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第1篇：酒店成本分析范文

關鍵詞：酒店業；餐飲部；成本控制

中圖分類號：F23

文獻標識碼：A

文章編號：1672―3198（2014）10―0122―03

酒店的有效經營與長期發展，需要獲得較好的經營業績和盡可能多的營業收入，成本控制是必不可少的手段，而在酒店所有部門中，餐飲部門的盈利效果舉足輕重，自然其成本控制也是重中之重。酒店餐飲的經營程序復雜多樣，只有了解餐飲經營的各環節，才能制定出合理有效的餐飲成本控制方案，為酒店帶來最佳經濟效益，使酒店餐飲部成為酒店經營發展中的頂梁柱。

1酒店餐飲成本控制概述

1.1酒店餐飲成本控制的涵義

所謂酒店餐飲成本控制，是指經營酒店活動中采用一定控制標準，對產品形成的整個過程進行監督，并采取有效措施及時糾正偏差，使經營的耗費和支出在限定范圍內，以確保酒店實現降低成本的目標。

1.2酒店餐飲成本控制的意義

酒店餐飲成本控制有利于資源的合理利用，實現酒店的有效經營，從而實現餐飲經營活動的利潤最大化，其重要意義主要體現在四個方面。

（1）成本控制是做好餐飲工作的必要條件。

酒店餐飲成本控制包含了酒店餐飲產品的方方面面，如酒店餐飲產品的規格、質量和市場價格。酒店餐飲產品成本和毛利率計算結果決定了酒店產品的市場價格，所以，做好酒店餐飲成本控制是實現酒店餐飲利潤最大化的重要因素。

（2）酒店餐飲成本控制有利于顧客需要得到最大限度滿足，有利于顧客利益得到充分保證。

隨著時代的發展，經濟水平日益提高，顧客的餐飲消費不僅為享用美味佳肴，更為了享受酒店優雅的就餐環境、服務人員的熱情款待及無微不至的服務。物美價廉的餐飲產品更是吸引顧客進行消費的主要動因，為此，酒店進行餐飲成本控制是必要之舉。

（3）酒店餐飲部門的營業收入和利潤與其成本控制有著密切聯系。

酒店是一個營利性的公司組織，因此餐飲部門除為顧客提供各種各樣服務外，還肩負著為酒店完成各項營收的使命。失控的成本必然減少餐飲凈利潤，甚至使酒店餐飲營業業績出現虧損，使酒店經營陷入危機。因此，為了保證酒店餐飲的既得利益，成本控制不可或缺。

（4）酒店餐飲的經營管理離不開成本控制。

酒店餐飲成本控制的好壞取決于酒店經營管理水平的高低。經營管理水平越高，餐飲成本控制就越好，反之，經營管理水平越低，成本控制會出現失控現象。因此，互為充分必要條件的酒店餐飲成本控制和酒店經營管理水平，二者缺一不可。

1.3酒店餐飲成本控制的方法

（1）制定嚴格規范的采購制度和控制采購制度。

酒店餐飲產品的好壞與原材料采購有著緊密聯系，采購量的控制又保證了酒店食品不會因為長期積壓而損壞變質，有組織、有計劃的采購能夠有效防止損失及浪費，主要措施如下：

①建立原材料采購計劃和審批流程。

酒店餐飲負責人應根據日實際食材需求量及儲備量填寫采購單據，向采購部申請采購。采購部門在嚴格監督了解餐飲采購需要的基礎上制定采購計劃報送財務匯報經理，最后通知供貨商發貨。

②建立嚴格的采購詢價報價體系。

酒店財務部應設立專項物價員，定期對常用食材開展市場價格調查，堅持貨比多家，對采購部的報價進行分析與反饋。一旦發現與調查結果有出入應及時督促糾正。根據市場行情每半月進行一次公開報價，定時定期召開定價例會，參與人員應由餐飲部門負責人、采購員、財務經理、物價員以及庫管員等組成，對供貨商提供的貨物價格和質量開展綜合考評，尤其對新增的大件物資與緊急采購的小件零星物資必須有經理批準的采購單才能進行賬單申報。

③建立嚴格的采購驗貨制度。

庫存管理人員應對所采購物資的數量、質量、標準與計劃及報價等進行嚴格的驗收制度把關。對于量過于求的超量部分、假冒劣質、規格不合標準及未經批準擅自采購的產品可以行使拒絕接受的權利，對于與供貨商送來的貨品與采購單不符的應該及時糾正。庫存管理人員應填寫好驗收單，并將貨物分類存放好各位置。如果是海鮮產品，應放入海鮮池并由海鮮池管理人員進行二次驗貨，認真做好記錄。對于鮮活海鮮供應商，應制定退貨或活轉死折價收購協議，以保障鮮活海鮮在進入海鮮池第一夜發生死損時酒店切實利益的回收。一旦發生此類事故，必須在第一時間由庫存及海鮮池雙方簽字確認送報財務部。

④建立嚴格的報損報丟制度。

酒店應該為常用食材、容易腐壞變質的食品、過期煙酒產品等制定嚴格的報損報丟制度及合理報損率，部門主管將報損上報財務庫管，按規定填寫報損單，由采購部經理鑒定分析，簽字報損。報損單需每天呈報經理，超過報損率的需闡明原因。

⑤嚴格控制采購物資的庫存量。

根據酒店經營的實際情況，設置庫存量范圍。推行計算機自動化管理，一旦庫存不足，計算機自動報警。對于銷量不好的菜品，運用計算機算出數據，減少庫存或直接停止采購，避免不必要的成本損耗。

⑥建立嚴格的出入庫及領用制度。

制定嚴格的出入庫管理制度及原材料領用制度，原材料的出入庫需認真填寫出入庫手續，不同的出入庫材料都需填寫不同的領用單并由部門主管簽字生效，因領用不當造成的損失應嚴格追責相關人員。

（2）利用先進計算機系統，實現工業化、標準化的酒店餐飲核算體系。

①制定切實可行的成本核算和成本控制制度。

由于餐飲產品的復雜性和特殊性，很難對其進行實際能耗核算，廚師合理制定菜單標準，財務根據廚師出示的投料數量定額標準制作成本標準卡。

②合理制定符合本酒店的毛利率。

酒店餐飲產品的價格與毛利率密切相關，應根據自身條件合理制定本酒店餐飲產品的毛利率。為此，酒店需認真研究顧客的消費心理，考慮顧客是否認為付出的價格物超所值以及酒店所需獲得的合理利潤。

③定期進行科學準確的成本分析。

月末，財務部召開成本分析會，對酒店餐飲各環節的成本與實現的收入進行對比分析，制作成本日報表和成本分析報告書，以此發現問題并及時糾正，從而獲得長足發展。

2酒店餐飲成本控制存在的問題

2.1成本控制程度低

酒店的部門繁多，工作人員繁雜且文化水平也參差不齊，雖然酒店大力倡導成本控制，但并非各部門都能積極落實，部分工作人員的節約意識尚未完全樹立，造成整個酒店的成本控制執行力度低，從而導致成本控制程度低下。

2.2餐飲各環節成本控制不力

酒店餐飲的經營環節繁多，只要一個環節出現問題就將導致整個酒店餐飲成本上升，冗雜的從業人員也是餐飲成本控制不力的重要因素，主要體現在以下幾個方面。

（1）采購。

酒店餐飲采購工作中，廚師扮演著重要角色。他們需要根據日常消耗菜品量提出合理的菜品用料采購計劃并向采購部遞交申請書。采購部需根據送交的申請書進行認真核查，制定合理的采購方案呈交財務部經理審批，最后通知供貨商發貨。然而，酒店的廚師們并沒有擔負起這個角色所應承擔的責任，往往抱著“大概”、“差不多”的態度制定采購計劃。產品供貨商們也以次充好，將不好的產品夾雜在好的產品中妄圖蒙混過關，因此，這一系列人員的工作態度必然導致酒店餐飲成本的控制效果。

（2）驗收。

酒店庫存管理人員應對采購超量部分、質量差、規格不合標準及未經批準擅自采購的產品拒絕接收，對于采購單不符的貨品應該及時指出。在驗收合格后認真填寫驗收單，鮮活海鮮還需由海鮮池進行二次驗收。然而，往往在利益面前容易出現內外勾結的現象，庫存管理人員對于產品驗收馬虎了事，對于不符合規定的產品睜一只眼閉一只眼，從而導致問題產品入庫，造成了極大浪費。

（3）保管。

庫存人員應該認真保管倉庫儲藏商品，利用先進的計算機核算系統及時統計數據，對存儲不足的貨品按時補貨，對滯銷菜品減少儲存或直接停止存儲，對出入庫的貨品認真填寫出入庫手續。目前，不少酒店在實際操作中并沒有用到先進的計算機管理技術，而是以人力看管為主，難免出現疏漏，容易造成倉庫產品在管理人員不知情的情況下被領用。而且，所有倉儲產品都由管理人員盤清，這也是一種人力資源的消耗，更不利于提高工作效率。

（4）領用。

領用任何貨品都需填寫貨品領用單并由部門主管簽字生效，領用不當產生的任何損失須由相關人員負責。內部的產品調運需要填寫內部產品轉移單，然而由于圖方便省事，往往忽略此步驟操作，造成各部門產品出入不清，不便于管理，進行清算時也造成了大量的人力勞動成本。

2.3成本控制主動性差

成本控制的兩個重要方面是制度和行為，多數酒店的餐飲成本控制意識已經形成，并積極出善成本控制的制度，賞罰并重的酒店成本控制制度已初現成效。但在酒店宏觀政策調控中，員工的成本控制意識尚顯不足，仍有不少人無法積極主動地從小事做起，從工作中的點點滴滴做起，致使餐飲節約成本達不到聚沙成塔的效果。

