式，分公司管理”原則，委托相應地市供電局管控。

經過多年的實踐，特別是隨著“創建國際先進省級電網公司”工作的深入開展，廣東電網公司基本建立了一體化、集約化的財務管控體系和一體化的信息平臺及組織體系，財務集中管控特征明顯。

（二）廣東電網公司財務管控模式存在問題

盡管廣東電網公司目前的財務管控已初具集中型財務管控模式的特征，但仍存在以下不足：

1.戰略匹配問題。在戰略匹配方面，還存在以下不足：第一，未按戰略思路實現相關管控目標；第二，未實現對分、子公司全過程全業務管控；第三，未按戰略舉措落實相關資源配置。

2.集約度問題。在集約度方面，未實現對經營全過程的集中管控，集約度還需進一步提高。

3.系統性優化問題。在系統性優化方面，還存在整體優化、結構優化、動態優化問題，需要進一步完善。

4.分步實施問題。在分步實施方面，尚未制訂與公司“三步走”的戰略發展階段相匹配的、分步實施的財務管控計劃。

由于存在上述不足，影響并制約了廣東電網公司集團經營管控的進一步深化，影響了財務管控對集團戰略實施的有效支撐。廣東電網公司必須重新構建與戰略匹配的財務管控模式。

三、廣東電網公司與戰略匹配的財務管控模式的選擇和構建

（一）廣東電網公司財務管控模式的選擇

根據廣東電網公司財務管控的現狀，結合企業集團財務管控模式選擇的影響因素，對廣東電網公司的財務管控模式進行分析、選擇。

1.集團管控模式。廣東電網公司中長期執行戰略強調“兩型兩化”，即“服務型定位、經營型管控，集團化運作、一體化管理”。由于集團管控模式為經營型管控,宜選擇集中型財務管控模式。

2.業務核心程度。廣東電網公司負責廣東電力供應，業務核心程度高，宜采取集中型管控模式。

3.競爭環境。廣東電網公司統一管理廣東電網，主要業務電力供應具有基礎產業和公用事業特性，自然壟斷特征明顯，宜選擇集中型財務管控。

4.產業戰略。廣東電網未來發展的戰略選擇是集中精力做強做優主業，實施高度專業化產業戰略，宜選擇集中型財務管控模式。

5.產權關系。廣東電網公司下屬各分（子）公司基本是廣東電網公司的全資或絕對控股子公司，宜采取集中型管控模式。

6信息化水平。廣東電網公司目前已實行統一的財務信息系統，宜選擇集中型管控。

7.企業文化。廣東電網公司已形成統一的企業文化，員工在價值觀和行為方式上保持一致，宜選擇集中型管控模式。

綜上所述，適合廣東電網公司集團管控模式的是集中型財務管控。也就是說，廣東電網公司應繼續走集中管控的路子，繼續完善、深化集中型財務管控。

（二）廣東電網公司財務管控模式的構建原則

要完善、深化廣東電網公司集中型財務管控模式，需要遵守以下相關原則：

1.戰略導向原則。廣東電網公司財務管控模式的建設必須按公司戰略設置財務管控目標、完善管控體系、落實管控措施、調整資源配置路徑等，支撐公司戰略目標的實現。

2.經營管控原則。廣東電網公司財務管控必須以集中型財務管控為原則，在全省一體化的基礎上強化經營管控，實現戰略目標。

3.系統優化原則。在構建廣東電網公司財務管控過程中，必須堅持系統原則，做到整體優化、結構優化、動態優化。

4.分步實施原則。廣東電網公司財務管理模式的構建，必須與公司發展狀況、發展階段相匹配，隨公司戰略的實施和管理的推進，選擇不同模式，分步實施，逐步完善。

（三）廣東電網公司財務管控模式的基本思路

廣東電網公司建立集中型財務管控模式的基本思路是：以公司戰略目標為導向，以創造價值為目的，以經營管控為特征，以資產全生命周期管理創先和全面預算管理創先、“五個一”集約管理為重心，通過對公司經營活動實施全過程、全業務財務管控，引導經營決策，管控企業風險，優化資源配置，逐步建立一體化、集約化、經營型、控制型的財務管控模式，支撐公司“創建國際先進省級電網公司”戰略目標實現。

四、廣東電網公司財務管控模式的實現方式

根據廣東電網公司財務管控模式的基本思路，從管控目標、管控體系和保障體系三個方面，分一體化階段、集約化階段和精細化三個階段來構建廣東電網公司集中型財務管控模式。

（一）財務一體化階段（2011―2012年）：一體化管控

1.管控目標

以一體化為主線，強力推進一體化建設，加強資本、核算、預算、資金、風險集中管控，財務業績指標、管理水平達到國內先進水平，支撐公司實現“國內先進的省級電網公司”戰略目標的實現。在這一階段，廣東電網公司對地市供電局、子公司、中心機構實行集中型財務管控，對輔業修造企業實行相融型財務管控。集團資源集中向核心業務流動，加強配電網、農網的完善，逐步消除區域發展的不平衡，做強做優主業；做好電動汽車充電業務、節能服務、信息通信業務拓展的規劃，部署資源配置。

2.管控體系

（1）資本運營體系：資本管理“一條線”。在集團內部，企業級資產管理系統全面上線并優化應用；推行標準化設計，簡化資產類別；減少物資庫存點，全省統一調配物資設備；完成農電資產的接收；50個子公司逐步變為分公司，集團資源加快向子公司流動。

（2）核算管控體系：會計核算“一本賬”。在集團內部，以企業級資產管理系統為業務、財務處理的統一平臺，完善地市供電局“一本賬”核算；逐步實現子公司、中心機構“一本賬”核算；加強數據分析，提高決策支持。

（3）預算管控體系：預算管控“一盤棋”。在集團內部，完成公司財務職能規劃的編制；制訂KPI財務指標中長期規劃；深化標準成本應用；優化預算準入模型；搭建預算分解模型；實施預算滾動編制；強化預算戰略、價值導向和過程考核。

（4）資金管控體系：資金管理“一個池”。在集團內部，分公司、中心機構實施賬戶零余額管理，子公司、輔業修造企業收入戶實施集團賬戶管控；推行“一市一行一收入戶”管理；實施委托貸款；構建現金存量模型。

（5）風險管控體系：風險管控“一張網”。在集團內部，完善風險點和關鍵控制點，動態維護風險信息庫；構建風險管控模型，建立監控指標體系，實現風險的定量分析。

3.保障體系

（1）技術保障。在集團內部，全面實現企業級資產管理系統上線，完善流程、功能，深化應用。

（2）組織保障。在集團內部，完善組織架構，分、子公司增設總會計師崗位；50個子公司逐步變為分公司，地級市向其外派財務組；編制財務隊伍建設戰略規劃；設計財務人員知識結構和能力框架需求；完善績效考核。

（二）財務集約化階段（2012―2015年）：集約化管控

1.管控目標

以集約化為主線，強力推進集約化建設，集團初步形成統一的資本、核算、預算、資金、風險管控中心，財務業績指標、管理水平達到國內領先水平，支撐公司實現“國內領先的省級電網公司”戰略目標的實現。在這一階段，廣東電網公司對地市供電局、子公司、中心機構、輔業修造企業實行集中型財務管控；對新拓展業務實行相融型財務管控。集團資源集中向核心業務和新拓展業務流動，主業繼續做強做優；企業資源開始向電動汽車充電業務、節能服務等拓展業務流動。

2.管控體系

（1）資本運營體系――初步建立一個資本運營中心。在集團內部，企業級資產管理系統逐步向營銷、客戶服務、人力績效等管理領域延伸，基本實現對經營全過程全業務的管控；資產管理關鍵績效指標達到國內領先行列；集團初步形成統一的資本運營中心，資源投向核心產業、優勢產業。

（2）核算管控體系――初步建立一個會計業務處理中心。在集團內部，初步實行集團“一本賬”管理；成立“會計共享服務中心”；優化數據分析加工模型，提高預測的科學性。

（3）預算管控體系――初步建立一個預算管控中心。在集團內部，預算管控覆蓋經營全過程全業務，不斷完善預算責任網絡、制度、流程、評價體系、考核體系，資源初步實現戰略化、效益化配置。

