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第1篇：創業公司范文

【關鍵詞】 創業公司 估值方法 現金流折現法 市場法 適用條件

創業公司是指營業時間較短，還未產生利潤或利潤不穩定，公司預期的收入及利潤將大幅增長，可能為投資者提供豐厚回報的公司。創業型中小企業近年快速發展，在國民經濟的地位也越來越重要。國務院2010年提出要培育和發展戰略性新興行業中，企業大多數處于創業期，企業規模小、資產少、技術不成熟、利潤低，融資難問題突出。為改善新興行業創業型公司的融資狀況，國家大力支持中小銀行、小額貸款公司為其提供資金。同時，私募股權基金、風險投資基金、天使投資資金也迅速的發展起來。為量化和控制中小銀行與小額貸款公司的風險，保護投資者和創業者的利益，如何對新興行業創業型公司有效估值已成為一個重要的現實問題。

一、創業企業估值方法簡介與比較

創業公司，作為一種非公開招股公司，其常見的估值方法包括以下三種。

1、重置成本法。該法是在現實條件下重新購置或建造一個全新狀態的評估對象（創業公司），所需的全部成本減去應計損耗來確認價值。此方法給出了最現實的數據，通常是以初創公司發展所支出的資金為基礎，用來確定估值談判的底價。然而資產法的缺點在于：沒有考慮與創業公司運營相關的所有無形價值，也沒有考慮到預期收益增長的價值。因此資產法通常會低估創業公司的價值。

2、現金流折現法。該法是以合理貼現率計算預測現金流的總現值方式來確認創業公司價值。通常依據不同的公司發展和總體經濟預測，把未來現金流分為多個階段。在預測現金流時，需要考慮創業公司的行業前景、競爭對手、政策影響、成本因素等。在處理合理貼現率時需要考慮行業特點和公司所出創業時期（種子期、中期、晚期）。此方法基于公司未來的經濟表現，正確地反映了創業公司絕大部分的價值，通常是創業公司最有效的估值方法。此方法的缺點在于預測的參數過多，其結果準確性受影響。

3、市場法。該法以已有可比上市公司或可比近期交易為參照，根據對比差異調整其定價乘數后，套入創業公司的各項基礎財務指標（如：利潤、現金流、收入、賬面值等）得出公司估值。此方法較為簡單且容易操作，但其難點在于如何找到合適的參照，需要大量的實際數據;對可比上市公司與創業公司、可比近期交易與標的交易的差異性評價，及其對應的修正也是其難點。此方法不適用于特點獨有和有大量無形資產法的創業公司。

二、創業公司估值實踐

創業公司估值的步驟：步驟1：根據項目特點和估值方法適用條件，選擇使用一種或多種估值方法，需由評估人判斷相關估值方法適用條件。如：歷史盈利，歷史股利，現金流狀況，所處行業等。步驟2：根據確定的估值方法確定相關參數和變量，需要對創業者提供的相關數據做修正。步驟3：根據上述估值方法的模型和相關參數，計算項目估值。步驟4：對各方法的估值結果進行組合。最終估值結果需給出估值區間、估值平均數、估值中位數、標準差、估值加權平均數（權重確定方式待定，若發生影響估值效果模型的注意事項，則應減小相應方法的權重）。步驟5：對估值結果進行修正，包括：主要創業者和已有投資者信用情況、現金流情況、是否有法律糾紛、創業管理者能力、項目相關專利和特許經營權（壟斷性和非可復制性）、成交條款、公司控制溢價等。

由上述步驟，創業公司估值（加權平均價值）可由以下公式計算：

v=■？棕ivi+■Ai？孜i

s.t■？棕i=1

其中，v為創業公司價值，？棕i為第i種估值方法權重，Ai為表示修正條件的虛擬變量，？孜i為修正幅度。

？棕i=？棕i（？鬃■■，？鬃■■，……，？鬃■■）。其中，？棕i為？鬃■■的函數，？鬃■■為表示第i種估值方法的第k條模型注意事項的虛擬變量。

1、現金流折現法（DCF）。DCF根據現金流形式的不同分為以下三種方法。

（1）股利貼現估值法（DDM）。該估值法認為股票內在價值，可以用股票每年股利收入的現值之和來評價，其基本公式為：v=■■其中V為每股股票的內在價值，Dt是第t年每股股票股利的期望值，r是股票的期望收益率。模型適用條件：投資標的公司有發放股利記錄、投資標的公司股利與公司盈利有清晰的顯著相關性、投資者以少數股東的身份對項目進行估值（一般小于10%）。模型注意事項：建議采用3階段以上股息增長模型或H模型;最終的穩態股利增長率，應為本行業大型上市平均增長率或本國GDP增長率，也可使用比例乘數模型（市盈率P/E系數法、市凈率P/B系數法、市銷率P/S系數法等）確定最后階段的項目終值;貼現率r的確定對估值結果影響巨大，警惕使用較低的貼現率，其大小與風險成正比，創業公司通常風險較大，且公司越早期風險越大。

（2）自由現金流貼現估值法（FCF）。該方法認為公司的價值可以表示為預期自由現金流（FCF）的現值之和：v=■■，v為企業的評估值;n為資產（企業）的壽命;Bt為資產（企業）在t時刻產生的現金流;r為反映預期現金流的折現率。其中FCF可分為公司自由現金流（FCFF）和股權自由現金流（FCFE）。前者對應的折現率為加權平均資本成本（WACC），后者為必要股權收益率（Required ROE）。

模型適用條件：創業公司股利與公司盈利無清晰的顯著相關性;創業公司有歷史自由現金流，且現金流可預測，與公司盈利有清晰的顯著相關性;投資者以控股或大股東的身份、或以控制公司為目的，對項目進行估值（一般大于30%）。

模型注意事項：一般需提供預測財務報表（一般為未來3年），對會計準則理解要求高，需根據長期穩定原則對非經常性項目進行調整，且有較大管理層操縱可能;建議采用3階段以上FCF增長模型或H模型;最終的FCF增長率應為本行業大型上市平均增長率或本國GDP增長率，或使用比例乘數模型（P/E、P/B/、P/S等）確定最后階段的項目終值。貼現率r由項目的加權平均資本成本（FCFF模型）或股東預期收益率（FCFE模型）確定;需要警惕使用較低的貼現率，其大小與風險成正比，創業公司通常風險較大，且公司越早期風險越大。

（3）剩余收益貼現估值法（RI）。該方法把公司價值分為兩部分：當前股權賬面價值Bt和預期的未來剩余收益RIt的現值之和：v=Bt+■■。其中r為必要股權收益率，RIt=Et-（r×Bt-1）=（ROE-r×Bt-1），Et為t時刻凈利潤，ROE為預期股權收益率。

模型適用條件：公司無發放股利記錄;投資標的公司在當期及可預期的時期，有負的自由現金流;投資標的公司有清晰透明的財務報表（及預測財務報表）以及高質量的收入（以權責發生制會計準則判斷）。

模型注意事項：需提供預測財務報表（如未來3年），對會計準則理解要求高，需根據長期穩定原則對非經常性項目（管理層易操縱）進行調整;剩余收益RI最終將變為0，故其最后一項需注意RI模型中的剩余收益持續系數;貼現率r由股東預期收益率確定，對估值結果影響巨大，警惕使用過低的貼現率，創業公司越早期風險越大。

2、市場法。市場法根據不同定價乘數可分為以下四種方法。

（1）市盈率P/E系數法。公司每股價格P=E×P/E，E為公司每股凈利潤，P/E為可比公司或可比交易市盈率（調整后）。模型適用條件為：項目凈收益E需為正;收益E不出現劇烈波動，且其波動的原因可循;收益E未明顯被管理層操縱。模型注意事項：對trailing P/E和Leading P/E的選擇對估值有影響;注意EPS的季節性。

（2）市凈率P/B系數法。公司每股價格P=E×P/B，B為公司每股凈資產，P/B為調整后可比公司或可比交易市凈率（調整后）。模型適用條件：對輕資產及外包型項目慎用。模型注意事項：對凈資產產生重大影響的無形資產（如商譽）需減記凈資產;對無形資產的處理需考慮行業特點;考慮會計準則對資產賬面價值的影響，如FIFO/LIFO，表外資產，租賃，存貨等，使凈資產被管理層操縱;對trailing P/B和Leading P/B的選擇對估值有影響。

（3）市銷率P/S系數法。公司每股價格P=S×P/S，S為公司每股銷售額，P/S為調整后可比公司或可比交易市銷率（調整后）。適用條件：利潤率較為穩定的行業;特別適用無穩定的收益E的項目。模型注意事項：權重發生制對收入確認的影響（accounting accruals ratio）;利潤率對產品價格和原材料等成本價格的敏感度;對trailing P/S和Leading P/S的選擇對估值有影響。

（4）市現率P/CF系數法。公司每股價格P=CF×P/CF，CF為公司每股現金流，P/CF為調整后可比公司或可比交易市現率（調整后）。模型適用條件：運營現金流（CFO）為正;運營現金流（CFO）能清晰顯著反映公司運營和利潤。模型注意事項：投資后早期現金流通常未能產生;理論上應使用FCFE，但早期公司生產型投資巨大，FCFE長期為負值;不同會計準則對現金流的影響，如FIFO/LIFO，表外資產，租賃，存貨等，使現金流仍可能被管理層操縱;對trailing P/CF和Leading P/CF的選擇對估值有影響。