2.4管理方法因循守舊

經營很長時間的某些酒店餐飲部會形成不同程度的思維定勢，沿用比較傳統的管理方式與生產方式，在與新興餐飲企業的競爭中無法實現突破和創新，以致面臨物價上漲壓力和競爭對手的強勢奪利時顯得慌亂。

2.5生產成本增長給酒店餐飲帶來的壓力

原料價格節節攀升、能耗、人力資本支出是酒店餐飲部經營成本的制高點，除面臨投入高、產出低，社會競爭壓力大外，經營成本居高不下對餐飲企業的壓力更大更具體。其中原料成本增加、能耗、人力資本支出是酒店經營成本的三個難以攻克的制高點。

2.6理念得不到及時更新

很大一部分酒店認為成本控制就是成本節省，沒有意識到現代意義上的成本控制不僅僅意味著成本的節省，也在于成本的避免，這種理念上的陳舊使得酒店餐飲的成本控制變得異常艱難。

3對酒店餐飲成本控制的建議

3.1加強餐飲各環節的成本控制力度

為加強酒店餐飲部門的成本控制力度，首先應該制定嚴格的成本控制制度，其次需要加強宣傳教育，使員工主觀上提高對成本控制的認識，嚴抓酒店餐飲的生產環節。

3.2運用激勵機制，實施獎懲制度

對成本控制良好的部門頒發優秀部門獎并發放獎金，對于認真做好直接崗位成本控制的員工進行全酒店通報表揚，授予優秀員工獎并給予獎金或其它福利內容。反之，對于浪費嚴重的部門通報批評，對于成本控制意識差的員工扣除相應的浮動工資。

同時，建立全面的經濟責任考核制度。根據餐飲年度的經營考核指標，對部門總監、行政總廚師進行責任考核。各項指標分解到區域和班組，在考核基礎上與經濟利益掛鉤，做到有獎有罰。

3.3強化成本差異分析，實施科學管理

酒店餐飲部應時時做好成本差異分析的工作，每月每季度每年都開展成本差異分析：認真做好酒店餐飲計劃成本與實際成本的差異分析；本期實際成本與上期實際成本的差異分析；本期實際成本與上期實際成本的差異分析以及本期實際成本與歷史先進成本水平及同行先進成本水平的差異。強化分析，找出問題及時解決，努力做好酒店餐飲成本的控制。

3.4開發員工潛力，提高職工素質

人力資源開發在現代企業得到了越來越多的應用，其在實現企業目標上的巨大功效已經得到顯現。訓練不夠的員工，工作效率自然不高，生產率也難以提高；疲憊不堪的員工，服務質量也會降低，而這些都會影響人事費用的支出。酒店必須對所有員工進行系統管理，科學定編，動態用人，合理地定制定編定崗使用各類型人員，并根據經營季節動態使用人員，合理控制人力成本。制定專門的員工教育月、學習日等，為他們講解成本控制常識，長期強化成本控制責任意識，讓員工自覺養成成本控制的良好習慣，自發參與酒店餐飲部門的成本控制工作。

3.5建立成本控制信息系統，科學核算餐飲成本

有效利用現今強大的計算機網絡技術建立科學標準的核算體系，即建立酒店餐飲產品采購、驗收、保管以及領用的組織構架。使各環節通過計算機實現相互聯系，從而完善一體化構架。在此一體化構架下，酒店方可制定切實可行的成本核算和成本控制制度；合理制定符合本酒店的毛利率；定期進行科學準確的成本分析。

3.6開展銷售排行榜分析

定期對菜品、酒水進行銷售排行榜分析，不僅能發現賓客的有效需求，更能促進餐飲銷售。建議酒店每季度或每兩個月進行菜肴銷售排行榜分析，對于利潤高、受歡迎程度高的可以劃入“明星菜肴”，大力推銷，如開發成“總廚推薦菜”；對于利潤高、受歡迎程度低的菜要查找原因，如介紹不到位、味道不受歡迎、菜單不精美等，要策劃如何銷售；對于利潤低但受歡迎程度高的菜，要創新研討提高利潤；而對利潤低、受歡迎程度低的品種則應進行調整或淘汰。

4結語

酒店餐飲成本控制是實現酒店有效經營的重要因素，對其達成酒店餐飲營銷的業績目標十分重要。餐飲成本的控制是酒店餐飲經營的重要環節，因為酒店餐飲的成本直接影響著酒店餐飲的價格，而酒店餐飲的價格又直接決定了酒店的顧客群體與餐飲營收。只有做好酒店餐飲成本控制，才能提高酒店競爭力，讓企業在競爭中擁有絕對優勢。

參考文獻

[1]蘇亞梅.酒店業餐飲成本控制研究[J].財經界（學術版），2010.

[2]趙怡琳.酒店業成本控制問題研究[J].財會研究，2007.

[3]張蓉.酒店及餐飲企業財務管理的8堂必修課[M].北京：中國紡織出版社，2009.

第2篇：酒店成本分析范文

【摘要】隨著酒店業的迅猛發展和競爭的日益加劇,現代酒店如何進行成本管理成為困擾酒店行業發展的一個難題。本文從新的視角指出,酒店業應轉變成本觀念,以提升成本功能價值為導向、本量利分析為手段進行成本決策,努力提高成本意識,進行全面成本管理。

【關鍵詞】現代酒店;成本管理;成本意識

現代市場經濟中,酒店業應樹立怎樣的成本管理觀念來支配企業的成本管理工作是一個既有一定理論意義,又有一定現實意義的問題。

一、轉變酒店業成本管理觀念,以提升成本功能價值為主導的新思路

所謂成本功能價值是指成本支出所獲得的功能或效益與其成本的比值,該比值越大說明成本功能價值越大,成本支出越合理也越有必要。這是價值工程分析在成本管理中的推廣和應用。傳統的酒店業成本管理是以抓好企業是否勤儉節約為依據,片面地從降低成本乃至力求避免某些費用的支出入手,強調節約和節省。傳統的成本管理要點可簡單歸納為減少支出以降低成本。這是對成本理解的狹隘觀念。當前酒店業成本管理存在以下幾個誤區:一是損害顧客合法利益。有一些酒店尤其是規模小、檔次較低的酒店選擇了舍本逐末的做法。它們隨意取消服務項目甚至減少客房用品的標準性配量,采購原材料時以次充好或者在食品加工中減少配料定額等。這些短期行為最終會使酒店企業喪失信譽丟掉市場。二是降低客房用品質量。為了迅速降低成本,有些酒店尤其是流動資金不足的酒店往往喜歡在客房用品、餐具上“打主意”。采購時,不是借助科學的市場調查購買質優價廉的商品,而是試圖用低價采購低檔用品,以降低成本,如某些信箋、服務指南等低值易耗品早已過時,卻不及時更新,影響了酒店的形象。三是不注重設備的日常維護,致使設施設備運行失常造成客戶不滿,甚至提前報廢,最終影響了酒店的服務質量。四是刻意壓縮正常的營業費用。大型酒店的營業費用一般有25項之多,除了工資、折舊、大修理費、水電費、物料消耗等大額項目外,還包括宣傳促銷、教育培訓、勞動保護等多種費用。在不浪費的前提下,上述費用的支出都是維持酒店的正常運轉所必需的,因而不能隨意削減,不少酒店經營者由于追求短期效益等原因,偏偏采取了這種不明智的行為。因此,現代酒店業應樹立成本功能價值觀念——從產出看投入、從效益看成本的新思路,實現由傳統的節約、節省觀念向現代效益觀念轉變。特別是在我國市場經濟體制逐步完善的今天,企業管理應以市場需求為導向,通過向市場提供質量盡可能高、功能盡可能完善的產品和服務,力求使企業獲取盡可能多的利潤。為與這一基本要求相適應,酒店成本管理應與企業整體經濟效益直接聯系起來,以成本效益觀念來看待成本管理及其費用控制問題。企業的一切成本管理活動應以成本效益觀念作為支配思想,從投入與產出的對比分析來看待投入的必要性與合理性,即努力以最合理的成本付出,創造盡可能多的使用價值,為企業獲取更多的經濟效益。在確定成本是否合理時,需要對其提供的功能或創造的經濟效益進行對比分析,即功能或效益與成本的比值最大化。只要企業的高成本投入能創造更高的經濟效益就是可取的。價值工程分析原理說明,“合理的成本支出”與“單純減少支出”在概念上是有區別的。“合理的成本支出”不只是簡單地節省或減少成本支出,它是運用功能/成本比值最大化理念指導酒店成本費用管理,以最合理的成本投入創造出高質量、高功能的產品與服務。例如,某一家酒店在對市場需求進行調查分析的基礎上,認識到如果在產品的原有功能基礎上新增某一功能,比如,提供更好的會議設施會使產品的市場占有率大幅度提高,那么,盡管為實現這一新增功能會相應地增加一部分設計及裝修改造成本,但只要這部分成本的增加能大大提高酒店在市場的競爭力,最終為酒店帶來更大的經濟效益,這種成本增加就是符合成本功能價值理念的。又比如,一項節能措施的推廣,雖然要增加一定的投入資金如更換節能燈泡,購買余熱回收處理設備,但這能使酒店的能源成本得以降低,同時也具有社會效益,那么,這種投入與支出就是值得的。隨著行業競爭的日趨激烈,酒店引進新的管理模式或品牌都需要增加相應開支,但能提高酒店運營水平,擴大市場占有率。再比如,酒店為充分論證決策備選方案的可行性及先進合理性而發生的費用開支,可以使企業避免可能發生的損失等等,這些支出都是不能不花的,這種成本是“花錢是為了使企業更有活力、更具競爭力,是為了更多地賺錢”,這就是成本功能價值理念的體現。

二、拓寬成本管理途經,以本量利分析為手段的新路

所謂本量利分析是對企業成本、銷售數量、營業利潤之間的關系進行的分析。可以用它來分析酒店業的一些問題,例如,在任意給定的客房出租率下,酒店預期利潤會是多少?在下一個年度客房銷售額必須增加多少時才能彌補固定費用或其它增加的必要費用,且能達到預期利潤?客房出租率達到多少時才能實現預定的利潤?如果客房價格變動、變動成本上升或固定成本增加的話,將會對利潤產生什么影響等等。本量利分析為酒店業成本管理提供了一個新的分析思路。即理論上,酒店的營業利潤(經濟效益)是其成本的函數,酒店在預測效益時,應從成本角度出發,考慮怎樣保證必要的成本支出且能使成本最合理化,達到最佳點,也就是上面談到的以最合理的成本付出,去滿足期望達到的效益。下面以如何定房價的例子說明這個問題。

假設一家酒店有300間客房,年固定成本為3000萬元,期望年目標營業利潤(所得稅前)為800萬元,假設每間售出客房的變動成本是50元/間/天。假設經過市場綜合調研后出租率大約在70%左右,即一年按售出8萬間客房計算,那么這家酒店該如何定房價呢?

