前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的預算管理的風險主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：預算管理的風險范文

關鍵詞：電力企業的預算；風險管理；措施

隨著我國經濟的發展，電力企業的發展突飛猛進，隨著電力企業的規模的不斷擴大，各種風險不斷加劇，傳統的財務管理已不能適應當前社會經濟的發展，而當前電力企業的風險管理還存在諸多難以解決的問題，如果不能及時的解決這些問題，將會從根本上影響電力企業良性發展，因此加強電力企業財務預算管理和風險管理的研究具有十分重要現實意義。

1 電力企業的預算管理

預算管理是企業財務部門利用財務預算對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行合理分配、績效考核及有效的控制，以便更有效的組織和協調企業的生產經營活動，更好的完成既定的經營目標。隨著電力企業規模的不斷擴大，預算管理逐步成為電力企業財務部門不可缺少的重要組成部分，電力企業通過預算管理不僅可以避免企業在風險管理過程中給企業帶來巨大的經濟損失，如在電力企業運營過程中，對企業一系列財務活動的可行性進行風險的評估，通過評估結果對企業的相關決策提供科學的依據。同時通過嚴格的預算管理還可以降低企業的運行成本，提高企業的經濟效益。財務風險在電力企業的運營過程中具有很強的不確定性，運行的成功，界限利潤大，企業獲得的回報就大，相反一旦失敗，企業將面臨巨大的經濟損失，而運行成功的基礎是電力企業的預算管理，因此預算管理是電力企業風險管理的基石。

2 電力企業的風險管理

在電力企業管理過程中一項重要內容即：風險管理貫穿于企業管理的始終，存在于電力企業各項財務活動的方方面面，風險管理的主要內容包括：風險識別、風險控制和風險處理等。

風險識別：在風險識別階段主要任務是判斷在某項財務活動中是否存在風險，同時對風險的原因和風險的結果進行評價和分析，這個階段是風險管理的初級階段。

風險控制：通過風險識別準確的判斷出存在某種風險就要根據企業自身發展的實際情況，采取一系列有效的手段對風險進行相應控制，盡量降低風險所造成的后果或者延遲風險發生的時間。

風險處理：通過風險識別和風險控制，將風險降低到最小后，對風險的產生及過程進行認真的分析、研究和總結，避免風險的再次發生，風險處理是風險管理的終極階段。

3 電力企業預算管理和風險管理的關系

電力企業財務風險無處不在，而電力企業可以通過預算管理最大限度的降低電力企業在管理方面的風險，電力企業財務預算包括對企業經營和資本運作中基本的收支分配進行預算，比如說利潤、各種費用和企業的一些投資運行成本的預算等，電力企業的財務部門通過對企業內各個部門進行預算，按照預算執行的結果對企業內各個部門進行績效考科，通過嚴格的績效考核結果可以規避許多風險的發生，還可以通過預算的執行結果可以很大程度的對風險進行識別，為風險控制和風險處理提供科學的依據。因此預算管理是風險管理的重要內容，也是風險管理的基石。

4 預算管理和風險管理在企業經營管理中的作用

預算管理和風險管理都是對企業資金運作的有效監督，大多數電力的利潤企業都與企業的流動資金數量成反比，所以企業的風險管理和預算管理可以利用有效的流動資金使企業的利潤最大化。電力企業的資金回收無形中提高了財務風險，對賬款的利用并沒有與企業的財務管理機制相結合，因此電力企業的財務管理通過預算管理可以完善賬款的收支和利用機制。電力企業在正常的財務管理過程中，資金的流入和流出要在預算的范圍內，收支失衡會增加財務風險管理，因此財務風險管理在企業資金可持續利用中起著重要的作用。

5 加強預算管理降低財務風險的措施

5.1 對電力企業的預算管理體系進行完善，并監督執行

科學嚴謹的預算管理體系是保證電力企業資金正常運作的的前提，同時預算管理與風險管理要有機的相結合，在實際工作中主要表現在以下兩個方面：

5.1.1 制定全面、細致的預算計劃。在制定預算的過程中，對每個數據都要進行科學的分析，要以企業利益最大化為目標，同時還要具有可行性，如果沒有可行性，預算管理就失去了存在的意義。

5.1.2 加強預算管理的執行力。一旦預算管理起動，預算中的每個數據就會生效，因此預算管理人員每月對預算的完成情況進行統計和總結，對預算完成不好的部門和完成好的部門都要進行科學的分析，根據分析結果，如果是預算制定的不科學、不詳細則對執行部門進行嚴厲處罰，責令重新制定，對預算完成好的部門再一次進行分析，通過加強管理能否還存在利潤空間，通過反復分析研究使企業在運行過程中得到利益。