（4）資金管控體系――初步建立一個資金運作中心。在集團內部，全面實行收支兩條線管理和賬戶零余額管理；試行“全省一行一收入戶”管理；全集團范圍配置資金；完善資金實時監控。

（5）風險管控體系――初步建立一個風險管控中心。在集團內部，依托企業級信息系統，實現在線風險管；完善風險定量分析；集團初步形成統一的風險管控中心。

3.保障體系

（1）技術保障。在集團內部，繼續優化、深化企業級資產管理系統的應用，系統基本覆蓋經營全過程全業務。

（2）組織保障。在集團內部，取消各下屬單位財務機構，集團向各下屬單位外派財務總監和財務分部，實行一級財務管理；成立“會計共享服務中心”，負責會計業務處理，外派財務分部負責財務管控。

（三）財務精益化階段（2016―2020年）：精益化管控

1.管控目標

以精益化為主線，深化精益化建設，集團形成統一的資本、核算、預算、資金、風險管控中心，財務業績指標、管理水平達到國際先進水平，支撐公司實現“國際先進的省級電網公司”戰略目標的實現。在這一階段，廣東電網公司對地市供電局、縣級供電企業子公司（已變為分公司）、中心機構、輔業修造企業實行集中型財務管控；對新拓展業務實行相融型或集中型財務管控。集團資源集中向核心業務和新拓展業務流動，集團資產優勢、客戶資源優勢顯著，主業做強做優，電動汽車充電業務、節能服務等拓展業務成為新的業務增長點。

2.管控體系

強化集團管控，集團形成統一的預算、資金、核算、資本、風險管控中心，實現精益化管控，綜合運營效益效率提高。

（1）資本運營體系――一個資本運營中心。在集團內部，企業級管理系統實現對經營和財務全過程全業務的精益化管控；集團形成統一的資本運營中心，資源投向核心產業、優勢產業，企業核心競爭力不斷提升；資產管理關鍵績效指標邁進國際領先行列。

（2）核算管控體系――一個會計業務處理中心。在集團內部，規范完善集團“一本賬”管理；規范“會計共享服務中心”運作；完善分析系統，提高精準度和預測的科學性，引導經營決策。

（3）預算管控體系――一個預算管控中心。在集團內部，深化并完善預算的全過程管理，業務財務高度融合，預算管理標準化、精益化，資源配置戰略化、效益化。

（4）資金管控體系――一個資金運作中心。在集團內部，實行收支兩條線管理、賬戶零余額管理，高度整合集團資金資源，高效管控資金風險，精準配置資金資源，資金管理成公司新利潤增長點。

（5）風險管控體系――一個風險管控中心。在集團內部，集團形成統一的風險管控中心，管控一體化、標準化、精益化；依托企業級信息系統，協同預算、資金、核算、資本、組織風險管控，管控完整高效。

3.保障體系

（1）技術保障。在集團內部，持續優化、深化企業級信息系統應用，實現對經營全過程全業務的精益化管控；持續優化戰略分析決策中心，實現對集團發展的戰略支持。

（2）組織保障。在集團內部，持續優化“會計共享服務中心”運作，完善財務總監制，實現財務資源整合與戰略同步，全面支撐企業戰略及經營。

五、財務管控模式實施過程中需注意的事項

廣東電網公司財務管控模式在實施過程中，還需注意并處理好以下問題。

（一）財務管控模式的相對穩定與動態管理問題

企業集團財務管控模式與企業集團的發展戰略及管控模式相匹配。在實施過程中，除保持相對穩定外，還要隨著企業發展、外部環境變化、戰略調整、組織結構變化等進行動態的調整，以保持高度的匹配性和管理效能的最大化。

（二）財務決策權的集中與適度分散問題

盡管廣東電網公司選擇了集中型財務管控模式，但在實施過程中仍需注意財務決策權的集中與適度分散問題，充分調動公司各層級的積極性和創造性，確保企業的效率、整體效益、創新能力、快速反應能力不受影響。

【參考文獻】

［1］ 許海生，許陳生.企業集團組織結構的模式及其變遷［J］.商業時代，2009（7）.

［2］ 胡逢才.企業集團財務控制［M］.暨南大學出版社，2004.

第3篇：風險管控原則范文

隨著科學技術的迅猛發展，帶來的是機械設計的自動化程度大幅提高，對其安全性也就有了更高的要求。所以應在設計環節，就應該高度重視設備的安全問題。為了給機械安全研究提供依據，本文將對自動化設備的安全控制問題加以分析，最后提出合適的策略。

關鍵詞:

自動化設備;機械設計;安全控制

我們在設計各種機械時，首先要滿足自動化體系，同時必須保證各項安全指標使得該機械設備滿足生產安全的管理要求，可以使得安全管理能力大幅提高，同時可以為后續改進該機械設備的設計奠定了一定基礎。并且我們還要不停地對機械設備運行過程中遇到的各種故障加以檢測與維修。只有這樣，我們才能夠真正做到安全控制機械設計自動化設備。

1安全控制機械設計自動化設備的原因

安全，是機械設計時最重要的原則，也是機械設計的必要前提，它的好壞直接影響企業的生產乃至整個社會的發展。在設計過程中，我們應從不同的方面去著手考慮其設備的安全控制問題，首先我們要遵循安全生產的各項管理標準，對影響機械安全的各種因素進行整理與分析，同時分析生產要求，在此基礎上，優化生產流程，做到科學合理的設備控制，這樣才能提供出一個適合機械設計的安全環境。

2關于機械設計的風險評估

該部分主要分三點，主要是安全評估模式、安全評價與風險評定，下面我們將一一分析:首先是安全評估模式。機械設計過程中的安全評估問題，應該首先找到其邏輯控制管理思路，在此基礎上可以進行優化設計流程，進而可以確保最終的機械設備可以做到滿足安全評估的要求。與此同時，我們還應分析該風險評估模式，確保該模式項下進行的安全控制，對機械設備最終會產生正面的影響。再者是安全評價。安全評價對于機械自動化設備來說就相當于對其進行了一個全面的風險分析，因為對其風險評估過程中遇到的問題或者獲得的信息歸納起來進行整合或者分析，將會使得安全判別機械設備的能力有所提高。最終對機械設計的安全管理以及期優化設計奠定基礎。同時，我們還應把設計方案與機械的控制模式聯系在一起，提高它的預控能力。在對其進行安全管控時，時時刻刻做好風評工作，也就是說時刻要對機械設備的風險板塊進行追蹤，時刻對設備的運行進行安全的控制，只有這樣，該設備的安全管理與控制的效率才會有所提高。并且，我們對其設備進行安全管控時，需確定其安全限制問題，確保其使用準確，這樣才會出現少的折舊，同時增長設備的使用壽命。我們在使用設備過程中，務必確保每一項指標符合安全管控的要求，及時找出并解決每一項與安全相關的問題，進而提高該設備的綜合管理能力。與此同時，筆者認為，在對設備進行安全管控的進程中，我們應從影響風險的因素去著手，整體的去分析故障情況，最終做到對安全管控的類型進行分析與歸納整理。一般情況下，其安全影響因素囊括了以下內容:首先是設備自身受損傷的程度，也就是說先要分析設備由于故障已經造成的結果，只有這樣才能了解設備的情況以及安全管控面臨的現狀，進而獲知該設備的安全控制能否達到相關安全指標的要求。其次是我們要從各種安全管控的風險指標來入手，全面的對機械設計自動化設備進行安檢。最后從風險規避的角度出發，看該機械設計自動化設備是否有安全問題。綜上所述，只有對機械設計自動化設備進行有效的風險評估，加強風險管控，并加強風評過程的管理，最終才能達到機械設備自動化設計的目標。最后一點是風險評定問題。我們要求，在機械設計環節，必須對其設備做好安全風評工作，降低了安全風險程度與幾率，最終使設備能夠正常有序運行。隨著設備自動化程度加深，其風險評定工作也將更加繁瑣與復雜，所以設計人員必須從風險識別的全過程切入進去，加強設備安全管理，提升其風險管控能力。