三、估值方法新發展與總結

由于創業公司估值的復雜性和其價值的隱藏性，新的估值方法在不斷被發現和發展，較為重要的有實物期權法和風險因素綜合法。

實物期權法認為投資創業公司的等價于購買了一份期權，其隱含權利為創業公司成功后獲得的巨大收益，初始投資額就是期權費。通過Black-Scholes期權定價模型可求出期權價值（公司期權），此方法充分考慮了創業公司的管理和決策等無形價值，且理論完善。其缺點為創業公司通常包含多種實物期權，需全部考慮，過多的假設和限制條件也使得估值較復雜，所以實物期權法未被普遍接受和運用。

風險因素綜合法從更大范圍分析可以影響估值的風險因素，計算其結果確定風險資本投資的價值，風險越小價值越高。其缺點是各風險的量化和權重較復雜，必須通過多次的修正，所以風險因素綜合法也未被廣泛使用。

本文通過介紹和分析創業公司估值的重置成本法、現金流折現法、市場法、實物期權法和風險因素綜合法，以及其適用條件和模型注意事項，給出了各估值方法的權重計算，最終得到估值的區間和加權平均數。需要特別指出的是，由于創業公司盈利的不確定性，任何估值方法都存在一些不足，使用多種方法得出的估值結果，其最大的意義在于給投資者和創業者提供了一個估值區間作為參考，公司價值的最終確定很大程度決定于投融資談判，以及宏觀微觀經濟等市場因素。

【參考文獻】

[1] Scott D.：Levine.Business Valuation Issues Related to Start-Up Companies[J].Willamette Management Associates，USA，2007.

第2篇：創業公司范文

1.在選聘人才上，投入更多時間

大部分創業者在人才招聘方面所花的時間都不夠。在確定公司理念并完成產品與市場的匹配（Product-market Fit）后，你就應該花1/3甚至是一半的時間來招聘人才。對于工作繁重的你來說，這聽起來或許有些不可思議，但為了公司的最大利益，你應該這么做。好的公司永遠都不乏優秀人才。

這是一件無法交給別人的事，你必須親自去尋找、了解這些人才。Keith Rabois（美國支付公司Square前任COO）認為，在公司達到500人的規模以前，CEO和創始人應該親自面試每一位候選人。

2.一開始，必須躬身力行

在招聘某一職位時，你必須先對這個職位有深刻的認識和了解，否則很難找到適合該職位的理想人選。有一個經典的例子，講的是一個技術型 CEO 決定招募一個銷售副總裁，原因是他自己不想接觸銷售工作。這其實是不可行的。首先，他必須親力親為，細致地了解公司的銷售要干些什么，在選出幾位候選人之后，再與董事會或投資人討論，并確定最終人選。

3.聘用聰明、高效的人才

無論招聘什么職位，候選人都必須具備兩個優點：聰明和高效，因為只有他們才能很快適應新的工作。具體而言，在招聘人才時，你可以與他們聊聊過去的工作，詢問他們所做過的印象最深和最成功的項目；可以了解他們如何安排一天的工作生活，以及過去一個月內做過些什么；可以在某一方面進行深入溝通，了解他在某一項目中的職責是什么；還可以了解和討論如何解決在所應聘職位上遇到的相關問題。

結合上述問題和對簡歷的提問，你基本可以對候選人的工作效率有一定了解。在經過一小時左右的談話后，你對候選人的智商也能有一定認識。如果你覺得面試結束后一無所獲，或覺得這場面試很無聊，這是個不好的信號。真正成功的面試應該像自然對話一樣，而不是你問我答的形式。

4.試用期至關重要

一般而言，僅僅通過面試是很難對某個人進行準確定位的。因此，在條件允許的前提下，可以讓候選人在正式聘用前先進入公司工作一兩天，其工資按合同工水平來支付，工作時間可以是晚上或周末。如果招聘開發者，就讓他試著為一個不太關鍵的項目寫代碼；如果招聘公關人員，就讓他寫一段新聞稿，并尋找合適的媒體報道新聞。這樣一來，你就能更好地了解候選人的工作能力，而候選人也能加深對公司的了解。

5.專注正確的物色人才的方法

通過正確的途徑來招聘人才，比如可通過你的人脈來物色人才。我所遇到的最優秀的人才大多是我的朋友或朋友的朋友。即使你覺得這些人并不一定愿意為你工作，你也要使出渾身解數去爭取他們，這樣做哪怕只有5%的成功率也是值得的。

我知道的所有成功的初創企業一直以來都是這么做的。當你確定一個人社交范圍很廣時，你應該跟進他，盡可能從他口中多了解人才信息。有時候，為了得到優秀人才，你必須不擇手段。不少真正優秀的人才從來不會主動找工作，所以你不應該把眼光局限在求職者身上。

如果借助求職網站和獵頭公司的效果都不理想，采取會議方式則是個不錯的選擇，例如開展一些技術對話來招聘技術人才等。如果你的企業已具有一定知名度，那么校園招聘也是不錯的選擇。

人才招聘是個長線投資，你認識一個優秀的人之后，有可能在一年內（甚至更久）都不會和他談論職位信息。你還可以利用本公司的投資人及其人脈來尋找人才，在你為投資人介紹企業發展狀況時，可以順便告訴他企業需要什么樣的人才。關于這點建議我還有一個體會，那就是盡量讓招聘工作顯得非正式化，這樣做的效率往往是最高的。

6.強力推銷你的公司使命

為吸引人才，你必須要先明確公司使命。作為創始人，你難免會覺得每個人都像你一樣，對公司所做的事充滿熱情，但事實并非如此。你需要花大量的時間向候選人闡述公司的使命，激發他的熱情。

此外，你還應該借助董事會或投資人的力量來完成招聘收尾工作。一旦確定人選后，就應盡快進入收尾階段。在候選人進入企業后，負責人（最好還有 CEO）應該想方設法留住候選人，與候選人保持每天一次的交流頻率。

7.星期天法則

招聘時還應遵循“星期天法則（Sunday Test）”，即想象一下，你是否會因為喜歡和這個人待在一起而愿意在星期天和他來公司加班？同事間的彼此認可和好感對于企業文化的形成十分重要。

8.根據你的企業價值觀來招聘

首先，你要投入大量的時間打造企業的文化價值觀，確保所有員工都了解并認同這一價值觀。在招聘時，你應該尋找與企業文化價值觀相契合的人才。

Groupon（美國團購網站。2011年，長城會聯合總裁宋煒向外界表示，Groupon中國的中文名為“高朋”網）創始人Andrew Mason曾說過，價值觀是一個企業的決策框架，使員工能夠在企業面臨利益沖突時（如增長vs用戶滿意度），做出與創始人相一致的決策。

在篩選候選人時，應首先考慮其是否與企業的價值觀相契合。對一個企業而言，員工觀點和性格的多元化是必要的，但價值觀的多元化卻未必是件好事。對于那些我行我素、不愿認同你的企業價值觀的候選人，不選擇也罷。

此外，在員工入職初期應盡量避免其進行遠程工作，因為遠程工作將不利于培養員工對公司價值觀的認同感。

9.永不在人才問題上妥協

初創企業時常會出現人手緊缺的狀況，雖然找個不是那么聰明或不夠契合企業文化的人比尋找理想人選要輕松得多，但越是處于創業初期，就越不能在人才招聘方面妥協。寧愿失去一筆交易或推遲產品上市時間，也不能將就著聘用一個平庸的人，正所謂“近朱者赤，近墨者黑”，平庸的員工會對整個企業造成不良影響。

10.重賞之下有勇夫

在創業初期，企業的確應該在各方面盡量控制成本，但對優秀人才的支出卻是個例外。

其中，最應該舍得的是股權。最健康的報酬結構應該是略低于市場價的薪水+豐厚的股權，對于資深人士而言，報酬水平可能還要更高。不過要記住，很多成功的公司都不是資深人士創立起來的。我的這個觀點肯定會引起爭議，但這才是正確的策略。如果想

要得到高于市場水平的薪水，他們就應該去沒有多少股權配給的大公司。

最理想的情況是，你所支付的薪水剛好能保證候選人不會捉襟見肘。股權獎勵會稍微復雜一些，但有一個原則是，你最初招聘的20個人的股權獎勵應該是投資人所建議的兩倍。對于一個運作良好，但尚未取得突破性成績的企業而言，我掌握的股權獎勵結構大概是：第1位和第20位工程師分別有1.5%和0.25%的股權。不過，這是因企業而異的。

我也見過所有工程師的薪水都相同的企業，而且似乎發展得還不錯。這些工程師在該企業的薪水低于其他企業，但他們對企業股權的未來價值很有信心。這類人才是你需要尋找的。

11.相信你不安的直覺

在面試過程中你要注意細節，因為你可以從這些細節中看出候選人是否適合創業。例如，太過于關注職銜或手下團隊人數的人就不適合創業。面試經歷多了，你很快就會有些感覺。如果你對是否招聘一個人感到猶豫的話，那就Pass吧。