根據本量利方程式:TR=Q(p-v)-F有:

p=V+（TR+F）/Q

其中:TP——(目標)營業利潤額(所得稅前);Q——銷售量;F——固定成本;P——單位銷售價格;v——單位變動成本。

代入方程式后計算出這家酒店房價應定525元才能實現營業利潤目標。由此看出,客房價格是受酒店的固定成本、單位變動成本、目標營業利潤及銷售數量的影響。方程式中的四個變量是相互影響的。

在上例中,首先確定了成本,即單位變動成本、固定成本和預期目標營業利潤,在此基礎上才能確定客房的銷售價格。因此酒店在制定客房銷售價格、出租率以及餐飲定價政策時,不應該單純考慮市場因素、競爭對手因素和自身外在條件因素,而應首先從成本角度綜合考慮,以確保達到最佳收益狀態,由此反映出本量利分析中體現出來的成本管理的新理念。

在分析酒店成本時,一定要深入了解酒店成本的特性,只有熟知其特性,才能真正有針對性地去研究它、控制它。通常酒店的成本有固定成本,其中又分為約束性固定成本和酌量性成本。所謂約束性固定成本是指與提供商品和服務能力有關的,對經營能力有約束力的成本。對于飯店而言,約束性固定成本是與提供客房能力有關的成本如固定資產折舊費、照明費、取暖費、財產稅以及管理人員的工資福利等。約束性固定成本有兩個特點:一是其支出大小取決于企業經營能力的規模和質量;二是它是實現企業長期目標的基礎。酌量性固定成本是企業在一定時期經營上需要確定的成本,是受管理者短期決策影響的成本,如廣告宣傳費、職工培訓費等。酌量性固定成本有兩個特點:一是其支出大小受管理決策的影響;二是與約束性固定成本相比其預算期較短,通常為一年。對于酒店而言,約束性固定成本不能采用降低總額的措施,只能著眼于合理利用客房資源,提高服務質量,相對降低其單位分攤成本;而對于酌量性固定成本,可在不影響酒店經營能力和服務質量的前提下盡可能減少這部分支出。另外,還有階梯成本如客房或餐飲主管的工資就是典型的階梯成本。如一個客房主管能監督的客房服務員人數假設最多不超過15人,則酒店就必須增加另一個主管來監督增加的更多的服務員。還有混合成本,如一家酒店委托管理公司管理會發生基本管理費和獎勵管理費以及特許經營費,而獎勵管理費及特許經營費在收取方式上往往采用階梯或特定方式,有固定的部分,也有達到一定效益則提高比率的部分等。

對酒店的這些成本要有針對性地去分析其特點。只有深入分析了解其特性,才能有效控制,以達到最佳效益。

通過以上分析也可以發現,成本控制是多方面的,如價格政策的制定要考慮成本,意味著需要部門間的協調和溝通。這就要求企業要將成本管理的理念和思路與相關部門溝通,幫助他們分析怎樣合理控制成本使成本效益達到最佳狀態。如不斷地改變菜系,利用酒店業的“菜單工程”管理方式使菜品價格的提高盡量無彈性,而客人也非常愿意付出等等,讓他們順著這條思路去想辦法、挖掘潛力。

三、樹立全面成本管理觀念,以提高成本意識為理念的新思路

酒店的全面成本管理體現成本管理中的“三全性”,即全員、全面、全過程,從產品的設計、生產、管理、組織、流程每一個環節,每一個部門、每一個員工,都能參與到成本管理中。酒店成本管理應從以往單純的經營成本內容,擴展到酒店廣義的成本項目內容,要涵蓋酒店全部成本費用,使酒店成本管理內容更具全面性。對酒店實行全面成本管理,主要體現在以下幾個方面:

一是為使酒店產品在市場上具有強大競爭力,成本管理不僅局限于節約、節省、單純降低,而且要將視野向前延伸到產品的市場需求、管理方式的發展態勢分析以及產品的設計;向后延伸到顧客的感覺、滿意程度。按照成本全程管理的要求,會涉及到信息來源成本、技術成本、銷售成本等成本范疇。對所有這些成本內容都應以嚴格、細致的科學手段進行管理,以增強產品在市場中的競爭力,使酒店在激烈的市場競爭中立于不敗之地。如對在建酒店,在設計階段推行價值工程分析。一座建造很豪華的酒店未必是一家適合酒店經營或經營很出色的酒店,因為它的設計功能未必是最適合酒店經營所需求的。

二是隨著市場經濟的發展,非物質產品日趨商品化。與此相適應,成本管理的內涵也應由物質產品成本擴展到非物質產品成本,結合到酒店業如人力資源成本、服務成本、環境成本等等。優秀人才的儲備、骨干力量的培養、員工的培訓等,應作為酒店企業考核總經理業績的重要方面。

三是管理決策成本的研究分析也很重要,可以避免決策失誤給企業帶來的巨大損失,為保證企業作出最優決策、獲取最佳經濟效益提供基礎。如酒店改造需要做可行性研究,需要發生設計費、考察費等,如果單純考慮成本,選擇的專業機構不熟悉酒店行業,那么做出的方案可能就不是最佳方案,實際上造成了浪費,發生了不必要的損失。反之,酒店選擇了一家專業機構,雖然可行性研究費用及設計費看起來高一些,但改造后的效益會給酒店帶來預期甚至于意想不到的效果,那么這筆錢就花得值。

四是酒店應將成本控制意識作為企業文化的一部分,消除認為成本無法再降低的錯誤思想,對全體員工進行培訓教育,要求各級管理人員及全體員工充分認識到酒店成本降低的潛力是無窮無盡的,人人應對成本管理和控制有足夠的重視。

五是在酒店內部形成員工的民主和自主管理意識。企業的成本受到人為的主觀因素驅動。因為人具有最大的能動性,人為的主觀動因也應是驅動企業成本的一個重要因素。比如,員工的成本管理意識、綜合素質、集體意識、企業主人翁地位意識、工作態度和責任感、員工之間以及員工與領導之間的人際關系等,都是影響企業成本高低的主觀因素,因而也可將其視為成本的驅動因素。在酒店日常成本管理中,積極運用心理學、社會學、社會心理學、組織行為學的研究成果,努力在員工行為規范中引入一種內在約束與激勵機制。按照西方心理學家斯洛提出的人類基本需求層次理論,人類的需要由低級到高級可分為五個層次,即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現需要。引入內在約束與激勵機制就是要注重人的最高層次需求,即自我發展、自我實現的需求。這種機制強調的是人性的自我激勵,不需要任何外在的因素約束。改變企業常用的靠懲罰或單純獎勵的傳統機制,實現自主管理,這既是一種代價最低的成本管理方式,也是降低成本最有效的管理方法。

四、結束語

總之,在現代市場經濟環境下的酒店業成本管理中,應對比產出看投入,研究成本增減與效益增減的關系,以提高成本功能價值為導向選取最有利于提高效益的成本決策方案。酒店業應進行成本形態分解推廣運用本量利分析方法進行經營決策,采取最佳成本控制策略;同時酒店應努力提高員工的成本意識,實施系統的全面成本管理以提高酒店業的經營效益。

【參考文獻】

第3篇：酒店成本分析范文

21世紀是充滿挑戰和機遇的時代,也是優勝劣汰、適者生存的時代。在機遇與挑戰并存,競爭不斷加劇的市場經濟下,酒店業如今面臨的形勢不容樂觀。與此同時,酒店作為旅游的必不可少的要素之一,游客對酒店的需求呈現出多樣化和個性化趨勢,為滿足游客需求,傳統酒店經營者也對酒店服務進行個性化變革。另外,在酒店業潛在經濟利益誘惑下,其他行業企業家紛紛跨界酒店行業,投資發展不同類型的酒店,使得該行業的競爭日益劇烈。酒店業是勞動密集型的行業,酒店實體的增加直接引起員工需求的增加。但在后金融危機時代、中國社會人口老齡化、收入分配制度改革以及新《勞動合同法》的實施等因素的影響,中國勞動力成本呈剛性上升之態,人工費用激增,已成為酒店不能承受之重。白熱化的競爭、過高的勞動成本以及不斷增長的原材料費用使得整個酒店業進入了微利時代。在盈利空間不斷壓縮的壓力下,酒店業亟需“節流”,嚴格控制運營成本,因此,在此形勢下成本管理顯得尤為重要。