3安全控制的有效舉措

首先，提高設備的功能需求。機械設計中，安全管控相當重要。為確保安全控制功能與自動化設備的需求匹配，必須在設計過程中提高功能需求，來完成具體工作任務。其基本功能包含:設備控制技術、信息控制技術、安全控制功能等。一般情況下，設計人員需在滿足此三項基本功能的基礎上，加入更多的功能需求，當然前提是確保安全控制，以保證滿足實際生產。同時，利用高精尖的科學技術，對機械設備進行安全管控。現在，中國的技術已經取得一定進步，但是和歐美國家相比，我們還處在低級水平。所以我們應努力學習歐美國家在設備制造方面的經驗，同時學習他們的最新的安全管控技術成果。第三，遵循可靠性原則(安全性原則)。在對設備進行安全管控時，設計人員必須嚴格遵守可靠性原則(安全性原則)，機械設備一旦出故障，可自行處理故障，從而提高安全管理水平。第四點，提高安全管控效率。在對設備采取安全管控時，設計人員要考慮到信息優化管理，可以通過多維度去對安全管控方案優化升級，規避了風險，又提高了安全管控效率。并且，在對其安全管控時，要嚴格遵守國家相關標準，優化模式，以保證所有技術能充分地運用到設備設計中，最終達到安全管控的效果。

4結語

通過以上的分析，機械設計自動化設備的安全管控問題，對機械設備、企業以及整個社會都會產生一定的影響，在安全管控期內，設計人員必須制定出合理的方案，設計出符合標準且能夠安全生產的機械設備，并通過新技術提高設備自動化控制能力，提高設計水平，完善安全管控流程，并制定相應方案。只有做好了設備安全管控工作，我國各個行業才能循序漸進的進行，并取得一個良性循環，同時社會經濟迅猛增長，為實現“中國夢”貢獻一份力量。

參考文獻:

［1］劉海松．自動化機械設備設計研發與機械制造思路探索［J］．硅谷，2014，23(10):56．

［2］張勇．淺論自動化機械設備設計研發與機械制造［J］．城市建設理論研究:電子版，2013，10(14):78-79．

第4篇：風險管控原則范文

【關鍵詞】內控；內控評價

中國神華能源股份有限公司（簡稱公司）是一家以煤為基礎，電力、鐵路、港口、航運、煤制油與煤化工為一體，產、運、銷一條龍經營的特大型能源企業。2005年6月在香港主板上市，2007年10月回歸A股，作為A+H股上市公司，公司內部控制建設要滿足上市監管要求，同時要建立符合公司實際的內部控制評價制度，目前這一評價制度的建設和運行已經從公司總部、業務板塊模式轉變為“十八加X”模式，“十八”就是財政部等五部委內控應用指引基本要求，“X”為公司基本要求，包括公司以風險管理為主要特征的經濟本質安全體系建設和運行的基本評價點。目前內控評價已經成為公司監督內部控制有效性及提升企業管理水平的重要舉措。

一、循序漸進逐步提高內控評價的有效性

（一）內控自我評價從公司總部開始。公司的內控建設和評價首先是在公司總部進行的，2006年通過現狀評估，與國際先進能源企業對標并制定的內控自我評價標準，通過自我評價發現差距，尋找問題的系統性原因，對問題進行整改，不斷完善內控制度流程及組織架構，明確管控責任。

（二）以總部評價為基礎，在全公司范圍內自我評價。2007年開始公司所屬企業在總結公司總部內控評價經驗基礎上，全部子分公司開展內控評價。

（三）在自我評價基礎上，進行抽樣檢查評價。2007年開始在總部及子分公司自我評價的基礎上，選擇總部及部分重點子分公司進行檢查評價，獨立對自我評價的可靠性及重要業務領域進行測試。

（四）在抽樣檢查評價基礎上，進行全公司范圍檢查評價。2009年開始在總部及子分公司自我評價的基礎上，對總部及全部子分公司進行全面檢查評價，提高內控評價的可靠性和有效性。

（五）核實評價和內控審計，2007年開始外部審計機構對公司內控評價報告進行核實，包括對內控整體檢查的方案、自我評價、檢查評價的程序、內容和結果進行核實，2011年開始外部審計機構對公司內控有效性進行審計。

公司在內部控制評價工作實踐中，始終堅持量身定做、與時俱進，不斷探索和創新，使內部控制評價工作與公司管理工作相融合，不斷提升企業管理水平。

二、積極利用現有組織體系開展內控評價

公司開展年度內控評價工作以來，一直由內控審計部牽頭組織，總部各部門、各分子公司全部參與，內控審計部由公司董事長直接分管，向審計委員會匯報工作。公司總部和分子公司分別設置內控評價領導小組和工作小組，領導小組由公司領導和各部門總經理組成，主要負責對本單位的內控評價工作統一部署和安排，同時對內控評價工作結果確認。工作小組由內控審計部和其他部門相關人員組成，負責工作的具體組織和實施。

子分公司是否設置內控與風險管理專職部門，以及如何設計內控與風險管理計劃和規劃，公司沒有統一要求，公司只是定期組織進行風險評估、內控評價、專項檢查，子分公司根據自身管理現狀和公司統一管理要求逐步推進內控與風險管理工作。

三、以全面風險控制、重點內控檢查為評價原則

公司開展內控評價一直堅持全面性、重要性、客觀性、以風險為導向原則。

（一）全面性原則是指評價工作包括內部控制的設計與運行，包括公司各部門和各分子公司的各項業務和管理活動，涵蓋決策、執行和監督的全過程。

（二）重要性原則是指在內部控制全面評價的基礎上，針對公司總部重點部門、重點分子公司、重大業務事項和高風險領域進行重點檢查或測試。

（三）客觀性原則是指公司總部和分子公司以及評級工作組應在評價工作基礎上，客觀地揭示經營管理中存在的問題和風險狀況，在內部控制評價報告中如實反映、準確描述內部控制缺陷，客觀評價內部控制設計與運行的有效性。

（四）以風險為導向原則是指根據全面風險評估工作確定的重要風險和制定的管控措施，評價公司各項管控措施對重要風險的控制情況，以及偏離公司整體控制目標的程度。

四、科學設計內控評價程序

內控評價工作過程中，公司逐步形成評價方案設計、自我評價、檢查評價、缺陷認定及整改、撰寫評價報告、核實評價及內控審計、結果評比等七個環節為一體的年度內控評價工作程序。

（一）評價方案設計是指評價工作開始前，對本年自我評價工作底稿中的關鍵控制點實施更新、確定檢查評價內容與程序、對全部評價工作籌劃安排，組織抽調相關人員組成評價工作組等。

（二）自我評價是指各部門、各分子公司對照自我評價工作底稿中的關鍵控制點，自我檢討和審視自身業務領域內內控的設計和執行情況，風險的管控情況，并撰寫部門和分子公司內控自我評價報告。

（三）檢查評價是指公司內控審計部抽調熟悉業務的人員或聘用專業機構組成評價工作組，對各部門和分子公司的自我評價底稿和自我評價報告復核，并抽取重要業務執行專業測試。

（四）缺陷認定及整改是指各部門、各分子公司首先分析缺陷產生的原因和后果，并提出整改建議或措施，由公司匯總后分析缺陷的類型，是否需要披露，并分解整改責任，落實整改。

（五）撰寫評價報告是指內控審計部在匯總、整理、分析全公司內控評價結果的基礎上，撰寫內控評價報告，經董事會審核批準后，對外披露。

（六）核實評價及內控審計是指外部審計機構對評價報告核實后，發表核實意見，2011年起改為內控審計，并發表財務報告相關內控有效性審計意見。

（七）結果評比是指按照預先制定并向各分子公司公布的評比辦法，對內控評價結果打分排名，以鼓勵先進、督促后進。

五、建立符合公司自身特點內控評價機制

（一）實施全面內控評價

公司到底實施全面內控評價，還是與財務報告相關的內控，在外界對內控建設和評價的范圍爭論不休時，公司從提升管理水平，有效防范公司全面風險的角度出發，實施以財務為核心的全面內控評價。