12.隨時招聘

招聘是一個長期的過程，而非出現職位空缺時才行動。這個過程具有極強的不可預測性，如果你發現一個很合適的人，盡管近兩個月內暫時用不到他，但你仍然應該聘用他。

13.果斷解雇

在我認識的創業新手中，沒有一個人可以快速、果斷地開除不合適的員工；而幾年以后，他們沒有一個不承認這樣做的必要性。

你無法保證你招到的所有人都適合公司需求。如果一個人顯然不適合繼續待在公司，那么這種狀況以后也很難改變。與其抱著“明天會更好”的幻想，不如趁早說再見。解雇員工對創始人而言是最困難的事情之一，但你必須克服這一困難，并且相信果斷解雇一定勝過猶豫不決。

14.制定招聘流程

讓你團隊中的每一個人都寫下他們對是否聘用某一個候選人的想法，這樣便于你今后回顧你的決策。面試結束后，最好能與每一位面試官就此進行面對面的簡單溝通。

讓其中一位面試官與應聘者一起用餐，并確保面試官準時赴約，這樣才能給應聘者留下一個良好的印象。

需要一個跟進整個面試過程的負責人，確保面試內容的全面，并在面試結束后召集所有面試官進行討論。此外，還需要建立一個統一的招聘決策框架。

要記住，即使你的員工在業務方面再優秀，也不一定完全勝任面試的工作，所以對面試官要進行相應的培訓。

15.不要忘記招聘以外的事

有些創始人會盲目招聘，擴大公司規模。有時候小團隊的效率反而更高。因此，你應該想想每一個項目或工作最少需要多少人，盡可能地控制團隊人數，不要為了招聘而招聘。

招聘是一件艱難且重要的事情。成功招聘到一個人時，不要忘了思考如何才能留住他。要做一個稱職的經理，與員工保持溝通，確保他們在公司工作是快樂且充滿挑戰的。保持企業的活力才是留住人才的關鍵。當然，最重要的是要繼續為企業尋找更多優秀的人才，這也是留住企業其他人才的關鍵措施之一。

第3篇：創業公司范文

這是Dave McClure在自己博客中分享的一句話。作為PayPal的前高管，眼看著PayPal的幾位前同事都創辦了偉大的公司，如LinkedIn、YouTube、Yelp、Yammer，他自然不甘落后，創辦了500 Startups，一家位于硅谷的投資和孵化公司。

500 Startups近來的發展可謂一路高歌猛進，投資的公司很多都表現不俗。比如，社交媒體營銷公司Wildfire Interactive已被Google以3.5億美元收購，3D打印公司MakerBot被同領域巨頭Stratasys以4億美元并購，云通信服務公司Twilio第四輪融資后估值達5億美元。

前不久結束的TechCrunch國際創新北京峰會上，Dave McClure應邀做了主題演講。在演講前一天，他接受了《創業邦》的獨家專訪，分享了自己的投資哲學及關注初創公司的一些視角。500 Startups采用的是大量小額投資（make lots of little bits）及增量投資（incremental investment）的策略。在Dave McClure看來，創意、市場、團隊都很重要，但產品才是王道。此外，他直言“讓初創公司草擬五年規劃純粹是浪費時間，商業計劃書也是扯談，因為早期產品市場定位都還是個未知數，很難做出長遠預測。”

關于目前中國的創業環境，Dave McClure認為，中國目前的整體環境與美國20世紀90年代后期有些類似，短期內存在非理性繁榮。

當被問及與硅谷知名孵化器Y Combinator（以下簡稱YC）有何差異時，他笑言：“如果要類比的話，他們可能是Steve（ Wozniak），而我們是（Steve ）Jobs。”

500 Startups 和YC有何不同？

創業邦：500 Startups如何保證孵化企業一定的成功比例？

Dave：2008年，因Facebook聯合創始人Sean Parker的邀請，我加入了Founder’s Fund管理種子基金，期間也管理過Facebook fbFund的孵化項目。一年半后，我創辦了500 Startups（以下簡稱500），一家早期種子基金和企業孵化器。2010年6月，我們拿到第一期基金共2900萬美元；同年10月，我們遷入新的辦公室，并啟動孵化計劃；2011年我們共孵化了三期項目，第一期有12家企業入駐，第二期24家，第三期34家。

我們在加州山景城、舊金山、墨西哥城設有辦公室，現在舊金山孵化的項目通常是每期30家，墨西哥城每期15?20家。如果每期孵化項目少，成功率就偏低。通常能有20%的孵化公司運作相對順利，即孵化25支隊伍通常會有5支最終脫穎而出。

成立的第一年，我們不斷探索到底一期孵化多少家企業、預算多少比較合適。兩年后，我們基本探索出了成本收益比合適的孵化模式，也因此開始了國際化進程。目前我們的投資1/2在硅谷，1/4在美國其他地區，還有1/4在世界各地。我們會為來自全球的初創公司在硅谷提供4個月的孵化培訓，每年舉辦3次，同時提供1萬?25萬美元不等的金額，依據公司估值不同而獲得創業團隊5%的股份。

創業邦：截至目前，有多少家公司已從500 Startups孵化器畢業？

Dave：300家左右。我們在舊金山共孵化了10期，每期25家；墨西哥城共孵化了4期，每期15?20家。雖然我們和YC、TechStars及其他孵化器存在競爭，但也有合作，比如我們投資了70家在YC孵化過的公司，35家在TechStars孵化過的公司，10家在Seedcamp孵化過的公司。也就是說，我們1/3的孵化項目是直接進入500，1/3先入選YC再進入500，剩下1/3先入選其他孵化器再來500。

創業邦：與YC相比，500 Startups的獨特之處體現在哪里？

Dave：我尊重Paul Graham（YC創始人），從某種程度上講我們也許是站在YC的肩膀上，但我們來自不同的世界。如果要做個類比，他們可能是Steve Wozniak（早期蘋果電腦發明人，與Steve Jobs共同創立了蘋果電腦公司），而我們是Steve Jobs。

為什么這么說呢？首先，YC是黑客文化（hacker），擅長工程和編程；500更像個皮條客（hustler），擅長市場營銷、設計和講故事（將想法推銷給投資人）。當然Paul有時候也會說他們是中介，但我們對計算機工程的狂熱程度相對要弱一些。

其次，YC尋找的是Airbnb、Dropbox這樣的“黑天鵝”，并期望在路演時拿到最高的估值（這兩家的估值可能就占了其投資總額的3/4）；500認為種子期的估值要現實，可能A輪、B輪的估值更為重要，但早期階段你想要的是專業的業內投資者，不是非專業的資金提供者。

最后，YC更多地關注從世界各地匯聚于硅谷的團隊，而500更偏國際化、多元化。我們在墨西哥、巴西、中國、印度、澳大利亞、歐洲等地都有投資，我們的團隊講普通話、印地語、法語、西語、希伯來語，另外，我們更偏好女性創業者。

大創意不是最重要的

創業邦：請談談您的投資哲學。

Dave：2005年Steve Blank寫了一本書叫做《四步創業法》（The Four Steps to the Epiphany），最早提出了“精益創業”的概念，即先在市場中投入一個極簡的原型產品，然后積累用戶反饋，并對產品進行快速迭代優化，來適應市場。我覺得這個理論同樣適用于投資領域，即“精益投資”。

其實就是大量小額投資及增量投資的策略。首先小額投資大量初創公司，然后通過市場的優勝劣汰篩選出優秀的初創企業。然后我們會對這些優勝者有選擇地進行追加投資，通常是其他VC領投。如第一輪投資金額是2.5萬?10萬美元，第二輪10萬?50萬美元，如果順利，可能會進入第三輪和第四輪。

我們的投資資金規模龐大。傳統VC可能和50?100家初創公司進行意向注資溝通，但最終可能只會投資其中的幾家初創公司，而我們是分散投資，如我們第一期基金投資了260家公司，第二期320家，第三期400家。這樣做有助于分散風險，降低決策的時間成本

有些人可能認為這是“分散被動”（Spray and Pray）的投資法，這個觀點貶低了我們的投資策略，我們會進行分散化，但絕不被動化。我們有自己的評估預測模型，并會借助大規模的定量實驗進行快速升級迭代；我們相信這是一套科學的投資運作機制。

創業邦：500 Startups投資的知名項目有哪些？

Dave：我們的投資項目包括Twilio、Wildfire、MakerBot、SendGrid、Credit Karma等，其中社交媒體營銷公司Wildfire Interactive已被谷歌以3.5億美元收購；3D打印公司MakerBot被同領域巨頭Stratasys以4億美元并購；云通信服務公司Twilio第四輪融資后估值達5億美元。

創業邦：據說大創意（Big ider）在您看來，不是最重要的？

Dave：Uber主要通過軟件建立起司機與用戶之間的關系網絡，提供點對點的交通服務，我覺得這是漸進式創新，不是顛覆式創新。Airbnb同樣如此，一開始允許任何人將閑置的房屋進行租賃，算不上大創意，只是他們在執行過程中取得了巨大突破。再比如Amazon，貝佐斯一開始只是在網上銷售書籍，他的模式一點也不Sexy。

創業邦：所以您強調“產品才是團隊的靈魂，是反映團隊執行力的一面鏡子”？

Dave：對。很多人說創意很重要，團隊很重要，市場很重要，但這些多半難以證實。如果一支團隊真的足夠聰明、足夠優秀，我相信會體現在產品上，他們能向其他人證明他們的產品也同樣優秀，而如果產品棒，體驗好，消費者就會愿意買單。