二、戰略成本管理是酒店長遠發展的內在要求

(一)傳統成本管理的弊端。隨著環境的變化,傳統成本管理的弊端也逐漸顯現出來。首先在管理領域上,只限于對產品生產過程的成本進行計劃、核算和分析,并沒有拓展到技術領域和流通領域;在管理體系上,則偏重于事后管理,忽視了事前的預測與決策,難以發揮成本管理的預防性作用。其次,傳統成本管理缺乏市場觀念,單純地認為低成本即是以較少的資源投入提供更多的產品和服務,這是高效率的表現,但這未必獲得高收益。如果不顧市場需求,片面地通過提高產量來降低產品成本,那生產過程發生的成本就會隱藏在存貨中,造成短期利潤高的假象。最后傳統成本管理只是一種注重短期利益的戰術性成本管理,為了降低成本而降低成本,這不利于企業形成持久的競爭力。(二)戰略成本管理的優勢。戰略成本管理作為提高企業戰略地位的一種現代成本管理,具有如下優勢:外向性,戰略成本管理更加注重企業的外部環境,搜集供應商、競爭對手和顧客的相關信息,將企業與他們的關系考慮在內,盡量減少不利環境對企業的影響;長期性,戰略成本管理強調通過形成和實施發展戰略,去創造企業核心競爭力,實現企業戰略發展規劃期的利潤最大化,從而形成企業長期的持久競爭力,而不僅僅關注短期的財務信息;全面性,戰略成本管理的管理對象十分寬泛,延伸至整個價值鏈,綜合考慮企業內外部環境,全面思索企業內外部價值鏈;競爭性,戰略成本管理的目標不僅包括最大限度地降低成本,還囊括企業的競爭環境,使制定的戰略成本能使企業在競爭中獲得全局的、長遠的成本優勢,因而它強調成本管理為企業的競爭戰略服務。(三)價值鏈是戰略成本管理的分析工具之一。1981年英國學者西蒙(Simon)提出戰略成本,自此關于它的研究逐漸早增多。其中被廣泛推廣的戰略成本管理模型是桑克模型,該模型在波特的價值鏈的基礎上結合了西蒙的觀點提出的,將戰略價值鏈、戰略定位、戰略動因作為戰略成本管理的三大分析工具。其中戰略價值鏈作用尤為凸顯。價值鏈的概念最早由哈佛大學商學院教授邁克爾•波特于1985年在其著作《競爭優勢》中提出來的。波特認為,“每一個企業都是在設計、生產、銷售、發送和輔助其產品的過程中進行種種活動的組合。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明”。即從原材料供應商起,一直到最終產品的消費者之間一系列相關作業中的價值整合,以作業鏈為其載體。隨著作業的推移,價值在企業內部不斷積累與轉移,形成價值傳遞系統,最后通過顧客的認知實現顧客價值,完成企業價值鏈的循環過程。企業的價值創造是通過一系列活動構成的,這些活動可分為基本活動和輔助活動兩類,基本活動包括內部后勤、生產作業、外部后勤、市場和銷售、服務等;輔助活動則包括采購、技術開放、人力資源管理和企業基礎設施等。這些互不相同但又相互關聯的地生產經營活動,構成了一個價值創造的動態過程,即價值鏈。

三、尚客優酒店價值鏈的構成

(一)尚客優快捷酒店的概況。尚客優快捷酒店隸屬于香港尚客優酒店連鎖管理集團公司,是其于2009年在大陸運營的酒店品牌,是為中國二三線城市消費者提供食、住、行、娛全方位的綜合服務的經濟型酒店,其在全國各地的分店數量已超過1000家。尚客優快捷酒店在中國首次提出專做二三線城市、專做中小規模連鎖酒店品牌的市場定位,并首創符合中國二三線城市連鎖酒店運營的管理體系。在裝修風格上,與如家的溫馨黃調、漢庭商務的藍色、錦江穩重的深調相比,尚客優整體貫穿紅色的裝修風格更具時尚感;并開創了圓床房、影視房、氧吧房等不同的房型來滿足不同消費群體的需求。尚客優快捷酒店認為60間左右的客房規模在三線城市連鎖酒店市場是最具競爭力的,且投資者可在較短時間內收回投資成本。目前,尚客優快捷酒店已成為中國二三線城市連鎖酒店第一品牌。

(二)尚客優快捷酒店的價值鏈構成。顯然,企業的價值鏈并非是單獨存在的,它存在于社會大系統中,與供應商、顧客、競爭者之間緊密相連。因而,要全面考慮企業的價值鏈就必須要結合企業外部的價值鏈。酒店業的價值鏈區分度明顯,基于波特的價值鏈模型,尚客優快捷酒店的內部價值活動仍可分為兩大類,即基礎活動和輔助活動。其外部價值鏈包括上游價值鏈、下游價值鏈以及橫向價值鏈,上游價值鏈包括原材料供應商、人力資源供應商和資金供應商等,下游價值鏈包括訂房網站、旅行社和散客等,具體劃分情況如圖1所示。酒店業的這種明顯的價值鏈結構為實施基于價值鏈的作業成本控制提供了保證。

四、價值鏈視角下的尚客優酒店戰略成本管理分析

價值鏈中包含了酒店的所有價值活動,從價值鏈角度對尚客優快捷酒店進行成本管理,不僅可以在戰略目標的指導下,較為全面地進行酒店內部成本的控制和預防;同時,還可以將酒店的外部環境考慮在內,為其長遠的發展做好戰略成本規劃。本文主要從內部價值鏈的輔助活動和外部價值鏈這兩方面對尚客優快捷酒店進行戰略成本管理分析。

(一)內部價值鏈

1.酒店基礎設施建設/采購。酒店建設初期投資涉及選址、建造裝修、購置設備等成本的發生,而這些成本一旦發生,就被看作固定資產確定下來。同時,建設初期投資額還會影響投資回報率,且這部分支出要在以后的會計年度中進行攤銷,所以直接影響了以后年度的成本,因而建設初期的成本控制尤為重要。尚客優快捷酒店在品牌設立之初就確定了“做全國二三線城市最大的經濟連鎖酒店品牌”的市場定位,中小城市低廉的物業成本減小了投資者的壓力,同時也控制了在采購和建造方面的成本。其次,尚客優憑借完善的酒店設計裝修流程和準確的費用統計模式,從新店選址到房間設計裝修都嚴格控制支出,幫助投資者大幅降低裝修成本;而完善的物品配送服務體系,既大幅降低了采購費用,又為及時開業提供了有力保障。尚客優在基礎設施建設及物品采購方面有效地成本控制是其在短期內快速擴張的制勝法寶。2.人力資源管理。經濟型酒店屬于典型的勞動密集型行業,如今勞動力成本不斷上升,人力資源成本成為酒店重要的成本之一。一家酒店能否快速發展,與其管理水平的高低有著密切的關系。尚客優快捷酒店依照總部的統一培訓要求,在初期將所有的管理部門劃分為三類,即辦公室、前廳部和客房部,并且每一部門的管理層級也壓縮到主管、領班和員工三級,這種扁平化的組織結構不僅可以激發員工工作的積極性,還縮短了信息傳遞的速度,提高了工作效率,更重要的是,一定程度上減少了員工數量,節約了人力資源成本。3.質量保障。質量保障在傳統成本管理中并未涉及,經濟性雖是尚客優作為經濟型酒店的特性之一,但也不能因為一味地降低成本而降低酒店的基礎設施及服務的質量。購置的基礎設施和用品質量差、價格低,短期看來是節約了成本,但更換頻率高可能導致成本的增加,并且會影響顧客入住體驗,不利于培養顧客的忠誠度。尚客優總裁認為一個品牌的包裝、定位及客戶群體的區分所占比例很低,核心還在于保證服務質量。因此,尚客優將位于經濟型酒店客戶群體金字塔頂端的人群分離出來,為其推出了精品酒店,采用3000元的床墊,馬桶、洗手間、淋浴是完全分開的,做得“小而美”。對于經濟型酒店客戶群體來說,只要花費與普通經濟型酒店差不多的價格,就能得到了超乎預期的服務。尚客優的這一決策在成本相差無幾的情況下創造出了更高的附加價值,有利于增強酒店的持久競爭力。

(二)外部價值鏈

1.與供應商建立戰略合作關系。酒店作為經營實體,并不是獨立存在。在其外部價值鏈中,供應商作為其上游價值鏈,是很重要的因素。尚客優快捷酒店在選擇好一家供應商以后,一般會與其簽訂中長期的合同,從而達到最經濟的目的。隨著“互聯網+”時代的到來,尚客優快捷酒店業也緊跟時代步伐,與供應商的合作關系逐漸升級。尚客優的顧客之一,尚客優運用專業知識和專注,保證了投資者穩定且具競爭力的收益。尚客優在發展的過程中,也把照顧消費者及投資者的利益看做自己的經營目標之一,這也是其快速打開市場的關鍵。3.了解競爭對手。大多數企業都面臨著競爭,時刻關注競爭對手的優勢和劣勢,明確在和競爭對手的競爭中自身所處的位置,才能在激烈的競爭中占據主動地位。尚客優在競爭中會主動了解競爭對手的基本信息,包括酒店的名稱、外觀、地址、開業時間、類型、結構、等級、客房類型及客房、數量和面積以及各種配套設施和服務等。尚客優認為競爭對手基本信息是反映該酒店基本概貌、短時間內有無變動的關鍵信息。其次,利用掌握到的信息與自身進行對比,分析優劣勢,針對自己的目標客戶群體在宣傳中做到揚長避短,在經營上取長補短,以保持強有力的競爭優勢。

五、小結

近年來酒店業的競爭不斷加劇,行業利潤不斷下滑,經濟型酒店的快速擴張使得低端酒店市場的競爭更加劇烈。此時需要運用戰略成本管理對經濟型酒店的成本管理進行分析。價值鏈作為戰略成本管理的分析工具之一,綜合考慮了酒店的內外部價值鏈,具有全面性和系統性;其次是在考慮酒店競爭力的前提下來談成本管理。本文通過運用價值鏈對尚客優快捷酒店進行成本管理分析,認為其在短時間內快速擴張的關鍵在于把握了互聯網時代的特征,取得了成本優勢;其次通過差異化的定位以及關注顧客的利益提高了消費者的忠誠度,獲得了較為持久的競爭優勢。