公司實施內控評價時，評價的范圍不僅包括資金管理、預算管理等與財務相關的內部控制，也包括了總體戰略規劃編制、資源選擇與獲取、公司并購業務、項目投資決策等與公司重大戰略相關的內控控制，還包括年度生產計劃制定、日常調度業務、生產裝備管理、煤炭裝船銷售等與公司主營業務密切相關的內部控制，還包括安全監督檢查與隱患整治管理、突發事故處理等與公司安全風險密切相關的內部控制，還包括科技創新項目管理等與公司科技發展密切相關的內部控制，體現了公司董事會在內控評價伊始，就將公司的內控評價上升到防范公司重大風險、提升公司管理水平的重要手段。

（二）建立內控評價運行機制

公司在內控評價實踐中，逐步建立了“風險評估-風險管控-內控評價-缺陷改進-考核評比”不斷循環往復的機制。即每年年初，各部門、各分子公司對當年可能發生的風險進行評估，并調整或制定相應的管控措施，年中各部門、各分子公司對各類風險持續管控，內控審計部、安全監督局等監督部門對各類風險持續監控并進行專項檢查，年末內控審計部對各部門、各分子公司一年來風險管控措施執行情況、風險管控效果進行系統評價，對于評價過程中發現的問題，分析原因，分解責任，落實整改，并對評價結果打分評比。

由于建立了這樣一種常態性的內控監督評價機制，所有的內控實施人員，包括公司領導和具體操作人員，都能自覺遵守各項管控措施，并努力采取各類措施以有效控制風險，謀求公司的長遠發展、科學發展和安全發展。

（三）實施全員內控評價

正如財政部王軍副部長在企業內部控制規范聯合培訓班上的講話所說，公司中每個人都是內部控制的劇中人和責任人。公司內控評價開始就沒有走一般企業慣常走的評價組主導型的模式，而是走了一條全員內控自我評價的道路。公司內控評價的第一步首先是各部門、各分子公司對照自我評價工作底稿自我評價，撰寫自我評價報告，自己評價自己到底做的怎么樣，還有那些不足和缺陷待改進。

在這種評價方法下，全體員工既是自己所負責領域內控的執行者，也是評價者。每位員工對自身工作的領域無疑是最了解的，由員工自己對照自我評價工作底稿的關鍵點，對自己實施的工作進行評價，員工會深刻了解自己工作中的不足，并主動的進行彌補和改正，同時也能提出更具有操作性和針對性的改正建議。為彌補自己評價自己所缺乏的客觀性，內控審計部抽調人員組成獨立的評價工作組，對自我評價工作底稿和自我評價報告進行復核，并選擇重要方面，使用專業評價方法測試。

這種評價方法實施以來，深刻改變了各分子公司、各部門的內控意識，增強了全體員工的內控責任感，從最初的“我被內控”，轉變為現在的“我要內控”，如一些部門和公司，主動要求增加自我評價的流程，并接受評價工作組的檢查。這種評價方法也充分調動了全體員工在內控工作中的積極性，各分子公司、各部門自覺行動起來，加強學習內控知識，調整組織結構，整章建制，主動系統完善和改進公司的各項內控建設，彌補自己在工作中不足，公司的整體內控建設發生了翻天覆地變化，公司的內控文化深入人心，公司的整體管理水平得到迅速提高。

（四）內控評價推動內控執行

“天下之事，不難于立法，而難于法之必行”。內控的最大的難點不在于制度不全，而在于執行不力。公司自實施內控評價以來，一直把推動內控的執行列為內控評價的主要目的。

公司每年都實施內控自我評價，但每年全體員工對照進行自我評價的關鍵控制點不是一成不變的，而是每年根據監管要求的變化、公司管控要求的變化、當年風險評估的結果、上一年內控評價發現的問題等進行調整，將最新的外部監管要求和公司內部管控要求貫徹落實，促進了這些管控措施的真正落地，同時公司的內控評價始終圍繞公司的主要風險展開，圍繞最常出現問題的環節展開，不斷督促公司各個層面加強管理，有效防范風險。

（五）致力于全體分子公司管理水平提升

中國神華下屬有40多家二級分子公司，分布在煤炭、電力、鐵路、港口、航運五大業務板塊，神東煤炭、國華電力等幾家大的公司資產和收入總額占集團公司相當大比重，根據方案分析，如果只做這幾家公司內控評價，基本能夠滿足監管要求。但是中國神華沒有將內控評價理解為僅僅滿足監管要求，或者走形式，而是致力于全面提升所有分子公司內控管理水平。

歷年來，對于幾大分子公司以外的其他公司的內控工作，中國神華也常抓不懈。如各個公司的內控底稿和報告，內控評價組全部復核，對于幾大分子公司外的其他公司，內控評價組也派人親赴現場，測試重要業務，訪談有關領導。以致力于推動全集團內控管理水平提高，避免各分子公司間內控發展水平不平衡。

六、內控評價中存在的問題和對策

公司實行以風險評估為基礎的內控評價以來，也清醒看到尚存在一些問題和不足，對于存在的問題和不足，公司一直在積極改進、應對和系統解決。

（一）風險和管控措施重要性分級

風險評估是公司內部控制和評價的方向，公司從2006年以來，每年進行風險評估，根據風險評估結果，制定管控措施和實施內控評價。但是公司目前只評估出公司和各分子公司層面的重大風險，對重大風險進行重點管控，對于重大風險及其他風險的關鍵風險點，缺乏適合公司管控體系和管理需要的風險分級、分層標準，尚未建立分層級的風險管理策略及風險應對機制，可能導致公司不能依照風險的管理層級，有效配置人力和資源，合理管控和評價公司存在的全部風險。

針對此問題，公司將進行風險評估科研立項，補充完善公司風險信息庫，對風險進行分級、分層、分類、分擔，建立分層級的風險管控策略和風險應對機制，在確定風險管理關鍵控制環節和關鍵崗位的基礎上，平卻管控責任和評價各項風險。

（二）評價結果評比

公司目前尚未將內控評價結果納入各分子公司、各部門的績效考核，原因是目前的打分評比方法，不能客觀比較不同規模大小、不同發展階段（如生產期和基建期）、不同業務類型（如煤炭生產企業和鐵路運輸企業、境內外企業、復雜業務與簡單業務企業）企業間內控發展水平，這在一定程度上影響到內控的貫徹執行和內控評價的效果。

針對此問題，公司正在考慮對風險評估和內部控制進一步深化，制定一套具有科學性、客觀性、可操作性、可比性、適應性的評價標準和辦法，對各分子公司、各部門的評價結果評比，在此基礎上，逐步過渡到對評價結果考核。

（三）評價指標定量化

公司目前使用的評價標準主要是定性指標，缺乏定量指標，例如對關鍵控制點：“公司在制定戰略規劃目標和指標時，是否明確規定所需資源支持以及未來所需獲取資源的范圍、重點、計劃”進行自我評價時，目前可選的答案是“是”和“否”，在選擇“是”時，不能反映“是”的程度，當連續兩年都選擇“是”時，也不能反映出公司針對此關鍵控制點的管控水平提高了沒有，提高了多少。當不同的兩個分子公司都選擇“是”時，也不能反映這兩個分子公司針對此關鍵控制點的管控水平的差異。

目前公司一是調整評價指標，減少定性指標，增加定量指標；二是在不得不使用定性指標時，增加定性指標的梯度選擇，例如增加“差、較差、一般、好、較好、很好”等答案的選擇，并賦予不同的分值，以區別不同的管控水平。

第5篇：風險管控原則范文

隨著各類風險管控體系的發展，相關風險評估、管控方法越來越專業，但僅有少數歸口管理部門對此全面了解，導致生產風險、內控風險、廉政風險的相關要求未能有效體現在日常工作制度中。未有效利用信息化手段管理。最新的制度只存在于過往的發文中，或是部分員工的資料文件夾中，企業員工對于不經常使用的制度難以查閱。

新型管理制度體系設計方法

現代企業管理行為針對多個管理因素實施，注重多維的立體式協調處理。現代供電企業的管理決策通常要考慮管理目標、風險管控等多方面的因素。管理制度體系建設除考慮上述因素外，還應明確制度的管理對象和范圍、體系結構、制度的展現形式等。