比如他們是不是創造了用戶需要的東西，用戶體驗如何，用戶增量如何，這些問題的答案都是直截了當的，并不是概念性的東西。所以，產品是體現團隊能力的一個非常直接的證明。但如果你想證明某人是偉大的企業家，可能要很多年后才能得出結論。

創業邦：您這個觀點可能和國內大多數投資者有些不同，他們會覺得人靠譜最重要，產品暫時還不完善沒關系，因為他們相信靠譜的創始人和團隊將來肯定能創造出一些東西來。

Dave：創始人和團隊的確很重要，但大部分創業者可能都是第一次創業，很難去判斷他們未來到底能不能創造一家偉大的公司。我們若干年前知道Uber會是一家偉大的公司嗎？當我們回過頭來，可能會說它的創始人確實是個牛人，但當時看起來那20名創業者都非常優秀，我們很有可能對其中19位都判斷失誤了。我覺得只有幾年朝夕相處下來，才能真正明白這個人的潛質。

創業邦：什么樣的創業者向您Pitch時，能說服您投資他？

Dave：最好不要把創業故事說得太戲劇化，上來就描繪自己的遠大夢想，說要成為下一個Steve Jobs。我覺得首先你要非常清晰地將你的項目呈現給投資人，Jobs每次演講觀點都非常清晰明了；其次要有趣且令人印象深刻；另外表述時最好用過去時，而不是將來時。要講清楚過去是如何將自己的想法轉化成產品的，給用戶創造了什么價值，在這個過程中遇到了哪些困難，團隊是如何去應對的，而不是告訴我說現在公司用戶量多少，將來五年內的規劃等。

成立不久的初創公司談五年規劃或遠大的愿景純粹是浪費時間，商業計劃書也是扯談。商業計劃書都是這么寫的，“我完成什么目標后，下一步怎么做”。它的前提是你已經掌握了足夠的信息，它適用于財務穩定、商業模式明朗、低風險的公司。

對于初創公司而言，早期階段，產品市場定位都是個未知數，在這種情況下要做出長遠預測是非常困難的。你所能做的就是不斷嘗試，先試驗方案A，看看效果如何，然后根據市場和用戶反饋不斷進行調整。一旦創造了一款用戶黏性強的產品，你可能要開始調整市場結構和用戶獲取結構模型，需要對用戶進行精確分析，即我們所說的反應性戰略（Reactive Strategy）。我們需要幾個備選方案：這樣做成功后，我下一步做什么？失敗了，我下面的路又該怎么走？我想要看到的是反復迭代的模型，試驗式的思考過程，周期驅動而非長遠的規劃。

在前期階段這一點比愿景重要得多。可能在某個時間點我會想聽聽你的愿景，但前提是你可以把目前的工作做得很好，團隊已經組建完成，產品完善到了一定程度，用戶積累到了一定階段，融資也順利完成了。縱觀歷史，卓越的公司源自持續不斷的執行力。

創業邦：你們和創業者之間的關系如何？

Dave：我對自己的定位首先是創業者，其次才是VC。我們和創始人之間是非正式關系，像家人那樣，并以社區為導向。這種關系是建立在共同夢想、共同付出的基礎上，彼此有很強的信任感，而不只是合伙人的契約關系。

創業邦：您是如何建立信任感的？

Dave：可能是我們透明、開放的心態和做事方式讓我們收獲了信任感。比如我們在線下會舉辦很多分享會，我也經常在Twitter、博客上分享很多個人心得，所以很多人即便沒見過我，似乎對我還挺了解的。（笑）

中國存在非理性繁榮

創業邦：您對中國創業環境的印象如何？

Dave：中國作為第二大經濟體，從長遠來看，機會無窮，創業氛圍濃厚并且人才濟濟，確實有創業者想真正創造出一些東西，投資者也很興奮；但短期而言，中國目前的整體環境與美國20世紀90年代后期有些類似，存在非理性繁榮。

另外，BAT三足鼎立的狀態也跟Amazon、Yahoo、eBay在那個年代的美國剛興起時差不多，投資者紛紛向初創公司砸錢，但實際情況卻并非我們想象的那樣樂觀。這種投資行為會經歷一個調整期，才會弄明白到底什么樣的價格才算合理。

創業邦：這個調整期需要多久？

Dave：美國大概用了5?10年的時間。1995年?2000年，投資熱，但這種以投資為主導的增長模式不可持續；2000年?2005年，投資陷入低谷，創業者融資難；2005年基本恢復正常；2008年出現金融危機，初創公司也遭到重創。目前中國的狀態是“Go！ Go！ Go！”，節奏非常快，房地產投機，投資投機，價格虛高。

創業邦：您覺得是一種泡沫？

Dave：我不會預測說這就是泡沫，但至少在我看來，估值偏高。所以投資時謹慎地選擇合適的價格很重要。

創業邦：在這種情況下，500 Startups投資的中國公司有哪些？

Dave：馬睿是我們大中華區的負責人。在過去幾年，我們在中國大陸、香港、臺灣投資了近15家初創公司，其中包括香港的笑話分享平臺9GAG、電商網站Shopline，臺灣的圖片拼貼應用PicCollage、社交聊天工具Cubie，大陸的云服務提供商云絡（ChinaNetCloud）等等。我們會繼續保持每年5?10家的投資，以后可能會提升至每年10?20家。

創業邦：500 Startups可能在硅谷名聲響亮，但對于一些特別出色的中國初創公司，他們不難找到國內優秀的投資人及孵化器。你們能為這些創業者提供什么樣的資源？

Dave：我們會幫助他們積累人脈，與導師、顧問團、投資人建立聯系。我們有強大的導師社區、投資人社區，目前已有2000多名創始人、200多位導師。導師會教他們如何說服投資人，幫助他們在硅谷找到合適的合伙人和投資人。同時我們擅長用戶獲取和市場營銷，比如通過Facebook、Twitter及其他移動平臺進行線上營銷。即使他們不來硅谷孵化，我們也可以在市場分銷上助他們一臂之力。

當然，中國的價值主張可能不同于其他國家。比如在拉美、中東、歐洲等國，常用的搜索引擎是Google，社交平臺是Facebook和Twitter，移動平臺是iOS和Andriod。但在中國，大家搜索用百度，社交用微信，電子商務有阿里巴巴。我們也在思考如何與這些平臺構建合作關系。但不管怎么樣，還是有創業者希望和硅谷建立某種聯系，開拓國際市場，而我們在資金、市場、人脈方面都可以幫忙。

創業邦：500 Startups已經發展到了一個階段，能談談未來三年內的規劃嗎？

第4篇：創業公司范文

關鍵詞：創業公司；LMX理論；績效；管理

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

收錄日期：2016年12月14日

一、前言

隨著中國經濟的不斷發展，創業成為一種非常熱的社會現象，根據數據顯示，到2015年底全國新登記注冊公司比2014年增長21.6%，達443.9萬戶，相當于平均每天新登記企業1萬多戶，注冊資本增長52.2%，達29萬億元，均創歷年新高。2015年6月11日國務院《關于大力推進大眾創業萬眾創新若干政策措施的意見》，是中國支持鼓勵創新創業的標志性事件，那么把公司做強做大是現在創業公司必須面臨的一個難題。

二、LMX理論

LMX理論是研究領導和下屬關系對組織績效的影響的重要理論，是指領導者會出于各種原因以不同的方式對待下屬，下屬也會對其做出不同的反應，形成不同質量的交換關系，而擁有高質量的領導-成員交換關系的成員會從領導處獲得更大的權利及更多的信息資源，并且會承擔更大的責任，同時會具有更加廣闊的前景。近幾十年來，LMX理論吸引了大量學者進行理論探討和實證研究，逐漸獲得中國學者的普遍關注，使得國內許多學者對在中國情景下LMX理論的應用進行了大量理論擴展和實證研究。

三、創業公司

隨著互聯網和國際全球化經濟貿易的不斷發展，我國涌現出了一大批高新技術領域和以新商業模式為主的新型創業者。創業企業是指處于創業階段的創新開拓型企業，具有較高的成長性和較高的風險性，其營業時間較短，暫時可能不能給企業帶來利潤，但是投資者預計會在將來可能獲得豐厚的回報。現在大部分創業公司都有規模比較小、技術不成熟、利潤較低、資本缺乏、融資較難等特點，而且都會涉及新技術的開發、有限資源的整合和有效利用、產業化經營等，因此創業公司對員工的專業技能和創新力的要求比較高。

四、LMX理論在創業公司管理中的應用

當今社會市場環境變化多樣，市場競爭激烈，存在許多不確定性因素，創業公司的創始人相比一般管理人而言，承擔著更大的風險，因此也應具備卓越的領導者素質，正確地處理好與員工的關系，培養并留住優秀的員工為創業公司的發展服務。

（一）提高員工工作滿意度。員工的工作滿意度也是員工在公司中的幸福指擔是員工對自己本身的工作性質和工作環境的感知評價，影響因素主要有：組織內部的情景因素、辦公物理環境與人文環境、公司內部規章制度是否合理、公平性、個人職業發展與晉升、個人價值的提升、人際間的公正、信息上的公正、薪酬和福利等。個人情感的好壞會直接影響工作效率，而高質量的領導-員工交換關系中的員工在工作中更加容易產生積極情感，有較高的工作滿意度。