作者:翟金金 單位:青島旅游與地理科學學院

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第4篇：酒店成本分析范文

國際連鎖酒店是指集團公司在本國或者世界各地擁有或者控制著兩家以上的飯店 。這些飯店采取統一的店名、店標、統一的經營管理方式、統一的經營管理規范和服務標準、聯合經營而形成的系統。國際知名的連鎖酒店有凱賓斯基、希爾頓、錦江國際、喜來登、香格里拉等。其中香格里拉酒店是亞洲區最大的豪華酒店集團，且被視為世界最佳的酒店管理集團之一。呼和浩特香格里拉酒店于2007年8月1日開業，是香格里拉集團在內蒙古的第一家分店，除此之外，包頭和滿洲里有香格里拉酒店的分店。

呼和浩特本土酒店，是指由當地本土企事業單位投資興建，委托他人管理的，位于呼和浩特本地的酒店。如內蒙古仕奇集團名下的內蒙飯店、內蒙古教育出版社投資，委托國航管理的維利斯酒店等。這類型的酒店的經營權和所有權是分離的，飯店的大部分員工屬于經營公司，管理公司是飯店業主的人，代表業主公司管理企業和員工。呼和浩特市區本土酒店的代表是內蒙飯店，內蒙古飯店是由內蒙古仕奇集團有限責任公司投資興建的五星級現代化商務飯店，是“中國首家草原文化主題酒店”。

截止2012年9月，呼和浩特市區共有四星級以上酒店27家，其中國際連鎖酒店8家，本土酒店19家。在呼和浩特市區的27家四星級以上酒店中，內蒙飯店和香格里拉酒店是這兩種類型酒店的代表。

一、工作軟環境帶來的成就感分析

內蒙飯店一位老員工接受調研時，曾這樣說：“酒店這個地方不好，是個烏煙瘴氣的地方，女孩子能不來這里工作就別來這里工作，這里人際關系及其復雜。雖然員工以年輕人居多，但是感受不到積極向上的氣息。在這里工作除了提高了技能之外，其他方面的知識基本沒有得到提高，有很多人在這里自甘墮落。” 在內蒙飯店，員工對本酒店工作軟環境認可程度就相對較低，只有極少一部分的員工認為在內蒙飯店工作是一件很值得很有意義的事情。

呼和浩特香格里拉酒店餐飲部員工在接受調研時說：“我很喜歡在這里工作，在這里每天接觸到的基本是外國客人和成功人士，當你每天都和這些成功人士交流的時候，你會學到很多，至少會對你有一種刺激形成動力，培養你的語言能力，溝通能力，應變能力，社交禮儀.....這里足可以把你培養成一名紳士。”呼和浩特香格里拉大酒店大部分員工均表示到在香格里拉工作是一件很榮幸很有成就感的事情，這是由于香格里拉酒店在世界各地有著較高的知名度，酒店所接待的客人層次較高。同時，在工作中為高端客人客人提供服務、解決問題，員工會換回相應精神心理上的尊重與認可，因此，在工作中體會到很強的成就感。由此可見呼和浩特香格里拉大酒店的員工在工作中體會到的是另一種文化，高端的禮儀，在不斷提升自己的同時，在工作中體會樂趣與成就。

二、參與性激勵帶來的成就感分析

2008年8月，呼和浩特錦江國際大酒店西餐廳員工小D在每周的例行會議上提出關于改善清洗餐具、降低餐具破損率的建議，該建議經一段時間的實施后，餐具破損率明顯降低。主管、領班對員工小D的建議十分贊賞，主動將小D的事跡上報人力資源部，要求授予小D“2008年9月優秀員工稱號”，并頒發獎金100元。事后，小D在接受調研時這樣說：“我覺得這份榮譽是一種鞭策，也是一種動力。之后我不斷的勉勵自己，以后上班很少遲到，工作是更加努力。對自己要高標準嚴要求，給別人做個好榜樣，要對得起這份榮譽。同時這份榮譽也自己今后的職業發展方面帶來很大的信心。”

員工小W 2007年于呼和浩特華辰大酒店西餐廳實習，小W對餐廳的餐牌的管理進行了合理的規劃和整理，提高了工作效率。兩名領班在例會上進行了表揚，并認為，綜合小W在當月的表現，可以根據員工手冊中“對酒店日常經營管理提出合理化建議的員工，酒店給予物質獎勵和優秀員工稱號”這一規定，給予獎勵。當報告申報與主管時，主管以“多為酒店做貢獻是員工應該的職責，不要做出一點貢獻就想要從酒店得到點什么”為由，否定了小W的工作成績。這樣的結果挫傷了小W的工作積極性，認為辛勤工作并不能得到上級和同事的認可，心中十分失落，以后也很少對日常工作提出可行性建議，雖然不會消極怠工，但是很少為工作花心血。

三、提升呼和浩特本土酒店員工工作成就感的措施

首先，塑造高品質企業文化、凝聚團隊精神。酒店在經營過程中要建立高品質的屬于酒店每位員工的企業文化，將企業文化作為思想紐帶，首先使員工認同酒店文化、進而遵守并最終將其轉化為內在信念，將員工的心理歸屬與與酒店的發展緊密聯系起來。使員工建立起對企業的歸屬感和深厚的情感。酒店業從業人員總量多、層次復雜，將這些員工聚合成為一個積極向上的整體，以發揮他們的積極性和創造性，因此，一定要營造良好的、積極向上的的工作軟環境以及相互尊重、和諧友善的人際關系環境。

其次，當下級向上級提出合理化建議時，要給與激勵和支持，一旦員工的合理化建議被管理者采納實施，將會對員工產生很強的激勵作用。當員工的有些建議不是很合理，或者是片面化，也應該向員工講明為什么不能實施的原因，切忌對員工的建議不理不睬，甚至對員工的建議諷刺挖苦或者譏笑，這樣會挫傷員工的積極性。酒店管理者應把握住每一個機會表明你以員工為驕傲，這樣的一種信息一旦被員工得到，員工情緒會高漲，精神狀態會更佳工作效率自然會提高，同時工作成就感會更大。

第5篇：酒店成本分析范文

關鍵詞：全壽命周期成本；變電工程；規劃設計分析

1.全壽命周期成本理論概述

1.1全壽命周期成本的基本概念

全壽命周期簡稱LCC，具體是指立足項目的長期經濟效益，對規劃的構思、決策、設計、制造、安裝、運用，最終到報廢的所有環節中產生的成本，進行最佳設計，使其達到最優化。它一般受到物理、生產、經濟、技術、社會、法律等因素的制約；一般對從全壽命周期經濟成本，全壽命周期環境成本以及全壽命周期社會成本三方面內容，對項目進行集中管理，以尋求LCC最佳方案。

1.2全壽命周期成本的基本特點

全壽命周期成本管理有著自身的特點：①全壽命周期具有系統性的特點。整個管理過程是一個綜合的系統工程，它要求有著科學的系統，才能保證最終目標的實現，達到投資的經濟效益、社會效益、環境效益達到最優化。②全壽命周期管理具有階段性的特點。全壽命周期的管理運用于項目設計的全過程，各環節之間的管理運行環環相扣，無縫隙覆蓋，并且在各個階段各有各個階段的特點與目的。③全壽命周期管理具有持續性的特點。鑒于成本管理整個過程的階段性和整體性特征，這就要求整個管理需要良好的持續性。④整個全壽命管理具有制約性的特點。參與管理的整個過程中，主體眾多，并且相互聯系與制約。⑤全壽命管理具有復雜性的特點。這一特點主要是由于全壽命管理過程的系統性，階段性和多主體性決定的。

2.變電站規劃設計的全壽命周期成本分析模型

變電站全壽命周期具體是運用于整個變電站經濟壽命周期內，從規劃設計到報廢全過各中，產生的總體費用。一般說來，它包括一次投資成本（IC）、運行成本（OC）、中斷供電損失成本（FC）、建設周期變化時的時間成本（TC）以及報廢成本（DC）等。

所以，我們可以用下面公式來表示：LCC=IC+OC+FC+TC+DC

下面具體分析如下：

2.1一次投資成本（IC）

一次投資成本（IC），主要是變電站在使用之前，包括調試、建設等環節，所消耗的一次性成本核算。驗算方法比較復雜、涉及的環節也比較多；通常情況下，借助用工程法對各部分、各環節所消耗的成本進行估算，最后相加即可。

2.2運行成本（OC）

變電站的運行成本（OC），主要是對變電站在運行過程中消耗的所有費用的總和。它一般包括能耗費、人工費、環境費用、維護保養費等內容。通過（OC=e%d1Cl+e%d2C2+…+e%dnCn）公式可以實現估算。

2.3中斷供電損失成本（FC）

在當前科學技術快速發展的情況下，越來越多的電器設備離不開電的應用。當前，供電過程中出現斷電現象已十分普遍，因此造成的經濟損失也逐年增加。斷電現象引起的供電成本是許多因素引起的。對此，可能通過公式（FC=aWT+a%da+Ca+TTR）來估算成本。其中，e%d代表著設備的年平均故障數；T代表著設備的年中斷供電時間；w代表著設備中斷供電功率；RC代表著設備平均修復成本；MTTR代表著設備故障平均修復時間；a代表著用戶平均中斷供電電量價值，a并不是固定不變的，它受到用戶所在地、性質等因素的影響。aWT代表著斷電（懲罰）成本，s%de、Ce、TTR代表著設備故障修復成本。

2.4建設周期變化時的時間成本（TC）

主要是指設備建設期間，因短暫的停工時間帶來的成本損耗。這種周期性變化主要受到電壓、天氣、人為故障等因素的影響和制約。

2.5報廢成本（DC）

報廢成本（Dc）指在設備達到最初設計時規定的壽命周期后，依照有關規定對其進行清理、報銷時產生的總費用成本。

3.全壽命周期成本分析在變電站規劃設計中的案例分析

3.1案例的分析與擬定

案例1：達州市有一座220kV變電站，為滿足用電需求現要再建一座220kV變電站。該變電站主要數據如下，主變容量暫時先依據2×150MVA來綜合考慮，其中，1期一臺主變容量的變電站，三年后擴建第二臺主變容量的變電站。首先，從另一座500kV的變電站建設兩條220kV的線路接入系統，按照1期單回、2期雙回的原則實施。