制度體系的管理目標

在制度建設前，應該明確相應業務的管理目標和策略。同時，各類制度的管理目標應一致。通常，制度體系建設應遵循企業發展戰略方向，其宗旨是確保實現企業戰略所既定的管理目標和戰略選擇，從而確保所有管理制度方向一致。為確保制度對戰略的承接，在制度審核階段，應組織相關人員進行評審。

制度管理的對象和范圍

制度管理的對象是業務，主要規范各管理層在業務中的職責范圍、工作程序和方法。所以，在明確企業需要哪些制度前，首先要理清企業有哪些業務。根據業務范圍的大小，分為業務領域、一級業務、二級業務和業務事項。按照制度與二業務對應、業務事項與業務流程對應的原則，明確企業需要哪些制度和業務指導書。

制度體系內部結構

根據供電企業業務特點，制度體系結構設計應遵循以下幾個基本原則：制度應彼此獨立、全無遺漏；制度體系應具有清晰的邏輯框架；制度之間應緊密聯系與配合，形成一個有機整體。根據供電企業的業務特點，劃分了電網企業的三大核心業務，即管理資產、傳送電能和服務客戶。圍繞這三大核心業務，有六項綜合管理職能和五大支持職能（見圖1）。

制度的內容

通過對供電企業已有制度的梳理，結合同國家標準、法律的比較，制度應包含以下幾個方面的內容：制度信息表、總則、引用文件、術語和定義、職責界面、管理內容和方法、附則和附錄。同時，還應清晰地展示業務管理流程，對每個流程節點的業務指引和管理要求進行詳細闡述。流程圖和表單中都包含有具體的崗位信息，通過對崗位相關流程的梳理，可形成職責手冊、崗位手冊等（見圖2）。

制度體系的風險管控措施

南方電網公司建立了多套比較完善的風險管理體系，如安全生產風險管理體系、內控管理體系、廉政風險管理體系等。制度體系建設時，應充分考慮風險防控措施。比較簡便的方法是，將這些比較成熟的風險管理體系融入到制度體系中。具體做法是，在制度編制前，由風險管控部門提示各類制度應防控的業務風險及其應對原則。制度編制完成后，再由風險管控部門來對制度中的管控措施進行審核。制度質量控制制度過程中，應組織企業負責人、戰略制定部門、制度相關方共同參與制度評審。一方面通過戰略承接性審查，提高了制度質量和可操作性，避免了制度起草人員的專業局限性，確保了制度對企業戰略的承接；另一方面通過評審、討論，協商接口標準，細化橫向協同的業務流程，在制度出臺前達成廣泛共識，確保制度編制時充分考慮多方利益，避免“違法制度”、“尋租制度”、“打架制度”的出臺。制度體系信息化管理按照無紙化辦公的發展趨勢，紙質版的制度既不方便應用，也不利于及時更新調整。應該用信息化手段對制度體系進行管理、維護，并提供制度的擴展應用。某供電企業建設的制度管理系統，包含了制度總覽、基本查詢、高級檢索、知識庫管理、意見反饋、制度評價以及系統管理七個模塊，具備的功能包括檢索、查詢、日常更新等基本功能，另外，還具備展示制度體系的拓撲結構、形成制度間的引用鏈接關系以及建立制度與風險管控要求的對應關系等高級應用功能。

結論及建議

第6篇：風險管控原則范文

一、財務風險管理的特點

企業在生產經營管理活動中，會面臨一定的財務風險。財務風險主要是指企業在籌資、流轉及資金回收等過程中面臨的機會損失。財務風險管理具有系統性、動態性、連續性和循環性的特點。系統性是指財務風險管理是事前預防、事中防范和事后管控等系統化統一體，對財務風險的管理與控制也是在系統環境的影響之下；動態性是指財務風險的管理手段需要依據財務風險的種類及其發展性特點，進行動態、靈活地應對；持續性是指財務風險管理涉及籌資、流轉及資金回收等多個業務流程，是持續發展，不間斷的管理應對體系；循環性則是指財務風險管理并非可以永久消除、一勞永逸，而是循環發展，不斷變化的過程。

二、加強水電投資企業財務風險管控，提高財務管理的意義

（一）改變了水電投資企業發展重效益、輕管理的格局，提高了資金的利用效率

水電投資企業面臨的財務風險有其自身的特殊性，這主要表現在水電施工企業的前期投資大、負債率高及回報周期長等。長期以來，為有效控制水電投資企業的成本，水電投資方一直將利潤率作為衡量發展水平及經濟效益的有效指標。但只注重利潤，而不關注管理，尤其是財務風險管理，一直是水電投資企業面臨的重要問題。加強水電投資企業的財務風險管理，可以及時發現投資運營中不利因素，將潛在風險損失降到最低。此外，對其企業財務風險的有效管控，還提高了資金的利用效率。水電投資企業根據投資回報率，建立相應的風險評價體系，并將當前收益與未來收益進行對比，從而選擇合適的路徑將相關的資金流投入到水電投資企業的運營發展中，獲得良好收益。

（二）有效降低了水電投資企業的財務風險，有利于建立完善的財務體系和資金管理機制

財務風險的管控一直是水電投資企業財務管理過程中的重點與難點。水電投資企業的財務管理風險表現在籌資過程中的機會成本、投資興建過程中的壞賬及人為操控及投資活動完成后的利息損失等。加強水電投資企業的財務風險管理，可以通過建立完善的財務管理體系，將風險水平控制在預定的范圍之內。當然，完善的財務體系不僅包括財務風險管理機制，還應體現在財務風險管理制度、財務風險管控人員等方面。水電投資企業財務風險管控中最重要的方面就是對資金，尤其是流動資金的管控，而財務風險管理機制的有效運營，也會對建立科學合理的資金管理機制產生作用。

（三）加強水電投資企業財務風險的管控有利于強化對單位收益分配的評價

水電投資企業的收益分配在我國法律上已有明確的規定，會計法及相關的會計準則也對企業的收益分配進行了有效的限定，如必須在特定年限內計提法定盈余公積，其次計提任意盈余公積，然后再允許向投資者分配利潤等。加強水電投資企業財務風險的管控，就是本著謹慎性的原則，在對單位收益?M行分配的過程中，充分考慮投資過程中的潛在風險，而不是為了美化財務報表、虛增利潤率，向利益相關者進行不合程序的收益分配。加強對單位收益分配的評價客觀上會產生兩種作用：一是通過建立有效的“風險―收益”評價體系，合理評價水電投資企業的投資行為；二是保障水電投資企業的運營發展，科學管控風險，并可以進行有效率的再投資行為。

三、構建水電投資企業財務保障機制，提升水電投資企業風險管控水平的舉措

（一）提高水電投資企業財務風險防范意識，建立和完善水電投資企業財務管理體系

當前，水電投資企業要建立有效的財務風險管理機制，一是要提升風險防范意識，另一方面建立完善的財務管理體系。具體來說，提高水電投資企業的風險防范意識，就財務管理人員來說，要對水電企業施工產生的財務活動，尤其是資金活動進行合理管控，對可能存在的各種風險進行評估，提升應對財務風險的意識；就水電投資企業管理層來說，為降低財務風險，必須重視財務管理工作，提升財會人員的風險防范意識，并通過企業研討和管理培訓等形式將風險防范有效實施。此外，實現對水電投資企業財務風險的有效管控離不開體制機制的建設。建立和完善水電投資企業的財務管理體系，就是要將財務管理、風險防范及財務監督等有效結合，通過制度化規定、多元化形式和規范化行為將水電投資企業的財務管理控制在相對較高的水平之上。

（二）拓展水電投資企業的籌資渠道，建立多元化的籌資機制，增加風險管控建設支出

有效管控水電投資企業的財務風險，其重要體現是優化其籌資方式。水電投資企業的投資成本一般較大，負債率相對較高，負債水平從20%-80%不等，且規模越大的水電企業其負債率也往往越高。為獲得水電項目投資所需的現金流，水電投資企業經常會發生籌資行為，向銀行等金融機構融資是絕大多數的水電投資企業面臨的選擇。但從銀行等機構取得發展資金具有很大的限制性，且渠道單一，因此必須充分利用債券籌資、票據籌和其他形式的籌資方式，以實現水電投資企業籌資方式的豐富多元。當然，還要充分考慮政策的可得性，利用水電企業專用款等積極解決企業的籌資難題。此外，還要注重增加風險管控建設支出，將風險防范成本納入財務管理的總成本之中，通過建設風控崗和管控準則等對水電投資企業進行有效的財務風險管理。