（二）共同愿景和目標。在領導與部屬交換關系的不同階段，他們之間的信任和交換也不同，由淺入深，最后雙方的信任與LMX質量都達到最高點，這種關系會讓他們產生感知的一致性，會有一致的共同愿景和目標。而且在這種情況下，還能讓員工感到自己是企業的“主人翁”或者組織“內團體成員”的身份，就會產生一個“心理契約”，從而更加努力地為公司發展服務。管理者和下屬擁有了共同愿景和目標之后，就更加會相互理解和信任，在工作上也會多一點相互配合，才能實現團隊“1+1>2”的優勢。

（三）營造融洽和諧的氛圍。一個公司內部氛圍是否和諧會影響員工工作的心情，若內部有某種矛盾沖突，會使員工將一部分注意力和精力從具體工作上轉移到對其他人的關注上，降低公司內部的信息處理與傳達，會整體降低員工的工作效率和公司產品的質量。LMX認知的結構是由五個相互關聯的維度構成：公平對待、支持協助、上司尊重、圈內歸屬、回報義務。這些認知在一定程度上會對員工的行為產生影響，進而影響公司內部和諧共處的氛圍，影響員工之間的合作交流。在創業公司減少團隊內部沖突，增強團隊自省性，提高自身調適水平，有利于提高創業團隊績效。

（四）增強工作主動性。高LMX的領導與成員交互關系，通過心理感知而相互信任和彼此尊重，因此高LMX的領導會給予員工更多的關懷和照顧，從而會影響員工的心理安全和工作主動性。員工在擁有高心理安全感的情況下會更傾向于主動發表自己的意見和想法，大膽地指出團隊或者組織運行過程中存在的問題，也更愿意為改善團隊而提供建設性的意見，因此員工更愿意在工作中采取主動行為。當領導者愿意為了雙方關系付出更多時，員工會身受其行為的影響改善自身的工作態度、提高自身的工作積極性和主動性，從而會有出色的工作表現。

（五）提高創新能力。市場競爭的日趨激烈，創造性人才在企業的發展中處于不可取代的地位，發揮著比以往更大的作用。高質量的領導-成員交換關系有利于員工創造能力的培養，并且通過內部動機影響員工創造力，內部動機會影響人們做事的心態，當人們受內部動機驅使而從事某項活動時，他們會更加有毅力、有恒心，甚至表現出獨特的創造性。當員工具備創造能力時，他們就會在工作中采取新穎有效的方式去創造性地完成任務。

五、結論

創業對于人的素質要求極高，創始人要善于充分利用自己有限的資源和優勢，為員工工作和公司發展多爭取資源，激發員工的奮斗激情，發揮員工的最大價值，共同為創業公司發展服務。在創業公司，每一個員工都很重要，創始人應該與每一個員工建立高質量的領導下屬關系，增強員工的責任心，提高員工工作滿意度，增強團隊內部各成員之間的相互信任，營造一個和諧愉快交流的工作氛圍，使大家能達成一致的共同愿景和目標，培養員工創新能力，使創業公司能夠擁有更高的運作效率、較強的抗風險能力和抗壓能力。

主要參考文獻：

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[9]譚慶飛，李厚銳，高清.LMX與員工主動性的心理中介效應研究現[J].代管理科學，2015.6.

第5篇：創業公司范文

以下是這20個原因：

1、沒有分析需求就貿然開發產品

42%的失敗創業公司出現過這個問題。創始人執著于執行自己的創意，卻沒有弄清楚創意是否符合市場需求。Patient Communicator的創始人對CB Insights說：“我意識到實際上我們沒有客戶，因為沒有人對我們開發的產品感興趣。醫生需要更多的病人，而不是一個效率更高的辦公室。”

2、融資燒完，無法獲得新融資

29%的失敗創業公司遇到了這個問題。Flud的團隊對CB Insights稱，事實上Flud的失敗原因在于公司沒能籌集到新的資金。

3、團隊不行

23%的失敗創業公司缺少能夠指揮大局的人物。這個原因很有趣，多數風投表示，投資之前首先考慮的是團隊，其次才是創意。

4、競爭力不足

風險資本家、億萬富翁皮特-泰爾(Peter Thiel)建議創業公司一開始規避競爭，進入其他人沒有嘗試的領域。約19%的公司沒有這么做。

5、定價/成本出現問題

對于創業公司而言，產品定價不能過高，也不能過低，應當找到最適合的定價。遺憾的是，18%的公司沒有找到正確的定價。

6、糟糕的產品

17%的創業公司開發的產品很糟糕。GameLayers的創始人回憶稱，我想公司本應該放下身段，開發出易于互動的產品。

7、缺乏商業模式

好的創意需要好的商業模式。這就需要找到將創意變現的途徑，缺乏商業模式導致17%的創業公司最終失敗。

8、糟糕的營銷

僅僅懂得怎樣寫代碼或開發好的產品是不夠的，還要利用有效的營銷對外銷售更多的產品。14%的創業公司沒有好的營銷團隊。

9、忽視客戶

哈佛商學院教授克里斯坦森(Clayton Christensen)指出，過于聽信客戶能夠導致大公司失敗。然而，14%的創業公司因忽視了客戶最終失敗。

10、產品推出時間點不對

時間點至關重要。13%的失敗創業公司的產品沒能在正確的時間推出。一位Calxeda的員工對CB Insights說，公司行動的速度快于客戶，產品卻不是客戶所需要的。

11、精力不集中

對于創業公司來說，自始至終保持熱情和精力集中并不是容易的事。13%的創業公司因精力不集中而失敗。

12、創始人和投資者意見不合

很多大公司也曾經遭遇過類似的情況。13%的創業公司出現了這個問題。

13、發展方向偏離軌道

10%的創業公司出現了這個問題。

14、缺乏熱情

有想法是一回事，拿出熱情付諸實施又是另外一回事。9%的創業公司因缺乏熱情而失敗。

15、地理位置不佳

這包括公司在國家中的地理位置不好，以及員工之間工作起來距離較遠。9%的創業公司遇到了這個問題。

16、無融資和投資者支持

和資金燒完相比，8%的創業公司從一開始就沒能獲得投資者的青睞。

17、法律風險

8%的創業公司因進入法律風險較高的領域而失敗。Turntable.com的創始人稱：“我沒能吸取很多失敗音樂創業公司的教訓，從事這個行業實在太難了。”

18、未有效利用網絡和傾聽意見

僅僅擁有網絡是不夠的，還要知道怎么利用網絡。Blurtt的創始人說：“讓投資者參與進來，你的投資者會幫助你。從一開始就讓投資者參與進來，不要害怕向他們尋求幫助。”

19、筋疲力盡

8%的創業公司因沒能平衡好工作生活之間的關系而失敗。Blurtt的創始人說：“我開始感到筋疲力盡。我是公司的領導者，但筋疲力盡令我感到無助，失去了創新能力。”

第6篇：創業公司范文

近些年隨著創業的興起，一大批初創公司誕生。那么在這些公司運行的同時是需要遵守法律的。有不少的創業朋友在創業過程中遇到了一系列的法律問題。那么你知道創業公司常見的法律問題有哪些嗎?小編就給大家解答一下，希望對大家有所幫助，歡迎閱讀!

【1】創業公司常見的法律問題有哪些

1、有限責任公司的執行董事和法人代表必須是同一人嗎?

答：《公司法、有限責任公司的執行董事和法人代表必須是同一人嗎?》第十三條規定：“公司法定代表人依照公司章程的規定，由董事長、執行董事或者經理擔任，并依法登記。公司法定代表人變更，應當辦理變更登記。”

由此可見，法定代表人不一定是執行董事，可以是不同的人擔任。

2、執行董事跟董事長又有什么區別?

答：《公司法》第四十五條規定：“有限責任公司設董事會，其成員為三人至十三人;但是，本法第五十一條另有規定的除外。……董事會設董事長一人，可以設副董事長。董事長、副董事長的產生辦法由公司章程規定。”

第五十一條規定：“股東人數較少或者規模較小的有限責任公司，可以設一名執行董事，不設董事會。執行董事可以兼任公司經理。”

簡單的說，一般有限公司都要設立董事會，董事會要設立董事長，而人數少規模小的公司可不設董事會，只設一個董事，就是執行董事。同一家公司是不可能同時存在董事長和執行董事的。

3、同一個自然人是否只能擔任一家公司的法人代表?

答：我國《公司法》并未限制同一個自然人擔任多家公司的法定代表人。

4、同一個人 100% 持股的法人身份是否可以存在于多家公司?

答：個人100%持股即一人有限公司。

《公司法》第五十八條規定：“本法所稱一人有限責任公司，是指只有一個自然人股東或第五十九條規定：“一個自然人只能投資設立一個一人有限責任公司。該一人有限責任公司不能投資設立新的一人有限責任公司。”

由此可見，一個自然人不能以100%持股法人的身份存在于多家公司。

5、公司一般用到哪些印章?它們的作用與法律效力如何?

答：公司印章主要包括公章、財務專用章、合同專用章、法人私章這集中，需根據相關規定到工商、公安、開戶銀行備案或預留印鑒。

公司公章，是功能較全面的印章，稅務登記，各種行政文書，證明與合同都可用此章用印。

財務專用章，用于銀行的各種憑據、匯款單、支票等的用印，及財務相關文書材料中。

合同專用章，用于合同簽訂。

法人私章(非公司印章)，通常用在注冊公司、企業基本戶開戶、支票背書的用印。

在效力方面，公司各印章的效力都是一樣的，都代表公司意志，但是如果某種專用印章出現在不屬于其使用用途中，如合同專用章用于支票用印，則效力會產生瑕疵。

6、開辦一個電子商務網站需要什么樣的牌照?