方案2：不建新的變電站，對現有220kV變電站進行擴建，增加一臺180MVA的主變容量變電站，同時，三年后把兩臺150MVA的主變容量變電站全部換成180MVA的主變容量變電站，主變容量變電站將會達3×180MVA，然后把該市的第二座220kV變電站的投入使用時間往后推遲。

3.2全壽命周期成本分析比較

現在僅對兩個方案規劃設計的成本進行分析比較，從而選出最優組合。分析內容包括以下內容：①比較二者的建設成本差。也就是全壽命周期內這兩個方案的固定資產的全部投入的差別；②比較二者的系統網損差。也就是全壽命周期內兩個方案設計的差役，造成的系統網損差役；③比較二者的運營成本差，也就是全壽命周期內這兩個方案的差役造成的人員、設備等成本的差役。

3.3主要數據分析

（1）建設成本差數據分析。方案1：新建的第2座220kV變電站以及接線系統共花費成本是8500萬元，再加上另外擴建的一臺150MVA的主變容量變電站以及其接線系統共需成本造價4500萬元。方案2：擴建1臺180MVA的主變容量變電站，總成本約3100萬元；若干年后對兩臺150MVA的主變壓器進行替換，因為涉及到再利用設備的價格差別，至少還需要投資510萬元；擴建的變本期按照三臺主變電站來安排，將會比兩臺主變容量變電站多出用地1200m2，共多出總成本7萬元。

（2）系統網損差數據分析。方案1建設第兩座220kV變電站，按相同時間計算，期間方案二可建設兩座設2座220kV主變容量變電站，共計9a。所以，方案1要比方案2的系統網損低約1MW左右。

（3）運營成本差數據分析。按照給定的運營成本模型分析，在這兩個方案中，1方案總體上比2方案所需運營費用要多。主要產生的新增運營費用來自以下方面：按照最少資源配置來分析，新建一座220kV變電站，配備2個人員進行運維，增配1個人員進行調控；另外，新增加一座220kV變電站的話，考慮進接線系統220kV線路的日常維護、維修，材料費用等。相比，將會多出總成本共計9a。

3.4全壽命周期成本分析比較

我們按照折現率10%統一核算，對這兩個方案的成本運行進行系統分析對比，如表1：方案成本分析一覽表。

從表1中我們可以根據全壽命周期成本分析直觀地得出結論，方案2是最佳的選擇。根據LCC相關理論，在新建變電站中，要尤其注重其的長遠規劃，要考慮到主變容量電站將來的擴建及容量增加所需要的空余土地，對此要根據方案的對比分析，提前預留出土地。同時，新建主變電站的規模應該依照3×180MVA進行建造，在具體的操作過程中，要按照方案2的具體細節進行操控。

4.結束語

全壽命周期管理作為當前比較熱門的一個研究領域，它代表著一種先進的管理理念和思想，把全壽命周期成本分析引入變電站的規劃與設計實踐中，更是一種科學的舉措，它符合科學發展觀的要求。變電系統的全壽命周期管理是未來變電系統發展的一個主流方向，利用全壽命周期進行規劃設計的分析管理，最基本的前提就是要明曉整體費用的投入和今后費用的開支。在具體的規劃設計操作過程中，要突出提高認識水平和意識，要特別注重長期成本效益的綜合把控。在整個變電站規劃與設計中，最重要的環節在于對方案的比較與分析，以及相關數據的得出與對比分析，這個過程需要各個主體的共同參與運作，最終得出結論。

參考文獻

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第6篇：酒店成本分析范文

成本會計的崗位職責1

1.定期收集、核對采購、入庫、出庫、銷售等成本數據，并上報領導

2.分析產成品所耗原輔料單耗

3.負責月結工作，對各項數據進行檢查，保證準確性

4.負責ERP月結處理

5.定期組織對存貨的盤點及不定期抽盤

6.負責ERP流程協調、梳理，及異常處理

7.檢查ERP錄入情況，保證合規性

成本會計的崗位職責2

1、審核成本支出，進行成本核算、費用管理，每月進行成本分析，編制成本分析表;

2、根據公司核算原則，準確嚴格對各費用分類、歸集、分配，并在財務軟件中錄制對應憑證

3、負責各部門成本的匯總、決算等工作，選擇合適的成本計算方法,對貨品購進,領用每月末匯總結轉;

4、保管好成本、計算資料并按月裝訂，定期歸檔。

3、ERP入庫、出庫數據的檢查，負責分析、跟蹤、監督庫存管理;

4、不斷監督、調查各部門執行成本情況，并就出現問題及時上報;

5、參與公司各項目初期階段、成本、利潤的核算;

成本會計的崗位職責3

1、擔任消費成本的核算，進行成本、開支的事前審核;

2、嚴厲控制成本，促進增產節約，增收節支，提升企業的經濟效益;

3、擔任對消費成本的管理工作;督導成本控制及清點存貨，檢查原資料的采購;

4、認真核對各項原料、物料、廢品、在制品收付事項。

擔任編制原資料轉賬傳票。擔任編制工廠成本轉賬傳票;

5、隨時抽查企業原資料供給情況;

6、依據成本報表預測成本。就產品的銷售價錢編制報表，向財務經理提供材料;

7、保管好各種憑證、賬簿、報表及有關成本計算材料，避免喪失或損壞，按月裝訂并定期歸檔;

8、參與存貨的清查清點工作，企業在財產清產中盤盈、盤虧的資產，要分別按不同情況來處理。

9、擔任編制資料的領用分配表，會計核算。

10、擔任核算企業工資、基金狀況;

(1)每月對消費部提供的工資核算原始材料審核，

包括加班工資和員工公傷、探親、事假的按比例扣款計算能否精確;

擔任監視新員工的現金工資計算、離任公司員工的工資消除、員工各時期的工資增減變動等能否精確無誤;

(2)將審核無誤的工資原始材料經主管指導簽章后，編制員工工資匯總表;

按時將工資輸入軟盤送交主管，經指導審閱后送交出納員，以保證工資的及時發放;

(3)依據上級規則的提取比例，以工資總額為基數，

正確計算公司經費、文娛活動經費、員工福利基金，按列支科目填制記賬憑證;

(4)核算個人所得稅及其他應扣款項;

(5)配合消費部做好人工費用的統計工作，提供獎金計算根據;

(6)定期核對各部門實發獎金數，核對發放人數和發出數能否分歧，

并妥善保管當年工資、獎金發放材料、計算工資的各種會計憑證、報表、工資升級表等;

(7)控制非在冊人員的勞務費支出狀況，嚴厲按支付手續支出。

11、每月月底按時分攤各部門待攤、遞延費用以及各項預提費用;

12、辦理其他與成本計算有關的事項;

13、公證和老實地實行職責，并做好企業的有關保密工作;

14、完成財務經理布置的其他工作。

成本會計的崗位職責4

1. 負責公司項目成本會計核算、預算控制、財務分析等工作;

2. 完成成本的材料、人工、制造費用的歸集、核算，及時提供成本信息;

3. 進行成本分析，對異常情況進行判斷和處理;

4. 編制費用月度和季度成本計劃、費用月報和年報;

5. 預測未來成本水平，編制一定時期成本水平計劃;

6. 負責搜集、整理項目的費用資料，建立完善的費用檔案系統和數據庫。

成本會計的崗位職責5

1、 審核公司各項成本的支出，進行成本核算、費用管理、成本分析，定期編制成本分析報表。加強成本控制促進降低成本，做好每月的對賬工作

2、 進行有關成本管理工作，主要做好成本的核算和控制。負責成本的匯總、決算工作

3、 協助各部門進行成本經濟核算，并分解下達成本、費用、計劃指標。收集有關信息和數據，進行有關盈虧預測工作

成本會計崗位職責及工作內容

4、 評估成本方案，及時改進成本核算方法

5、 負責統計成本明細帳、編制成本報表。保管好成本、計算資料并按月裝訂，定期歸檔

6、 做好各相關成本上升資料的整理、歸檔、數據庫的建立、查詢、更新工作

7、 負責配合制定成本核算方法，編制成本預算，決算報表

8、 依據業務系統數據確認應收賬款、收入，并制作會計憑證

9、核對銀行進賬單，分項計算收入回款情況，填制會計憑證

10、定期統計應收賬款收款情況和各項收入實現情況

11、定期與業務部門進行賬務核對，若發現問題，及時會同有關人員解決

12、部門領導安排的其他工作

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第7篇：酒店成本分析范文

一、工作總結

1、酒店開業至今資產管理混亂，組織酒店財務全體員工做全面資產年終實地盤點工作，并整理完善賬務處理。讓各部門更好有效重新梳理及管理好資產。財務也一對一做好固定資產及運營資產的管理培訓。

2、11月份開始財務建立酒店成本巡查小組，每日每周不定期不定時的做全面檢查質檢，保證做到食品安全無隱患，無變質無過期無浪費現象。

3、采購控制方面在不影響酒店正常運營情況下，一方面財務做好酒店庫房最低庫存量的準備及核算標準，另一方面再不影響食材出品的情況下，采取低價格替換方式考察市場有效控制，努力將成本率降低行業標準甚至更好。

4、酒店開業至今財務賬務及報表數據無校正，首先清算酒店前期賬務處理，其次銜接財務系統賬務處理提前做好各部門培訓及系統設置工作，并按照集團要求做好財務分賬賬務處理。截止2020年度財務已清理賬套數據各會計科目數據，做到隨時集團臨檢財務一切賬務的準備工作。