（三）深化水電投資企業的財務風險管控觀念，并有效規范財務管理活動

水電投資企業當前面臨的突出問題是財務風險管理意識薄弱，未能對前期籌資、中期運營及后期評價與監督等各個環節進行有效規范。為此，水電企業管理層要注重深化財會人員的財務風險管理觀念，并結合項目的實際發展狀況進行理念的轉移。為有效規范水電投資企業的財務管理活動，對于企業發生的前期籌資行為，要注重識別機會，盡可能降低項目成本，并將籌資風險指標納入到財務評價之中；對于企業發生的中期運營發展流程，要注重對現金流的管控，并根據資產負債率等指標合理確定其運營風險等級；對于企業發生的后期評價及監督，要建立科學合理的財務管理體系，并根據“收益―風險”對等的原則對水電投資企業的項目投資行為進行評定。

（四）創新水電投資企業財務管理領導體制，引進財務風險管控人才，提升管理專業化水平

水電投資企業通過設立總會計師職位，實現了財務管理的有效性。為建立相適應的財務管理體制，各水電投資企業應盡快建立總會計師負責制，以制度形式確立總會計師的經濟責任。通過這項改革，建立全面的內部管理框架，對水電投資企業建設發展意義重大。此外，水電投資企業應加大人才引進力度，將高素質和專業化的財務風險管控人才投入到水電投資企業的財務管控活動中，如將風險管理與控制方面的專家引入水電投資企業的再投資環節，從事企業收益的界定和戰略的規劃。

第7篇：風險管控原則范文

【關鍵詞】地鐵運營；安全風險；運營管控；策略；

中圖分類號：U231文獻標識碼： A

一、前言

隨著城市經濟建設的發展，城市人口數量也在逐年遞增，然而地鐵作為城市人通運輸的主要渠道，在日常的運營中面臨著十分巨大的風險。近幾年頻頻發生的地鐵事故，如深圳地鐵三號線地面塌陷事故、深圳地鐵五號線工地坍塌和深圳地鐵五號線風井坍塌事故事故等，不僅造成了重大的人員傷亡和資金損失，也間接證明了地鐵安全運營的風險大這一點。但人們對地鐵的需要不可否認，因此關于地鐵運營風險的分析與管控策略的研究有著很大的價值和意義。

二、地鐵運營風險管控概述

地鐵風險管控指的是地鐵風險管理人員通過地鐵日常運營中各方面的情況進行假設，并分析各種各樣風險事件的發生幾率。基于四項風險基本控制理念（風險回避、損失控制、風險轉移和風險保留）下，對各種各樣風險事件作出相對應的預防策略和緊急應對策略，從而減少地鐵運營風險事件的發生和發生時造成的損失，提高地鐵運營過程的安全系數，進而實現地鐵日常安全運營。要求相關部門以鐵的手腕、鐵的紀律、鐵的面孔來抓安全工作，始終堅守“沒有安全就沒有運營”的理念，落實各項運營安全工作措施，打造安全地鐵[1]。

三、地鐵運營安全管控的發展現狀

我國首次提出重視地鐵運營安全風險是在《安全生產法》頒布之后，因當時的地鐵運營安全風險管控仍然處于起步階段，同時由于對地鐵安全風險管控的基本理念不全和相關技術設備較為落后。且在車輛、線路、機電、土建系統方面采取的是人為評價，地鐵運營設備需要人為檢修，因而容易造成風險事故；然而隨著互聯網的普及，地鐵運營設備也跟隨潮流進行自動化改革。另一方面，人口基數大是我國的主要特點之一。因而城市內眾多人口數不僅給城市內交通帶來很大的困擾，也加重了地鐵安全運營的負擔，即便處于科技自動化的地鐵運營設備下，也存在著很大的風險。香港地鐵運營安全風險管控值得一提，當地遵循ALARP原則，在地鐵運營風險管控方面的技術水平與國際水平持平，值得我們人數研究和學習。如香港地鐵的安全經理崗位設置及其職責、風險防范以及數值分析、預警機制和處理程序等。香港地鐵先進技術給香港地鐵運營帶來了安全經濟、高效舒適的運營環境，切實貫徹可持續發展戰略。

四、地鐵安全運營風險管控存在的問題及其風險風險評估

（一）地鐵安全運營風險管控存在問題

由于我國地鐵運營正處于比較薄弱的發展階段，因而會存在許多方面的安全風險因素，以及存在問題，目前，我國的地鐵運營風險管控與發達國家的地鐵運營風險管控相比依舊存在著較大的差距，主要體現在以下四個方面。其一，相關技術工作者只注重于局部風險，沒能全面考慮整個運營過程中的風險；其二，目前各城市的地鐵運營風險管控多數采用“歸納法”對地鐵運營的風險進行評測，該方式較為被動，缺乏對未知因素的的預測，不能適應實際情況多變的需求看，其三，地鐵運營風險管控缺乏長期性的實施機制，在地鐵運營風險管控方面不能根據實際情況的變化做出最合理的對應策略；其四，缺乏系統，科學的風險管理理論方法指導，缺乏科研項目投入，影響地鐵安全運營。

（二）地鐵安全運營風險評估

影響地鐵安全運營的因素主要包括人（乘客、工作人員等）、機（供電系統、車輛系統、通信設備、排水設備、輔助設施等）、環（自然環境、社會環境等）管（管理制度、管理者職責體系、安全投入等）四個方面的社會因素。因而，地鐵運營相關工作者可通過收集相關數據并綜合分析后歸納總結出發生事故的概率與事故后果，以及運營事故發生的可能性與嚴重程度，即地鐵運營系統的事故風險。并把數據結果作為對風險事件進行實質性剖析的基礎，分析風險事件進行等級評定，并考慮其鏈條效應，確定風險時間是否對乘客造成致命的威脅，從而根據實際運營情況制定風險事件發生時，能根據不同環境和條件采取對應的救援策略。不僅有效防范風險同時節省資源產生事半功倍的效果，還有效實現乘客在候車――乘車――出站這一過程中對自身生命財產的保障，并爭取在規定時間內將乘客安全送達目的地[2]。

五、我國地鐵運營安全中的風險管控策略

為提高我國地鐵運營安全系數，解決地鐵運營目前所面臨的問題，可從以下幾方面進行著手進行。

（一）建立新型地鐵運營風險管理體系

引進國外先進地鐵運營風險管理模式，并與國內地鐵運營風險管理模式相互比較并歸納總結出優勢，取長補短，建立新型地鐵運營風險管理體系。實現嚴格設計并監督執行地鐵運營中風險測評工作，提升測評工作的細致度和精準度的目標，盡最大努力減少安全干擾因素，將安全風險降到最低。

（二）完善技術指標

先進技術指標是地鐵運營安全工作的重要支柱。應綜合分析國內外各地鐵運營風險管控工作經驗，針對當地地鐵安全風險隱患，進行定量分析，合理規劃地鐵施工與檢修，加強地鐵運營系統的建設同時強化技術論證和過程控制管理并進行全面監控，堅持創新的原則，突破各方面工作的困難，切實保證地鐵運營安全工作可持續穩步發展，從源頭控制風險事故發生。

（三）貫徹“預防先行”的核心

安全工作是地鐵安全運營的核心，可通過采用先進地鐵運營安全風險監控系統，對整個運營過程進行分階段管理，并將風險事件的發生進行預警分類，并對特殊環境下的安全風險進行評估管理，提前做好風險事故發生的準備，避免事件發生后在疏散過程中發生混亂從而引發相互踩踏現象。

（四）強化責任和意識

城市地鐵運營相關主要負責人對地鐵運營中存在的安全風險負有首要的責任。地鐵相關工作者制定科學、合理的規章制度，加強地鐵檢票安檢，預防類似昆明槍擊事件發生，減少不必要的傷亡和損失。此外，地鐵的安全運營離不開每位員工的努力，只有領導和員工相互扶持，共同提高安全意識，責任意識，才能營造“運營安全、乘客安全、員工安全”的文化氛圍。