答：如果是B2C網站的話只要是普通網站的備案號就可以，不是強制性要ICP的，按照國家的法規解讀，網上賣東西屬于線下交易，所謂經營性是指網站本身是否有收費服務，B2C網站本身是免費的。如果本身具有收費服務的經營性網站，則需要辦理ICP，否則屬于非法經營。申請ICP經營許可證需注冊資本達到100萬以上。

7、幾個朋友合伙創業，如何分配股權?初創公司幾個投資人，各占多少股份合適?

答：法律上并沒有強制性規定，可自由協商確定，這種情況下的共同創始人之間的股份分配，大多數時候并不是按照出資額、技術和智慧成果來進行權衡的。這些技術性因素不是全部，甚至是次要的。

有的團隊非常注意這些分配股權要素，事后依然出現了分崩離析;有的團隊是拍腦袋決定的股權分配，但是一直團結到勝利的最后一刻。由此可見人的因素是最重要的。團隊分配股權，根本上講是要讓創始人在分配和討論的過程中，從心眼里感覺到合理、公平，從而事后甚至是忘掉這個分配而集中精力做公司。這是最核心的，也是創始人容易忽略的。因此提一個醒，再復雜、全面的股權分配分析框架和模型顯然有助于各方達成共識，但是絕對無法替代信任的建立。希望創始人能夠開誠布公的談論自己的想法和期望，任何想法都是合理的，只要贏得你創業伙伴的由衷認可。

8、有限責任公司多人出資建立，股東之一與其他股東發生分歧，希望退出，其余股東應該如何處理?

答：首先，公司法規定，公司成立后，股東不得抽逃出資。因此一般情況下可通過股權轉讓的方式實現退出。《公司法》第七十二條規定：“有限責任公司的股東之間可以相互轉讓其全部或者部分股權。股東向股東以外的人轉讓股權，應當經其他股東過半數同意。股東應就其股權轉讓事項書面通知其他股東征求同意，其他股東自接到書面通知之日起滿三十日未答復的，視為同意轉讓。其他股東半數以上不同意轉讓的，不同意的股東應當購買該轉讓的股權;不購買的，視為同意轉讓。經股東同意轉讓的股權，在同等條件下，其他股東有優先購買權。兩個以上股東主張行使優先購買權的，協商確定各自的購買比例;協商不成的，按照轉讓時各自的出資比例行使優先購買權。公司章程對股權轉讓另有規定的，從其規定。”

同時公司法還規定，在一些特殊情況下，對股東會的決議投反對票的股東可以請求公司按照合理的價格收購其股權：

(一)公司連續五年不向股東分配利潤，而公司該五年連續盈利，并且符合本法規定的分配利潤條件的;

(二)公司合并、分立、轉讓主要財產的;

(三)公司章程規定的營業期限屆滿或者章程規定的其他解散事由出現，股東會會議通過決議修改章程使公司存續的。

9、天使投資、VC、PE 介入企業的節點是什么樣的?分別起什么作用?

答：天使投資：公司初創、起步期，還沒有成熟的商業計劃、團隊、經營模式，很多事情都在摸索，所以，很多天使投資都是熟人、朋友，基于對人的信任而投資。熟人、朋友做天使投資人，他的作用往往只是幫助創業者獲得啟動資金;而成熟的天使投資人或者天使投資機構的投資，則除了上面的作用外，還會幫助創業者尋找方向、提供指導(包括管理、市場、產品各個方面)、提供資源和渠道。

VC：公司發展中早期，有了比較成熟的商業計劃、經營模式，已經初見盈利的端倪，有的VC還會要求已經有了盈利或者收入達到什么規模。VC在這個時候進入非常關鍵，可以起到為公司提升價值的作用，包括能幫助其獲得資本市場的認可，為后續融資奠定基礎;使公司獲得資金進一步開拓市場，尤其是最需要燒錢的時候;提供一定的渠道，幫助公司拓展市場。

PE：一般是Pre-IPO時期，公司發展成熟期，公司已經有了上市的基礎，達到了PE要求的收入或者盈利。通常提供必要的資金和經驗幫助完成IPO所需要的重組架構，提供上市融資前所需要的資金，按照上市公司的要求幫助公司梳理治理結構、盈利模式、募集項目，以便能使得至少在1-3年內上市。這個時候選擇PE需要謹慎，沒有特別聲望或者手段可以幫助公司解決上市問題的PE或者不能提供大量資金解決上市前的資金需求的PE，就不是特別必要了。

10、天使投資人一般占創業公司多少股權?

答：天使投資一般不會要求控股，10%左右是一般尺度，小于5%或大于30%是出現概率較低的情形。

【2】創業公司各個階段要注意的法律問題

一、初創期

1、合伙協議

創業團隊在公司注冊前，需要簽訂“股東協議”，這是未來公司運營的基石。由于初始創業者大多都是關系密切的親戚、同學或朋友，往往羞于談及權力、利益、責任分配問題，而且在準備創業時更注重如何在外部開拓業務而不重視內部建構，公司基礎打不好，其它都是空中樓閣，微不足道。

在創業初期的激情過后，公司發展壯大后或遭受挫折時，就很有可能會在上述問題上產生紛爭，如果不能妥善處理就會導致創業中途失敗。

為了能夠有效的規避這類問題的發生，就要求在創業伊始通過合伙協議或公司章程等制度性文件來明確各個創業者之間的權利義務劃分。這些制度性文件能夠有效地避免和解決以后利益分配不公，債務承擔不平的問題。

創業者可以就各自占創業事項多少利益比例，各自承擔的債務比例，各自的工作內容，如何引入新的創業伙伴和退出機制等問題都做出明確約定。一旦發生法律糾紛，這是保護所有人合法權益的有力武器，在制定協議環節建議咨詢專業律師。

2、勞資問題

沒有規范的公司制度，容易引發勞資糾紛。創業公司大多機構簡單，沒有充足的資金，沒有規范的管理制度，這些都決定了創業型企業首先面臨的不是賺錢的問題，而是能否活下來和活多長的問題。創業者的注意力集中在減少成本、創造利潤上。恰恰相反，國家制定《勞動合同法》的本意是為了保護工人利益，這正好與創業時期企業降低成本的需求相矛盾。因此，這也決定了企業對法律的需求主要體現在解決員工勞動爭議糾紛方面。

二、成長期

企業經歷過創始期的艱難，終于存活下來，有穩定的客戶，開始步入正軌，進入成長期。這個時期的公司內部管理相對規范，這個階段公司主要協調對外商業關系，所以對法律的需求主要表現在合同事務方面。比如，需要和經銷商簽訂“產品銷售合同”或“買賣合同”，服務業需要和客戶簽訂“服務合同”或者“咨詢合同”。自有資金不足的情況下，公司向銀行申請貸款需要簽訂“貸款合同”，或者從股東處貸款需要簽訂“股東貸款協議”。

公司在這個階段可能會引入新的投資者，甚至是VC/PE這樣的專業投資者。如果只是一般的投資者，那么只需要簽訂“股權轉讓協議”即可但如果是VC/PE，需要簽訂一系列復雜的“投資協議”并調整公司架構。這個時候需要專業律師來協助公司處理專項法律服務。

三、成熟期

經歷了前幾輪大浪，能留下的企業已經是百經沙場的高手了，有實力去吞并小公司或者引入大量投資實現規模擴張，這個階段主要體現在融資投資兩個方面，企業融資主要是利用資本市場即股票和債券融資。

企業擴張主要是采用多元化投資、戰略投資、并購擴張三種商業模式，會涉及投融資方案設計與法律風險分析，擬定“股權收購協議”或“資產收購協議”，這些合同的條款都非常復雜，而且簽約前需要律師和財務人員進行盡職調查，所以公司需要聘請有經驗的并購律師，提供關于并購的專項法律服務。

除了外部律師外，公司內部也需要建立法務部處理日常事務，處理商務談判，法律文件草擬，勞動關系處理等，并做出法律風險預警。

四、上市期

上市階段需要和投資銀行、會計師、律師、公關公司簽訂非常復雜的專業服務合同，這個階段公司肯定已經聘請了專業的證券律師，不細說。

【3】創業公司股權如何分配更合理

股權分配時，平均主義是一種不健康的結構。一些創始人富于理想主義，總希望有股權，平均分。比較常見的是3個創始人，每人30%多，或者2個創始人，五五分，但這些都是不健康的結構。原因在于，團隊中沒有一個說話絕對算數，在面臨重大決定時也容易出現問題。所以，在融資前創業公司就需要把公司的結構調整到一個相對健康的狀態。

第7篇：創業公司范文

正如所有的創業公司一樣，我所在的Palantir公司對人才有著難以滿足的渴望。每周都會有來自全美的應聘者到硅谷，而我們會在這里做一整天的面試。

10點鐘，我打開內部招聘系統。今天一共有12位應聘者，我被安排面試他們中的4個。在硅谷，一個典型的面試通常是從簡歷篩選開始的，然后是一系列的電話面試，最后會有一整天的現場面試。比較而言，電話面試是非常嚴格的，因為公司需要為進入最后面試的人提供往返機票、旅店、租車費用以及一日三餐。頂尖大學畢業是個好兆頭，但也不能因此過早下結論。