5.2 提高預算管理人員的素質。預算管理人員的素質決定預算管理的成功與否和預算管理的水平，預算管理人員不僅要懂得財務方面的知識，還要懂得生產經營、市場營銷等方面的知識，這樣才能具有較強的風險意識，才能為企業管理人員決策提供科學有效的財務數據。電力企業的資金流動密度比較大，這就要求預算管理人員具有嚴謹的工作態度和高超的業務能力，提高預算人員的素質一般采取以下幾方面的措施：

5.2.1 每月要聘請專業人員對預算管理人員進行一次業務培訓，通過業務培訓提高預算管理人員業務能力、風險意識和心理素質。

5.2.2 每年要對預算管理人員進行專業知識的考核，對不合格人員重新進行補考，再不合格予以調崗或者辭退，更好的保證預算管理隊伍的素質。

5.3 通過預算管理和風險管理對電力市場進行科學的開發，提高電力企業的利潤增長點。電力企業營銷空間比較大，但相應都具有一定的風險，同時隨著我國經濟的不斷發展，電力市場的開發具有一定的多樣性和復雜性，這就要求電力企業的財務人員以最高的效率處理一些財務方面出現風險，應用預算管理和風險管理方面知識積極的應對新形勢下的電力市場存在的新問題，審時度勢，更深層次的對電力市場進行開拓，是電力企業在市場經濟的形勢下快速發展。

結束語

隨著我國經濟的高速發展，對于市場經濟環境下的電力企業來講，既有挑戰也有機遇，機遇大于挑戰，只要我們建立完善的預算體系和風險管理體系，不斷的提高預算管理人員的業務素質，積極的開拓市場，電力企業就會實現經濟發展的新突破。

參考文獻

[1]鐘佩玲.電力財務中的預算管理與風險管理的探討[J].中國外資，2013，15.

[2]李建國.探討經濟時代電力財務管理的模式[J].經營管理者，2012，18.

第2篇：預算管理的風險范文

關鍵詞:電力企業 預算 管理 風險控制

引言：通過預算編制、執行、控制、考評等一系列措施來對企業財務進行預算管理，是提高企業管理水平，有效控制風險的重要途徑。預算管理還可以調動企業員工的積極性，優化企業資源配置，實現企業效益的最大化。因此，企業應該做好預算管理工作，及時發現預算管理中的問題，并且積極的找到解決的辦法，控制企業的風險。

一、 電力企業預算管理的意義

(一)電力企業的預算管理是企業實現資源優化配置的重要途徑

為了有效的協調和組織企業的生產經營活動，企業內部各部門、各單位的各種財務以及非財務資源都需要進行合理的分配、考核、控制，而企業的預算管理正好實現了這一點。通過預算管理，對有限的資源進行合理的分配，使它們都了發揮最大的作用，從而實現最大的利潤因此，企業的預算管理有利于資源配置。

(二)電力企業的預算管理是實施戰略管理的需要

借助預算機制與管理形式取得企業可持續發展的優勢是預算管理的重點。全面預算管理可以更好的協調價值鏈、供應鏈、作業鏈之間的關系，貫徹執行戰略方針和實現預算經營目標。

(三)電力企業的預算管理是產權制度變革的需要

投資主體的多元化是電力企業產權結構管理的發展方向。因此，企業的投資者群體就變得分散和多元化。從經營結果擴大到經營過程的控制和規劃，最后延伸到經營質量，是適應投資者的需要的。預算管理是出資人有效的監督平臺，是出資人履行職責的重要方式。對經營者業績的評價、考核和獎懲也需要預算管理發揮作用。

(四)電力企業的預算管理是各部門效績評價的需要

由銷售、采購、生產、盈利、現金流量等單項預算是全面預算的組成責任指標體系，影響著企業的年終獎懲。預算管理也是對各部門及每位員工的業績進行考核評價的重要依據，有利于做到獎懲分明，調動員工的積極性，實現待遇公平。

二、 電力企業預算管理中的問題

(一) 缺乏對預算管理的認識

很多人認為預算管理只是一種形式，是為了應付上級，因此在進行預算管理工作的時候也是相應的應付了事，使預算管理工作沒有得到落實。對企業的業務流、資金流、信息流和人力資源進行全面整合使預算管理的核心工作，實現資金流和業務的事前規劃與落實責任人權責范圍的統一。各種業務、資金人力資源、科研開發及管理是預算的基礎，影響著整個企業的利益。因此，預算管理是企業管理中的不可或缺的重要的環節，必須得到貫徹的落實。