(五) 推動現代化管理

在加強自動化技術的同時，應跟隨國際同行業安全風險管控最新動態的變動而變動，合理引進新型現代安全生產管控的方法并加以改良應用。在建設過程中，應注意風險事件的查處，被動型風險事件的管理方法、主動型風險事件的處理轉變等。將傳統經驗型地鐵運營管理模式轉變為規范化技術型管理模式，從而提高運營安全管理水平。

六、總結

面對我國經濟建設飛速發展以及人口劇增帶來的新挑戰，城市地鐵領導者應該清楚認識影響地鐵運營的風險因素以及存在問題的根本所在，通過實踐探索地鐵運營風險管控規律，綜合分析后建立并完善有效的地鐵運營安全管理體系，不斷提高運營安全管控水平。從而生針對性的在根本上消除安全隱患，防止事故發生，打造以安全為主、科技為輔、高效可靠的現代化地鐵。

參考文獻

[1]曾鐵梅,侯建國.地鐵營運風險管理初探[J]. 武漢大學學報(工學版). 2009,06(06).

第8篇：風險管控原則范文

1.1資金管理問題

目前，房地產行業已經成為我國市場經濟的支柱產業，在房地產開發的過程中，資金是非常重要的。從2014年開始，房地產企業的資金狀況直接進入“一落千丈”的局面，除了融資難、融資渠道有限等因素外，房地產行業整體低迷、業績下跌以及回款難也成為重要原因，這些問題嚴重束縛房地產企業的發展，有的甚至會使企業進入破產的境地。

1.2施工項目管理問題

1.2.1工程預結算管理方面，目前較多企業在工程項目預算管理極不規范，預算編制缺乏依據，預算管理意識淡薄，部分工程項目預算管理體制不健全，導致工程成本浪費與流失嚴重，使工程項目預算達不到預期的效果；工程預算監督不到位，預算監督執行力不強，預算監督形同虛設，結果造成一些部門負責人盲目使用資金；預算編制缺乏準確性和科學性，工程項目預算無法對生產經營活動進行全面的控制，不能確保預算目標的實現。

1.2.2工程承包與分包的問題，對于房地產行業，工程承包和分包的現象是十分普遍的。在分包的過程中，很有可能將工程分包給不具備相應資質條件的施工單位，一旦出現這種情況，很可能會影響工程的質量和進度；同時，也可能出現人身安全事故，給企業帶來各種不良的安全隱患。

1.2.3風險管控方面，缺乏風險管控意識，不能全面識別本企業存在的各種風險，對風險的分析不到位，一旦出現風險，應對風險的措施采取不恰當，不能及時、全面地處理風險，給企業帶來巨大損失，嚴重的甚至會導致企業倒閉。

2房地產業內部控制的原則

2.1重要性原則

企業內部控制在兼顧全局的基礎上，要分清重要事項和重大風險業務單元，制定出更嚴格的措施，加強控制管理。對房地產企業來說，工程質量和人身安全事故是企業的重要事項和重大風險業務單元，對于這類事項要實行集體決策和聯簽制度。

2.2制衡性原則

房地產企業在公司治理結構、機構設置與分工、業務流程等方面要相互制約、相互監督、相互制衡。比如工程施工部和工程質量部要分別設置兩個科室，由不同的兩位副總分別管理；材料的采購與驗收部門要分開設置等，也就是說完成某項工作要由互不隸屬的兩個以上部門來完成，以便形成互相監督、相互制衡。

2.3成本效益原則

企業內部控制要講究實施成本與效益，忽略成本的控制是無意義的控制。企業內部控制建設必須全面考慮投入與產出效益之比，有些控制工作可能會影響工作效率，但能夠防范風險的發生，這種控制對企業來說仍然是必須的。

3加強房地產企業內部控制的策略

3.1加強企業資金管理與控制，建立科學規范的預算制度和體系，積極規避財務風險

資金是企業的血脈，必須嚴格控制資金流入和流出，結合本企業的實際情況，從內部、外部多方位、多渠道籌集資金，保證支付能力和償債能力。企業應該在本年末對下年的資金進行全面的預算，嚴格按預算籌集、使用資金，嚴格按照預算的程序和審批權限管控資金，將資金管控貫穿于企業的各個環節，并實行預算與業績考核的無縫連接，做到節約有獎、超支有罰、獎罰分明的管理考核體制；對于確實需要超出預算的支出，應該按照預算的審批程序和權限，逐級報批調整預算，使企業資金管控科學合理。

3.2提高現場管理人員和技術人員的素質，嚴格控制分包工程的質量

房地產企業與一般的工業企業有本質的區別，它的產品金額較大并涉及到民生，一旦出現問題，給企業、國家、人民都會帶來巨大的損失，這要求房地產企業從業人員要有高度的職業操守和專業勝任能力，在工作中要恪盡職守，勤勉盡責。公司對工程總承包商在進行工程分包時，要對分包工程的承包公司的情況、施工人員的素質和技術水平有所了解；作為總承包商應要求分包公司做好其公司人員的培訓工作，提高其員工的技術水平和人員素質；如果總承包方認為分包公司人員管理達不到其要求，也可向該公司安排專業人才進行管理施工，以確保工程質量。對于分包出去的工程，嚴格按照工程預算書規定使用的材料，對不達標的材料堅決予以退回，同時還要加強施工過程中工程量的監督，決不允許偷工減料；還要聘請專業的監理公司，對于技術標準要求比較嚴格的部分，要有監理公司監督管理；在有效監督施工質量的同時還要督促施工效率，減少怠工、費工現象，有效地縮短工程工期；企業可結合施工現場和施工單位的實際情況，綜合考慮各種影響因素，并制定出合理的方案，總承包方也可適當地給予技術支持和相應的獎懲制度。

3.3建立全局風險意識，全面識別企業風險，建立風險應急預案

風險是未來一個事件的發生或不發生的可能性給既定的目標帶來的影響。風險無處不在，只要一個事物存在就會面臨種種風險，房地產企業亦如此。所以，房地產企業上至高層，下到普通員工，都應該有較強的風險管理意識，尤其是高層應及時全面地向全員灌輸風險管理思想，對工程質量、人員安全等各業務層面采用行業風險組合清單、職能部門風險匯總等辦法進行風險識別，在風險識別的基礎上對風險發生的可能性和影響程度進行分析與判斷，結合房地產企業的實際情況，合理選擇風險應對策略并不斷調險應對策略，企業還需建立重大風險預警機制和突發事件應急處理機制，明確責任人員，規范處理程序，風險應急預案，一旦出現問題及時處理解決，減少企業資產、聲譽等各方面的損失。

3.4結合本企業實際，建立健全內部控制制度和內部控制體系

內部控制是一項系統工程，建立和實施一套統一、高質量的內部控制體系，有助于企業提高內部管理水平和風險防范能力。企業應當結合本企業實際，建立董事會、監事會、經理層、內部控制部門、審計部門、財務部門等良好的內部控制架構體系，各部門職責分工明確，能夠相互制衡；在業務層面上，內部控制要涉及到企業的方方面面，每項業務都要有科學合理的管控制度，使企業整個管控過程不存在空白點；對重大項目的招標、重大人事任免、重大責任事故的處理要按規定的程序和權限實行聯簽制度，任何人不能單獨決策或破壞聯簽制度，使企業內部控制制度起到積極有效的作用。

4結語

第9篇：風險管控原則范文

【關鍵詞】戰略管控型集團 風險管理 資本 規避

戰略管控型集團是指集團母公司為了實現集團公司集體戰略目標，而采取監督、指導下屬企業開展戰略規劃和各項營運執行的一系列管理模式。對于公司的運行來說，很多風險的產生都是來自于外部因素，但是公司不合理的內部結構與管理制度也會產生風險，無論是外部風險還是內部風險，都需要企業不斷進展制度調整與優化，以此才能更好地對風險進行抵御和防范。