對于一個頂尖的招聘團隊，招聘過程中每個階段的拒絕率會超過90%。這意味著，數百份簡歷進入系統，最后僅有一個人成功入選。

在如此高的篩選率下，公司如何找到足夠多的候選人呢？雖然像第一社交網站Facebook和微博先驅Twitter這樣的熱門公司不缺申請簡歷，但是好的候選者大多不會考慮這些公司。因此，硅谷找尋人才基本上靠口口相傳。除了口碑推薦之外，例如Facebook和Linkedin這樣的社交網絡通常可以幫助鎖定一些有潛力的候選人。

另外，一些稍大的創業公司會選擇在微軟和亞馬遜發放完年終獎金時去西雅圖舉辦招聘會，一年一次，從不錯過。而它們在這種挖腳行為中，通常都有不錯的收獲。

而最好的人才來源，永遠是已有員工的推薦。有一個聰明的朋友在這家公司工作，對同樣聰明的人來說是一個終極誘惑。所以創業公司會讓團隊明確，招聘是最重要的職責。

看一家公司能走多遠，你只需要看這家公司的員工招聘獎金是不是高出行業標準。當我在微軟工作的時候，如果有內部員工推薦的人被公司選中入職，那么，會拿到250至500美元不等的招聘獎金。在硅谷，現在的行情是5000-10000美元。如果你能每兩個月成功推薦一個朋友，你得到的幾乎就是一個全職獵頭的收入。每一個硅谷早期創業公司的員工都是天然的內部獵頭。

中午11點，一小時的面試結束了。第一個候選人的表現不錯。前45分鐘，我們討論的范圍從數據結構和算法到一般的編程技巧。最后15分鐘，我通常會和候選者隨便聊聊。我需要確定我是不是喜歡這個人，需要判定他是一個熱愛編程的天生創業型人才，還是一個只把編程當作付賬單的工具的家伙？這些對我們來說很重要。

這個家伙表現很不錯，他將有機會被3-5個工程師、設計師和創始人面試，之后見到CEO。所以我只問了他一個方面的問題來節省他的能量，讓他能夠在漫長的一天面試中始終表現良好。

招聘的過程是極其漫長的，因為如果引入了錯誤的人將是創業公司犯的最嚴重的錯誤了。依照美國法律，解雇一個沒有用的人基本是不可能的。一旦被訴訟，將會產生巨額的費用，以至于公司寧愿選擇養著這些沒有用處的人，而且一養就是很多年。

這不僅是資金成本，還應該知道的是，硅谷公司引入一個錯誤的人將會降低整家公司的人才水平。正如人們常說的，“最好的人招聘最好的人，差的人招聘更差的人”。懶惰的人通常會降低士氣，破壞公司文化。最糟糕的是，一旦傳出去說你的團隊有一個傻蛋，這個影響將是災難性的。因為行業圈子很小，最好的人才就來源于數得過來的一些地方：斯坦福、麻省理工大學（MIT）、伯克利、微軟、亞馬遜和谷歌。如果大家都知道那個“班里最差勁的鮑勃”在你的公司得到了一個工作，那么很抱歉，再也不會有其他好的人過來了。

另一方面，艱難的面試過程也是企業文化建立的一個重要部分。當每一個團隊成員都知道進入團隊是多么的困難，他們就更容易互相尊重。

在挑選人才的同時，面試過程也是一家公司展示自己的最好機會。人才是稀有資源，我需要告訴他們為什么選擇我們，而不是同一條街上的另外50家創業公司。晚上8點，我和另外三名工程師圍成一圈，討論我們對每個候選人的看法，試圖在我們之間達成一致。“我同意，他很聰明，基本功很強，人品也不錯。你認為呢？”

我們有一個基本原則：任何一個人都有一票否決權。就算CEO強力推薦，你也可阻止一個人加入。實際上很少會有這樣的沖突。大家對才華和人品的判斷基本上都是一致的。當然，這個規則不僅僅是一個篩選條件，更重要的是它向大家傳遞一個信息：對于跟誰一起工作， 你是完全有選擇權的。硅谷的公司都很重視這一點，可以選擇自己的團隊是很多人加入創業公司的一個關鍵原因。

晚上9點，該下班了。但走之前我還要回到電腦前，把面試過程輸入到數據庫里。我們會給每個人在算法、編程、邏輯、人格等元素上打分，然后利用數據分析來改進我們的面試流程。這是公司的長久競爭優勢，我們已然把它作為一個核心產品對待。

第8篇：創業公司范文

根據國家統計局的統計，1980年以來中國GDP增速只在1989年和1990年這兩年里短暫地徘徊到了5%以下，在其余所有的年份里都超過了7%，直到2015年回落到6.9%。從1980年到2015年，中國GDP的年平均增長率達到了9.74%，年復合增長率達到了9.76%。

但是這種情況很可能很快會發生改變。種種跡象表明，中國經濟有可能會進入一個相對漫長的下行周期。在這個下行周期里，GDP增速很可能會降到3%～5%甚至更低，一些行業甚至會出現零增長和負增長的情況。

如果這樣的情形發生，中國創業者和投資人所面對的世界將發生天翻地覆的變化，所有的資產價值都將被重新評估，所有的公司價值都將被全面改寫。

企業估值雪上加霜

無論是上市公司還是非上市公司，在評估公司價值的時候，投資者往往會以公司的凈利潤、EBITDA（息稅折舊攤銷前利潤）或者收入為基礎，結合一定的增長預測，再乘以一定的倍數得出公司的股權價值或者企業價值。

在這個過程里，往往容易被創業者、部分投資人忽略的一個事實是，倍數和增長其實密切相關，脫離了增長率談估值倍數沒有任何意義。

如果其他條件大致相當，一個高增長的公司一定會比一個低增長的公司獲得更高的估值倍數。同理，如果是同一家公司，一旦你從一個高增長階段進入到一個低增長階段，你的估值倍數在絕大多數情況下一定也會有所下調。

在一個跨越36年、GDP年平均增長率可以接近10%的周期里，很多垂直市場保持20%～30%的行業增長是正常的。這樣的市場中，優秀企業可以講出每年增長50%的故事來，因為即便你增長了50%，你也僅比行業平均增速快了一倍。這樣的增速，資本市場是可以相信的。

然而，時過境遷，如果中國GDP增速進入到5%以下的區域，很多垂直市場的增速會降到10%以下。假設你所在的行業增長只有6%～8%，哪怕你只假設30%的增長，也意味著你比行業平均增速要快3～4倍，這樣的假設在資本面前一定會受到更多的質疑和挑戰。

對創業者如此，對投資人更是如此。如果原來你的IRR（內部回報率）要求是20%，在一個行業增速普遍達到20%～30%的市場中，實現這樣的回報要求，顯然要比在一個行業增速普遍只有10%以下的市場中容易得多。

一旦資本市場對于行業和企業的增長預期發生變化，他們一定會對企業估值提出明確的調整要求。

一年半以前，很多美元基金就覺得大多數創業公司的估值已經“掛在了天上”，因此開始放慢投資腳步。結果沒想到沖進來一大批人民幣投資人，他們把美元基金推到一邊說，“你們不玩兒一邊去，我們玩兒”。

于是，風起云涌的人民幣投資人“粉墨登場”，走向舞臺中央，成了一級市場的主角。

今年五月初，當證監會正式回應中概股回歸事宜，透露出“剎車”跡象的第二天，易凱就開始向我們的客戶傳遞同一個信息，創業公司的估值環境很可能會發生深刻的變化。

中概股登陸A股市場時間表的能見度下降，會導致部分使用了杠桿的中概股投資人不得不打折拋售。一旦他們開始打折，人民幣投資人把美元基金推到一邊舍我其誰的心氣兒也就到了頭。

現在，中概回歸因素還沒有充分化解，加上市場對于中國經濟進入下行周期日益濃重的普遍擔憂，一定會讓創業公司的估值環境雪上加霜。

第9篇：創業公司范文

一、選人能力VS選人標準

案例：我們公司之前有兩位業務總監，一位之前是某上市公司的人力資源總監，還有一位之前是世界500強的業務總監。我們當時特意找了一些特別有沖勁兒、立馬就能出結果的人進到我們團隊，但是后來我發現雖然跑的非常快，但同時也出了一些問題。回顧這個過程，我發現自己當時在設定選人的標準上出現很多問題。有一個深刻的體會是：精準選人的起點是：精準地讀懂自身、找到自己的方位和定位。不同階段選人標準截然不同當然，企業發展的每一個階段面臨的典型命題是不一樣的，我們往往要么太前置、要么太后置地去配備人才。我把企業劃分成4個時期：初創、成長、盛年、涅槃期，在不同時期所面對的核心問題、組織能力和所需人才完全不一樣的。精準選人的關鍵點：四個“匹配”，不選牛人，選對的人。我們選人的時候經常會選牛人，但實際上，在創業過程中，對的人比牛人更重要。1、人和事：人才的能力結構和這個崗位需要解決的問題是否匹配；2、人和人：人才和他的老板/平級是否匹配，適應能力、性格、人與人之間的搭配是非常重要的；3、人和組織：如同植物和土壤的關系，你會發現很多人的成功，很大程度上是靠他的平臺帶給他的，不是主要靠他自己。他原來的平臺可能很多東西都是既定流程的，所以他能夠把這個工作開展起來。但他到了你的平臺里面，你的土壤具備這樣的元素嗎？如果你不具備，就會發現他很難去發揮。4、人和使命：人才內心要不要和你長期走下去，文化價值觀和你是否匹配很重要。我個人認為：對的人是“中看且中用的人”，就是背景還不錯，也“中用”。案例：我們有一個客戶公司，要引入BAT的產品精英。我就跟他講：最好是早期在BAT工作的，但是最近兩三年在創業公司歷練過的，然后到你公司正適用。因為他土壤的酸堿度剛被調整過，到你這兒就能適應；如果你立馬把他從BAT挖出來，你就會是他過渡期的試驗田，適得其反。客戶公司聽從建議，引入這樣類型的產品精英，果不其然，找這種人才非常適用。