(二)預算管理的基礎工作薄弱

現代企業通過制定指標清冊、標準成本清冊、價格清冊掌握了供電經營過程的成產、消耗等各項經濟指標，并且調查了明細成本項目、分機組容量、按人員定額、物料消耗定額等項目。但是由于基礎工作薄弱，不能上報全面精細的數據基礎資料，從而使預算管理的需要無法得到滿足，影響預算管理工作的效率。需深入分析成本需求的內在動因，逐步完善標準成本制度。

(三)預算編制缺乏戰略指導

有些電力企業在預算管理時缺乏戰略指導，只注重局部和眼前的利益，使短期的預算目標和長期的企業發展戰略相違背，從而影響了企業的整體利益。各期預算的編制銜接性差，各年度、各月份的預算無法實現企業長遠的發展目標，使預算管理的預期效果不等得到實現。

(四)預算執行缺乏力度

考核和獎懲機制落實不到位是很多電力企業存在的重要問題，造成責任人在遇到預算管理工作方面的問題時相互推卸責任，忽視主觀因素而過多的強調客觀原因，執行力度不夠，，相關人員的熱情不高，從而使考核工作只能成為一種形式。

三、 電力企業的風險控制措施

(一)在預算管理中要注重成本效益分析

在市場經濟中，企業都是以營利為目的的，因此取得最大的利潤是企業的終極目標。成本是決定企業營利的最基本最重要的因素，因此必須堅持成本效益原則。成本的控制是是電力企業風險控制的最主要的內容。

(二)完善企業內部管理機制

完善企業的內部管理機制是控制企業財務風險的最重要的方面。內部控制機制、全面預算管理和績效評價指標體系是企業內部管理機制的重要內容。制定內部管理機制是提高經營效率、充分有效地利用各種資源，達到既定管理目標的有效途徑。在完善企業內部管理機制的時候，要著重從“人、事、財、物”四方面考慮。執行人應該注意個人的職業道德和素養，因此要求企業要強化對人的管理和監督。企業還必須有計劃的管理合法的財務收支活動，防止不合理的開支給企業經營目標帶來的風險。另外企業應該合理的分配使用資金，爭取回收最大的利潤。

(三)充分利用財務管理信息系統

企業內部各種資源的高度集中管理。控制和優化資源配置。迅速的作出科學合理的財務管理方案等這些方面的工作都需要應用財務信息管理系統電力企業可以充分利用先進的企業財務管理信息系統，準時、準確的反應各方面的動態信息，有效的控制企業的經營活動，適時的調整財務預算動態，預測企業財務方面存在的風險，并及時的采取措施來最大限度的降低風險，優化企業決策。

(四)完善預算管理方式和手段，建立全面預算管理機制

開展全面預算管理，使高效、科學、有序的預算管理體系得以建立，完善預算審批制度，加強對各個環節的預算管理工作的控制和干預，整合業務、資金和信息，有效的進行資源配置。電力預算執行的首要任務是建章立制，落實權責，從而保證預算管理的規范化和程序化，控制和堅強預算管理的執行，全面落實預算管理工作，提高企業的經營效率。合理分解業績考核指標和資產經營對標指標，推行預算考核制度，實現責任層層傳遞。

四、總結語:

通過以上對企業預算管理的必要性、預算管理過程中出現的問題進行分析，提出了控制電力企業風險的措施，從而可以保障電力企業預算管理制度的全面落實，優化企業經營決策，促進企業生產經營取得最大的效益。

參考文獻：

[1]周明軍. 電力企業全面預算管理問題芻議[J]. 金山, 2011 (10).

第3篇：預算管理的風險范文

關鍵詞：財務風險 戰略預算 管理

無論什么類型的企業在經營自己的同時都會存在相應的風險，理論和實踐都證明了在全球經濟一體化的加速進程中，企業運轉存在著一定的財務風險。財務風險既是客觀存在的，也是具有不確定性的，沒有人知道何時會有這種風險，同時財務風險的破壞力也是難以想象的，企業一旦發生了財務風險，很有可能會造成難以挽回的局面。

一、實施戰略預算管理的必要性

基于財務風險可能會給企業造成一定的破壞性的后果，因此，企業要實施科學合理的戰略預算管理，有效的防范財務風險的破壞性，即使不能完全消除財務風險，也要把財務風險所帶來的破壞程度降到最低，實施戰略預算管理有很大的必要性。