5、財務提交2021年酒店預算，為酒店經營無困難更好努力完成預算財務針對運營部門進行系統化實操性、財務制度等等培訓讓一線部門提升服務質量，財務做好后勤一切準備工做。

6、成本控制方面，財務2020年11月建立食品總倉、辦公文具及印刷總倉、藥品總倉、低值易耗品總倉、運營資產總倉等，為更好有效核銷酒店每一筆開銷是否合理必須做到節能開源，讓每位員工有主人翁意識，愛惜資產管理好資產及使用的合理性。

二、工作計劃

1、每日上報酒店收入及成本分析報表；

2、每日上報酒店資金流向報表；

3、每日進行成本巡查工作及及時整改措施；

4、每周進行收銀員服務暗訪測試；

5、每月5號前準時精確進行財務月結關賬一切相關報表；

6、每月召開酒店部門例會、損益會、信貸會、成本分析會議；

7、每月二次部門業務技能按照崗位區分進行專業培訓；

8、每月免費邀請第三方公司針對管事部用品使用操作理論及實操培訓；

9、每月免費邀請第三方公司針對前臺餐飲部門進行線上系統實操培訓；

10、每季度進行酒店運營資產實盤工作匯總；

11、每季度進行財務內部交叉輪崗學習實操培訓；

12、每年12月份進行年終固定資產及運營資產盤點；

二、對經營管理措施提出個人建議與意見

序號

具體問題

整改方案

1

后廚食品食材采購擠壓未進行先進先出，造成過期食品食材較多。

財務建立成本巡查小組，每天不定時巡查后廚庫房并第一負責人簽署庫房管理處罰書

2

質檢部門臨檢頻繁，酒店存在三無產品會造成處罰

1、成本新建臺賬與實物相符合

2、取消三無產品購進，以有資質產品替換

3

員工餐出品油膩，葷素搭配不合理

1、每月用油量由35桶降到25桶

2、每日購進食材費用控制2500元/天

3、每日巡查員工吃飯打餐倒掉現象

4

部門維修用品用量無使用壽命周期

每日工程部要求記錄工程用具用量，財務根據物料壽命進行核算是否存在浪費，物品愛惜

5

酒店資產管理責任人不明確，管理混亂

1、重新制定酒店每個部門資產管理員

2、每月部分自盤整理賬務

3、財務每季度實盤

4、每月財務將從部門提成10%中暫押發放，作為部門報損賠償

6

酒店存在部門成本控制對象不清、知識面淺薄

（只是表面，專業性欠缺導致物料物品維保維護不到位）

新員工入職培訓，針對性SOP專業培訓

7

酒店部門二級倉庫不人管理，食材物品等等庫存不清楚，導致過期變質，閑置

財務收回二級倉庫進行總倉管理及賬務整理

8

各部門酒水庫與客人寄存酒水混亂擺放

區分存放，并登記相關信息

9

二次回收使用物品未做保護存放（每年一次活動物資，裝飾物等）

活動結束后全部物資交還財務保管存放，利于二次使用節約費用

10

酒店食材管理欠缺，后廚成本控制意識差

2021年財務將每日餐飲成本核算報告，并通告廚房，有效根據收益控制采購費用及成本

11

酒店開業前購置的閑置物質，庫房存在未開封使用或換人頻繁而不間斷浪費購置新物資

財務要求各部門購買新物資前必須先清查庫房閑置物資是否可以替換代替使用，節約成本支出。

12

各部門針對每月采購計劃出現無最低庫存量數量

財務將進行全酒店采購下單分類培訓，按照控制庫存最低庫存量進行采購。避免造成物品過期，變質導致的費用

13

財務開業至今財務報表數據，系統數據存在錯誤（如：科目不平、賬實不符）

年終財務將進行每個會計科目清查調賬，做到賬務精準無差異

14

酒店應收賬務掛賬賬齡時間，嚴重影響酒店資金運作

每月分配指標收款，財務重新制定資金計劃按資金周轉率進行支付相關款項

15

酒店有價票券的銷售和管理不完善，存在漏洞賬務混亂差異數據較大

年終前整理目前酒店全部票券，進一步針對有價票券做部門培訓和操作流程方案。

16

酒店部門提成存在虛假不真實，審計未能審核出異常。

針對加強審計文員自身培訓提高業務水平，加大力度審核各部門問題

17

針對特殊節日，法定節假日無數據分析收益狀況

將進行活動節日前的預算損益狀況，節后分析實際數據分析。未以后定價策略做數據支持，創利益最大化

18

部門出現客戶投訴問題

財務將采取與提成掛鉤扣除當月部分全部提成獎金

19

第8篇：酒店成本分析范文

炒蟹粉：四階段加入四種酒

陳師傅用酒炒蟹粉是一絕，他總結出的關鍵就是烹制過程中四種酒的應用，在炒制的不同階段分別放入四種酒，完成著色――去腥――出香一的作用，將蟹粉處理得毫無腥味，口感香滑不膩，香味更加綿長。

花生油和清洗干凈的蟹殼按照1:1的比例小火熬制1小時，撈出蟹殼，留蟹油待用；取1000克蟹油燒熱，下入10斤蟹粉，烹入50克白蘭地(著色)小火煸炒2分鐘，待蟹粉顏色變深后下入50克日本清酒(去腥)繼續煸炒5分鐘至冒泡，然后放入25克日本梅酒(出香)煸炒2分鐘，調入30克xo干邑()煸炒1分鐘即成。

注：1、日本梅酒是用成熟的黃色(或者黃綠色)杏梅加清酒泡制而成的果酒，酒精度不超過6度，色澤淺黃，750毫升瓶裝售價約60元，味道甘甜，除用作果飲，也可以用作調味品。

2、優質XO干邑色近淺琥珀色，有葡萄酒香，酒質醇厚，炒制時能充分浸潤蟹粉，增加蟹粉的口感。

中餐大廚王國龍發言：蟹粉腥味濃重，我一般是在做菜前加料酒、蔥、姜(或蔥姜汁)浸泡去除腥味，然后用豬油或者雞油炒制來增加其滑爽感。

成本分析：四種洋酒總成本約40元，采用中式做法，成本不超過20元。

史國旗綜合點評：西餐中，普遍是用酒去除原料的腥味(或異味)，比如牛仔骨，腌時用白蘭地酒，煎時再烹紅酒，人口只有酒香，毫無腥味，效果很好。作者將酒的使用又延伸到炒蟹粉，分四個階段入酒，處理細致到位，值得推薦。

通過成本分析發現，采用西式調味方法成本基本是中式調味品的兩倍，因此海上宴酒店的菜品均是精細制作，采用位上方式，通過做。位上的套餐消化成本，提高綜合毛利。以下是一組200元／位標準的套餐，中西結合、葷素搭配，日售約25套，月銷售額近15萬元，按照70％的毛利，這一款套餐就能賺10萬余元，利潤相當客觀。

湯撈豆苗

豆苗是應季原料，一般是涼拌，或是做成小炒菜，此菜加高湯煨制，調味、操作簡便易行，突出豆苗的清香，湯汁溫爽。制作：100克豆苗取嫩葉，入沸水中焯水半分鐘，撈出待用；鍋入高湯50克，下入豆苗小火煨1分鐘，調入鹽、白糖各2克、蒸魚豉油5克攪拌均勻即成。

頭盤

蔬果沙拉、鵝肝醬、齊菜花生墩和黑椒紅酒鴨胸組成的拼盤，講究葷素搭配，營養配置合理，色彩美觀，能夠引起食欲。

與常見裱沙拉醬的方式不同，此款沙拉是用自制的油醋汁拌制而成，奶油生菜爽脆，入口酸甜。這款汁還可以拌制海蜇頭、木耳或者蔬菜類食材。油醋汁制作：1、冰糖1000克、麥芽糖500克、蜂蜜500克加2500克水小火熬制30分鐘至粘稠成糖漿。2、在糖漿中加入橄欖油250克、白醋100克、黑醋150克、蘋果醋200克、蒸魚豉油200克攪拌勻即可。走菜時將100克奶油生菜用淡鹽水沖凈，撕成薄片，澆15克油醋汁拌勻，2個檸檬切片放入即成。

史國旗點評：我只用橄欖油、蘋果醋調制油醋汁，作者的方法則更加考究，個人認為蜂蜜本身可以起到很好的增加粘性、調節光澤的作用，因此可以適量減少麥芽糖，增加蜂蜜的用量。

煙筍酒釀肉

這道菜的最大特色是將豬肉放入酒釀腌制1周，肉吸收酒香，然后搭配煙筍炒制。

原料：豬肉100克，煙筍50克。

調料：豉油汁5克。

制作：1、酒釀過濾去汁、取米入盛器，豬肉洗凈放入米中覆蓋保鮮膜腌制1周，然后取出置于風口處風干3天。2、煙筍浸泡溫水2小時，切下筍尖，然后將筍根放入高壓鍋壓40分鐘至回軟，撈出將筍尖和筍根一同改刀成厚約0.2厘米的片待用；取100克豬肉，改刀成片，入五成熱油拉油半分鐘，撈出入沸水快速焯水10秒鐘去油份待用。3、另起鍋入油，下入煙筍、豬肉爆炒2分鐘，調入豉油汁炒勻出鍋即可。

味型：咸鮮，有煙熏味。

制作關鍵：1、煙筍是鮮筍經烤制而成的干貨，入菜前需要水發，筍尖和筍根部分質地不同，處理方式不同，煙筍用溫水浸泡2小時至筍尖回軟，然后切下筍尖，將筍根部分入高壓鍋壓40分鐘即可入菜。2、酒釀腌肉時盡量去除水分，只留米，因為水發酵過程中會產生酸味，防止豬肉過度吸收，影響味型。