一、戰略管控型集團在經營中面對的各類風險

（一）企業內部的管理風險

一方面，如果母公司對子公司的控制過度，隨意對子公司的資金進行調配和剝離，則會降低子公司應對風險的能力，同時也會降低子公司的經營積極性。但是另一方面，如果母公司對子公司的管控過于松懈，子公司又會不顧母公司情況擅自進行經營決策，則可能導致母公司陷入危機。一般來說，母公司對子公司的控制都是來自于對股權的持有，卻沒有系統的激勵與監督管理制度，加大了對子公司進行正確控制的難度。再加上母公司自身的財務人員與管理人員專業勝任能力不足的情況，就會產生一系列的情況與問題。

（二）戰略方面的風險

企業的母公司在對子公司進行控制的過程中，戰略的布置是其中需要注意的重要管理環節。在企業戰略的布置中需要考慮的風險情況是多方面的，一方面企業外部環境的不斷變化，如政策改變、原材料價格變化、宏觀大環境的改變、社會人文情況的變化等等，這些外部因素，企業本身是不能或難以做出改變的，假若戰略決策不正確，企業就會錯失機遇乃至難以實現持續發展的戰略目標。與此同時，企業的戰略規劃決定著企業的預算分配、經營方式選擇，以及企業整體資源的配置等。母子公司之間雖然經營目的相同，但面對的市場情況和各自的經營能力和具體利益完全不同，在實際運行中，就會產生各種問題。

（三）財務預算中的風險

現階段，很多企業經營風險的產生原因就是來自于財務預算中風險控制工作開展得不夠到位這一方面。財務核算作為企業衡量內部情況的重要手段，同時也可有效對其經營活動進行管理與指導。在戰略管控型集團的管理中，母公司對子公司的監控與管理，最重要的手段就是通過衡量子公司的財務預算報告，來對子公司的經營情況進行監控，再以此制定相應的決策方案。因此企業可在財務核算中強化風險管理，然而現階段很多企業在這一方面的開展力度均不夠理想，造成了經營風險。

（四）公司資本運作中出現的問題

資本的價值就在于運作，不能運作的資本也就不能發揮其應用的作用。所謂資本運作，就是對集團公司所擁有的一切有形與無形的存量資產，通過流動、裂變、組合、優化配置等各種方式進行有效運營，以最大限度的實現增值。其方式包括作為抵押，向外出租，拍賣等等運作方法。就戰略管控型集團的特殊情況來看，母公司一般沒有實體業務，在資本的各類操作中，資金的各類融資投資行為都有可能帶來風險。對于資本的運用來說，母公司要對投資的情況加以明確，做出正確的投資決策，而子公司也要做好投資的可行性報告與實際情況的調查。如果子公司工作不認真，沒有確鑿地對市場情況進行調研，就可能導致投資出現損失。

二、戰略管控型集團進行風險管理的要點

（一）對風險的識別

如何在錯綜復雜的經營活動中對風險進行有效識別，是風險控制的首要任務。一般來說，外部風險是來自于企業外部環境，如市場環境，宏觀經濟，貨幣政策等因素的變化，這就需要企業的有關人員強化重視力度，加強對外部情況細微變動的關注與預測。企業雖然不能對這些風險做出改變，但可以采取一定的風險管理措施及時識別風險、評估風險、從而才能采取有效的防范對策加以糾正。另外一些內部風險，比如說企業的業務經營中出現的經營風險，或者企業因投資不當造成經濟損失，這些風險是可以被管理和處理的。因此企業財務人員需要加強對自身情況的管理和監控，發揮財務報告的作用，對企業的財務情況做出正確的衡量與評判，才能在風險發生之前加以預測和對其情況的衡量。

（二）對于風險進行衡量

在對風險進行風險管理之前，需要財務人員來對風險構造數學模型和進行風險數據的估算。利用數學方法對風險發生的可能性、風險可能造成的損失影響、企業抵御風險的可能性作出判斷。企業最主要的衡量風險的數據來源就是財務報表的各項數據，比如資產負債率，流動比率，速動比率等，如果這些數據由于企業的不當經營行為而產生異動，那么風險就有可能發生。與此同時，對于市場的各類調查報告的數據，比如市場占有率等也是非常重要的。分析出這些數據后，就能夠對風險的情況來進行比照和衡量。首先是要與企業本身的過往數據或者同行業其他的企業數據進行比對，確定風險的程度和可能性，再對企業面臨的財務風險建立列表，才能確定風險管理工作的目標。在這個運算過程中，可以采用風險矩陣和風險參數的計算公式，對發生概率及危險性性進行估算，根據預算結果，盡快制定對策，避免企業陷入到危機之中。而對于發生可能性不大但危險性很大的風險，要做好備案與記錄，從而在實際發生風險時可以加以應對。對于經常發生但是危害不算太大的危機，就要完善企業內部的管理方法與工作模式，減少這些危機的危害。

（三）母公司與子公司之間加強溝通管理，制定完善的管理制度

對于戰略管控型集團公司來說，母公司與子公司之間地域分隔較遠，彼此之間經營環境，市場情況等區別都很大，如果子公司相關的財務報告不夠及時與準確，就會對母公司的決策造成影響，最后導致母子公司都產生經濟上的損失。

在進行母子公司的協作與溝通的時候，要本著母子公司互相協作，實現共同價值的原則，為了實現這種原則，一方面要明確母公司的戰略定位，究竟是關注于資本的增值還是市場占有和技術能力的成長。另一方面對于子公司的業務能力和在母公司總體戰略中的地位和作用也要加以明確，只有在明確了這些原則的基礎之上，母公司對子公司的管理才能正確進行。

在管理的具體工作中，母公司一方面要做好對子公司的監管工作，對于子公司的管理、人事、財務等情況需加強了解，制定管理辦法并獲取準確無誤的信息。同時要讓子公司明確財務管理不能僅僅是為子公司管理者所服務，還要服務于母公司。在對子公司的管理過中，要賦予子公司一定的自主性，但又不能過于放縱。另一方面，子公司也要注意自身的信息匯報與報表制定工作，在財務審計與內部控制方面不斷加強。

（四）風險的控制與回避

風險的回避要根據企業所處的客觀環境來具體分析確定，針對戰略管控型集團公司的運行來說，母公司與子公司的戰略目標可能不同，市場與資金情況也存在著差異性。在子公司進行風險管理工作時，一方面母公司要協助子公司建立完善的風險管理與監督體系，防范風險來自公司自身內部。同時母公司也要對子公司的財務情況來進行支援，避免出現由于子公司資金不足而無力規避風險的情況，最后母公司對于子公司的市場和業務情況也要進行監督。子公司涉及的業務與市場如果已經出現了風險，子公司卻又并未發現這一點的話，那就需要母公司來對子公司的業務行為做出糾正。風險的管理包括許多方法，如利用資本市場進行風險規避，或者改變經營手段進行風險控制，在風險管理的過程中要根據實際情況來進行活用。

以某化妝品公司為例，其子公司設于東南亞與美國等地，生產多種類型的中高檔化妝品。近日其市場情況發生變動，某主銷產品的質量與聲譽出現了問題。首先，企業要進行一定的風險分析，對這個風險可能的解決方法與造成的損失做出評估，同時對企業內部引發該問題的原因進行評價，在子公司內部進行管理和人員調動，加強生產規章制度，解決管理上的問題，然后對戰略情況做出更改，要么干脆放棄這個產品和市場，要么對風險的原因以及影響進行充分分析，充分調查市場，分析是在產品質量、使用效果、消費者反饋、還是在經營運作方面存在的問題，找出癥結，針對癥結采取相應的解決措施。

三、結束語

隨著世界經濟的發展與全球一體化進程的不斷深化，集團型企業不斷增多，就戰略管控型集團的情況來說，由于其母公司要對多個子公司進行管理，這也意味著在經營過程中會遇到更多的財務風險，在戰略管控型集團的風險管理之中更要注重對子公司的實際情況，加以充分分析、評估、監督，在此基礎上做好相應的風險管理工作。

參考文獻

[1]魯俊杰.戰略管控型集團風險管理研究[D].石家莊經濟學院，2013-06-01.

[2]周鵬燕.企業風險財務管理研究[D].長江大學 2013-05-01.