二、素質論VS價值論

我們選人用人時常犯一個錯誤，以人才素質好壞去評判他，并不以人才在企業中有沒有價值去評判他。作為一個企業CEO，在企業的視角去看人的時候，要去看人才對企業的價值。一個人身上會有哪些價值呢：業績價值：人才達成業務能力；戰略價值：人才的潛質能不能陪伴企業長期發展，跟企業戰略方向一致；文化價值：人才能不能符合企業文化的要求，跟企業文化趨同。如果人才素質很好但對企業沒有價值，不要用；如果人才素質偏差，但是我們把他用好了，創造了價值，那我們也該用他。案例：有一家做共享單車的公司，在三四線城市發展挺好。做單車最難的是對車的調度，如果單車不能有效的調度到用戶需要的地方，那么效率會非常低。這個過程需要用人開車運送，開始時，他們用大學生，認為他們素質高，結果由于工作強度等原因相繼離職。之后他重新思考這個問題，誰能把這個事情做好？大家知道開黑摩的的師傅吧，政策不允許他們開黑摩的上路營運，所以就大批勞務人員失業。其實他們吃苦耐勞，對路線也熟悉，找車非常準。這家公司就招聘他們，然后找黑摩的的頭兒做隊長。車輛每天使用的頻次決定了他們的KPI，所以他們不論什么天氣，都能把單車放到最需要的地方，他們熟悉人群聚集的地方，所以這批人就用的非常好。總結：企業中人才優劣的界定：人才創造了多少符合企業需要的價值！發揮人才價值，而非提升人才素質，是企業視角下人才管理的關鍵假設。好人可以用差，差人可以用好，發揮價值是關鍵！

三、業務先行VS人才先行

業務往前跑？還是人才往前跑？這個是我們需要拿捏的一個點。案例：阿里一般是每一年半做一次組織結構調整，每次組織結構圖調整前，都先做人才的布局。比如從原來五個事業部調成了十個事業部，這十個事業部的leader，他早已儲備好，而且幾乎全是內部培養的。并非等到五個事業部調成十個事業部后，發現這十個事業部沒人帶頭，才想著去配備人才，那個時候你想調也見效甚微了。那么，企業應該怎么去把握這個節奏？我縱觀很多企業得出，企業有四個典型拐點：業務轉型、組織或服務的結構升級、高速擴張、資本注入。史玉柱說過，標準店，不能快；全國店，不能慢。初期探索標準店模型時，非常關鍵，不能太快。一旦標準體系建立起來之后，你要全國擴張時，要快一些，尤其是一些關鍵時期。探索期相對慢，標準期相對快。企業四個典型拐點期間，注意把握人才和業務發展的節奏，兩條腿走路，這樣你才能跑遠。我之前碰到好多企業是單條腿跑，容易摔跤。企業需要變革，大家覺得是人才先行？還是變革先行？案例：有一家公司要實行阿米巴經營模式，然后就請咨詢公司來做，規劃完后直接在公司實行，后來公司就出問題了。阿米巴的前提是每個單元都有經營思維的人能做主，這個公司沒有，只是學這個方法，下面員工都暈了，本來還知道怎么干；實行阿米巴之后，相互扯皮，都不知道自己該干什么。在變革過程中，人是個慢變量，尤其是思維，更是個慢變量。接著前面的案例公司，可以先找一個子公司試點阿米巴，如果成功了，就給集團提供了非常好的借鑒意義。另外，在推的時候也要有系統建立，最核心的就是人才-領軍人物，任正非說過“未來的競爭是班長間的競爭”，什么叫班長，就是部門leader，會形成非常大的競爭力。

四、秩序VS混沌

混沌很重要，但是太混沌也不行。我們原來組織邊界都比較清晰，現在邊界都在柔化，未來面對的時代不一樣了，組織要不斷具有活性，才可能有創新。那么你的員工處于哪個區呢：舒適區、學習區、恐懼區？人才成長與進化的最佳區域是學習區；長時間處于舒適區公司就沒有后勁了；但是如果你天天跟大家說：我們要顛覆、變革，員工都被嚇住了。案例：萬達要求的硬性指標都去完成，然后在組織結構里單獨加一個創新發現部，這個部門有四五個年輕人，不考核他們，只負責創意，優化會員體系、APP等。后來萬達會員體系里有好多都是他們發育的。企業發展到一定程度但還有危機感時，都特別齊心協力；一旦到了成熟期，特別舒服，這個時候要不斷制造危機感和混沌感。比如任正非等企業家常說：“咱們這個企業離死亡只有多少多少天了。”在心理學上，人在舒適的時候會失去危機感，會考慮個人利益。但一旦這個企業有危機的時候，會放下個人利益去追求組織目標，就會不斷有突破和成長。這是一個人性的規律，所以企業要保持一定的危機感和混序，反而會好一些。

五、培育VS用育

案例：當時我們公司是開展招聘的業務，做的是一個獵頭行業的O2O平臺，要招一批顧問，一部分是做客戶開發，另一個是專門跟高端人才互動的。我們迅速招聘完30人后去做集訓，找了國內頂尖的老師。后來發現，上崗后培訓過的內容全都不會用，我就想培訓課件都在這兒，當時講過的為什么還犯錯呢？員工說忘了，當時沒注意。其實培訓效果好不好，除了老師講的好壞，很大程度上取決于他需不需要。等犯過錯再去總結，才知道我們對人才的培育，培訓是一個方面，但更多的是在用育一體化，就是使用和培訓在一起，讓他在承擔中學會承擔，在戰爭中學會戰爭。所以后來新員工進來，不再集中培訓，而是為期三周，給他們一個目標，比如說拿到500份高端人才的簡歷、開發多少客戶，每天積分上墻。他們立馬就不管會不會，全部動起來。三周下來發現，沒人給他們培訓，他們也會了。當然會的都是打亂仗，再讓他們自己梳理，總結成標準方法。另一方面，對人才恰當的使用，是對人才最好的培育。就是你想讓他成為什么樣的人，你就怎么去用他。給他挑戰，給他任務在實踐中成長。

（1）設計有效的橫向、縱向的人才流動機制

橫向的流動案例：韓都衣舍的小組制今天某個員工出來做leader，選幾位同事做搭檔。也許明天這個組織解散了，后天這個人又去做別的小組PM了。橫向的經常是組合-解散、組合-解散，一直在流動。還有輪崗也是橫向的流動。縱向的流動更多是晉升機制，人才會清楚的知道我未來會在什么樣的位置上，有方向和自我驅動力，就知道學這個東西是有需要的。案例：云海肴云海肴每季度核心高管要去外面開會，對人才的布局都是提前來做的，他們回去之后，立馬找了領導力的教練，用了8個月的時間，陪伴整個管理層領導力從知到行的落地。所以當高管心里覺得企業未來的前景是這樣的，往上升到什么程度，這種升不單純是職位的升，更多的是能力升級，就是縱向的提升，這非常重要。

（2）師徒幫帶機制

案例：騰訊老員工要晉升的一個考核指標是：你的下屬有兩個人晉升了，你才能晉升。如果老員工不能培養優秀的下屬，你沒有資格晉升。這樣就形成“老帶新”的流動機制。

（3）賽馬機制

案例：有一個做連鎖幼兒教育的公司，有好多大區，通過賽馬機制來用人。比如上海大區和北京大區每個月PK，這個月兩個大區獎金各50萬，把各自的50萬獎金放到一起共100萬。我們PK，如果上海大區贏了，這個獎金里面70萬歸上海大區，30萬歸北京大區。如果北京大區贏了，70萬歸北京大區，30萬歸上海大區。同樣的100萬獎金，通過這樣的機制，整個人都被激發起來了，兩個大區間相互良性競爭，業績飛漲。

（4）首席知識官機制

案例：國內有一家做人才顧問的公司，他們有一個十幾人的小組，這個小組在公司里成長特別快，我就和這個teamleader交流：你這個組怎么成長那么快？一般做人才領域都是跨很多行業，比如金融、地產，而且有些人擅長打coldcall，有些人適合做背調，有些人擅長做客戶開發，但最后這個顧問要全能，可以獨立做單。他說我們這十幾個同事都可以獨立做單的。我們有個首席知識官制度：他給這十幾個人里五六個人封了一個“官”，你是“金融行業首席知識官”，你是“客戶開發首席知識官”。新人來了之后，哪個知識點不會，就去找哪個行業知識官去問。那么，這個知識官為了回答這個問題，他在這方面需要很強，自我就去努力更新迭代。這就是在用育過程中不斷的提升。

六、高薪VS高興