史國旗點評：這道菜借鑒了傳統菜“醪糟蝦”，用酒釀腌制豬肉，做成家常小炒，想法很好。適合中檔酒店推出。

鮮汁蝦意面

松露菌和高湯吊湯腌制明蝦，腌明蝦的原湯繼續用來炒意面，一湯兩用，鮮香可口。

原料：明蝦1只(約50克)，松露菌2片(冰鮮貨，250元／斤)，意大利面50克。

調料：洋蔥末、荷蘭芹各5克，海鹽2克，味極鮮3克，自制鮮汁500克。

制作：1、明蝦去頭、殼，取肉，放入自制鮮汁中浸泡1小時，取出待用。2、意面入清水浸泡1小時至軟，然后放入沸水中小火煮5分鐘至熟，撈出浸泡于清水中待用。3、鍋入橄欖油，下入蝦肉，開小火兩面略煎；另起鍋入黃油，下入洋蔥末、荷蘭芹丁、意面小火煸炒2分鐘，然后調入海鹽，烹入自制鮮汁15克，小火繼續煸炒1分鐘擺盤，蝦肉放在意面上，然后在蝦肉上淋味極鮮，旁邊配上煨湯用的松露菌走菜即可。

味型：鮮香。

自制鮮汁制作：1、松露菌250克洗凈，改刀成0.5厘米厚的片待用。2、鍋入高湯2000克，調入10克鹽，下入松露菌小火煨制30分鐘，過濾雜質冷卻，松露菌撈出留用。

第9篇：酒店成本分析范文

關鍵詞：酒店；財務管理；成本控制

中圖分類號：F230 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4117（2012）01-0143-02

所謂的成本控制，即為企業在一定時期內事先確定的財務管理目標，通過成本控制的主體在生產消費前及成本控制中，對影響成本的因素加以防范并及時調節，以確保成本管理目標得以順利完成的管理模式。酒店的成本控制是在成本控制的基礎上逐步形成，酒店的成本控制，即為酒店在開展經營活動的過程中，對于為顧客提供服務而消耗的費用支出總額加以有效控制，以實現消耗最少費用獲取更大利益的管理目標。

一、酒店實施成本控制的意義

為使酒店獲取更大的經濟效益，應加強酒店的成本控制管理，財務管理中的成本控制對酒店的經營管理具有重要意義。實施成本控制，能有效約束酒店中的各項成本，使其在指定范圍內發揮作用，以降低酒店的成本，增加酒店的經營利潤。成本控制的實施，有效促進酒店正確落實與成本相關的法律法規，保證酒店朝著正確的發展方向發展，促進其經營目標的實現。成本控制對酒店的經營管理發揮重要作用，具體表現于：首先，降低酒店的成本，將有利于酒店規模的不斷壯大，提高其市場占有率。其次，降低酒店的成本，將加大其對原材料價格上升的承受力，使其在較大的利潤范圍中積極應對各種影響酒店經營的因素，擴大其的影響力。最后，低成本是酒店克服各種困難的基本條件，降低酒店的成本，將有利于酒店預防各種潛在的市場因素，鞏固酒店在市場競爭中的優勢地位。

二、酒店財務管理中成本控制的現狀分析

（一）成本管理的對象及內容認識滯后

酒店在實施成本控制的過程中，仍采用以往單一、狹窄的管理模式，輕視其潛在的損失，缺乏全新的管理理念，未充分認識成本控制的重要性，造成酒店管理的對象及內容認識滯后。近年來，多數酒店缺乏重視人力資源的費用支出，造成企業內部人員冗長，人員分配不合理。酒店中客房、餐廳等一線服務人員相對緊缺，薪酬不高，勞動強度大。然而，酒店中管理層的人員卻相對閑置，薪酬較高，因此，酒店的這種人力資源管理方式將難以適應密集性的服務方式。此外，酒店服務人員的素質高低，將直接影響到酒店的服務質量，部分酒店缺乏重視員工的專業培訓，導致酒店人員的大量流失，人員的管理費用過高。

（二）酒店內部機構的設置不合理

目前，我國多數酒店尚未設置財務總監的職位，有些酒店雖設立財務總監，但其實質并非酒店領導班子的成員，只是作為酒店的部門經理，造成酒店的財務總監或財務經理在實施成本控制時，難以調節酒店各部門的關系，無法控制酒店各部門的費用支出。除此之外，由于酒店尚未設立專門的采購部門，有些酒店雖已設立，但其并不屬于財務總監的管理范圍，對此，酒店的財務總監將難以及時了解并掌握市場的發展情況，無法對其做出準確的判斷，造成財務總監的控制及監管作用失效。

（三）成本控制體系的不完善

成本控制貫穿于酒店的各個部門，包括申請部門、采購部門、財務部門及生產部門等，任何一項環節出現故障，將影響整個系統的控制。近些年來，我國大多數的酒店尚未建立一套嚴密完整的成本控制體系，其在開展經營活動的過程中仍存在很多問題，比如，酒店在進行各種設施的維修時，并未合理的使用維修材料，對于維修材料的用量以及種類均由酒店的維修人員個人決定，由于酒店缺少有效的控制及監督，造成酒店的成本控制發揮實效，酒店的成本控制體系不完善。對于酒店在實施成本控制管理中出現的問題進行分析，對此提出以下解決對策。

三、酒店財務管理的成本控制策略

（一）成本管理模式的轉變

轉變酒店的成本管理模式，使其適應于現今形勢的發展需要。近些年來，隨著信息技術的普遍應用，酒店的財務管理將隨之發展為民主化及公開化的管理模式，酒店以往的管理模式將因此發生巨大的變化。由于，現代信息技術普遍應用于酒店管理，這要求酒店的管理人員應提高自身素質，加強本身的管理能力，通過科學有效的管理途徑，積極處理酒店內外部的信息，以便實時反映酒店行業的市場信息，為酒店的經營發展做出明確的對策。

（二）采取相應的成本管理對策

為滿足當代酒店成本控制的發展需求，應采取相應的成本管理策略，建立完整的成本管理體系，不斷豐富酒店成本控制體系的具體內容，拓展酒店成本控制的領域，提高酒店成本管理的水平。當代酒店的成本控制管理，即為酒店開展全員、全環節、全方位及全過程的管理，其是信息與管理技術相結合的綜合管理。酒店的成本管理將對酒店各流程、市場環境及外部的采購方式等方面進行成本分析、預算及決策，有效處理酒店發展與成本控制的關系，促進酒店經濟效益的不斷提高。

（三）結合實際情況以選擇適當的付款方式

酒店在采購的過程中，應根據實際情況，認真分析現金賒購及采購的優劣，通過各種付款方式，促進酒店的成本管理。酒店的付款方式包括現金賒購及采購等兩種，這兩種付款方式各有優劣。首先，現金采購比較受到供應方的認可，利用現金采購的形式進行付款，將有利于酒店獲取更多的現金折扣。與此同時，通過這種方式進行付款，也將使酒店的現金占用率提高，加大酒店的資金成本。與之反之，現金賒購則有助于延遲酒店的付款期限，節約酒店的資金成本。但酒店在獲取現金折扣時，將會因賒購的影響造成部分價格折扣的損失。因此，若酒店的流動現金充足，酒店應采用現金采購的形式進行付款。反之，則采用賒購的付款方式。

（四）制定合理有效的成本預算制度

制定合理有效的成本預算，構建健全的成本考核制度，有效促進酒店的成本控制管理工作。為酒店中任何一個成本項目制定相應的預算指標，加強預算指標的管理及考核，真正發揮酒店成本控制的作用。酒店在制定成本預算的過程中，應依照合理性、針對性及完整性的原則，有效控制酒店的成本預算。結合酒店各部門、各項目的具體特征，在可控制的領域中，制定相應的預算指標。除此之外，酒店應進行定期性的召開成本分析會議，由質檢、勞資及財務的等部門共同參與，加以考核酒店各部門的成本預算情況，分析和成本預算出現較大差距的項目，尋找其導致問題的原因，便于酒店不斷改進成本控制的薄弱環節，促進其成本控制。

（五）不斷提高酒店員工的成本意識

樹立全新的成本思想，構建勤儉節約、積極進取的企業文化，促進酒店的成本管理。加強酒店職工的成本意識，樹立良好的成本觀念，將酒店的成本意識視為酒店文化的組成部分，有效統一全體員工勤儉節約的成本意識。酒店員工位于酒店的前線，其的行為表現將直接影響酒店的成本，因此，應提高酒店員工的成本意識。此外，酒店作為一個具有較大流動性的行業，老職工的工作作風將對新員工的行為表現造成影響，因此，構建勤儉節約的酒店文化極其重要。一般，酒店均會保留剛營業時的工作習慣，而這些工作習慣將會影響后面的職工，對此，應保持良好的工作習慣，有效促進酒店的成本管理工作。如適當調整酒店設施中空調與燈條的時間，員工離開酒店時，應隨手關掉酒店中的燈條、空調，從身邊的小事做起，培養勤儉節約的習慣。酒店的階層領導應發揮模范作用，積極引導下級員工做好成本控制的工作，促進酒店的財務管理工作。

結論：總而言之，隨著市場經濟的快速發展，酒店若想在市場競爭中得以生存及發展，應不斷減少酒店本身的成本支出，提高酒店的經濟效益，增強酒店內部的成本管理，使其在激烈的市場競爭中占絕對優勢。轉變傳統的成本管理理念，腳踏實地的實施酒店財務管理中的成本控制，逐步加強酒店的成本控制管理工作，促進酒店獲取更高的經濟利潤。只有全面分析酒店財務管理中的成本控制問題，對此制定合理的成本預算制度、提高員工成本意識及改革以往成本管理模式等措施，有效促進酒店的財務管理工作。

作者單位：松原市賓館

參考文獻：

[1]胥軍海.如何加強酒店成本控制[J].財會月刊,2009,(26).

[2]金蘭.淺談如何提高我國酒店的財務管理[J].中國總會計師,2009,(12).

[3]高勁松.淺談成本控制在酒店管理中的重要性[J].財經界(學術版),2011,(05).