（一）是企業在現代動態的經濟環境下生存和發展的必要條件

有效防范財務風險這是企業最起碼的生存之道。影響企業生存和發展的因素有很多，企業身處的外在動態的經濟大環境背景下，隱藏著許多無法預料的因素導致產生財務風險，這是宏觀上的一個客觀因素。企業要想得以長遠的生存和發展，就得靈活應對當前復雜的、動態的經濟環境，防范因任何不確定因素造成的財務風險。任何的不確定因素都會給企業帶來突如其來的財務風險，比如市場環境上的需求變化，社會經濟狀況的變化浮動，社會文化資源觀念意識或政策變化等等，這些都是讓人無法預料的，任何一種情況的發生，都會給公司企業帶來不小的影響。

（二）完善公司企業自身管理制度的需要

企業會發生財務風險的因素不僅僅只是外部的動態經濟環境造成的，有時候公司企業領導者的管理不善，制度不健全是一個內部主觀因素。現代公司企業應建立和完善企業的內部控制制度，而實施戰略預算管理制度是其中比較重要的一部分，是完善健全現代企業管理制度的重要舉措。財務風險的客觀存在性是任何人都改變不了的，但是有的企業員工認識不到財務風險的客觀存在性，在平時不加強防范管理，加上企業領導決策的不科學性，導致了企業最后效益降低，面臨著財務風險的發生。因此，完善企業自身管理制度能夠有效的防范財務風險給公司企業造成的影響。

二、如何實施戰略預算管理

自從張熙庭先生在我國國內首創了戰略預算管理的體系之后，這一管理體系被許多企業納入到自己企業的管理制度的體系中，它代表了公司企業中財務管理上的一種比較高的境界，如人所料，也為公司企業有效防范了財務風險，為企業取得了實際效益。那么在企業當中如何實現科學的戰略預算管理，使企業在擺脫財務風險的同時增加效益呢？我們大致從以下幾個方面展開論述。

（一）企業人員要提高防范意識

企業領導的意識影響著整個企業員工的意識，提高領導們的財務風險意識，公司的高層領導要從思想上高度重視戰略管理和預算體系的構建，靈活運用各種手段，鎮定冷靜的面對一切有可能帶來財務風險的不確定因素，認清當前的經濟形勢，根據企業自身的具體情況，適時作出科學合理的決策手段。同時也必須強化企業員工的風險防范意識，認真執行企業的科學決策，及時的適應企業營造的戰略管理和預算管理的強烈氛圍，使整個企業在把握住外在復雜的經濟態勢的背景之下，強化自己的風險意識，改善內部管理，使得在企業之間激烈的競爭當中取得勝利。這就是《孫子兵法》里所說的“知勝負”的條件，即“主孰有道、將孰有能、天地孰得、法令孰行、兵眾孰強、士卒誰練，吾以此知勝負矣”。

（二）將預算管理和戰略管理有效的結合起來

戰略預算管理包含著戰略管理和預算管理兩個方面，這兩個方面之間有著必要的內在聯系和理論上的的某種契合。因為，某稱程度上來說，預算目標受企業的戰略決策影響，預算也在一定方面體現著企業的戰略目標。進行預算管理是企業的戰略的一種安排，它使企業的日常運營得以順利的展開，實現經營管理上的良性循環，運營良好的企業通過進行準確、科學、合理的年度預算，實施戰略管理，以戰略目標為良好的起點，執行和細化每一步的目標，通過企業中的各個部門的精誠合作和努力，并與各個業務經營的單位進行及時有效的溝通，使他們也參與到企業自身的戰略目標上來為我所用，為企業創造更多更大的財富。

（三）建立一種戰略管理預算的具體模式

一個企業要提高自己內在的價值以保持在激烈的市場競爭中的優勢的方法和手段有很多種，但是能夠從根本上促進企業的發展的只有實行良好而有力度的戰略預算管理，并且使戰略管理與預算管理能夠有效的銜接起來，并且遵循一定的原則，比如要遵循量入為出的原則，適當的對企業的成本進行合理的規劃，這就需要建立一種有效的具體模式把戰略管理與預算良好的有機結合起來，使戰略管理與預算的管理真正能夠發揮它的作用，實現價值的最大化。企業應對自身部門的一些管理進行一些適當的調整，例如對企業的財務、內部的一些業務流程、外在的市場信息以及顧客反饋等等一些列的綜合信息，制定出相適應的發展計劃和企業的資源優化配置的計劃，根據具體情況制定長期的、中期的或者是短期的計劃，促進企業自身的可持續化發展。戰略預算管理的這種新型的現代企業的管理模式，從宏觀上把握企業的戰略目標，然后預算的一些具體編制、各部門大力認真的去執行、并中間進行良好的控制、最后對其戰略目標和預算做出可靠的評估，爭取使最初的戰略目標與預算管理達到高度的一致性。這種在防范財務風險的基礎情況下進行企業的管理模式上的有力調整，能夠幫企業在企業之間的競爭上爭取更多地優勢。

參考文獻：

第4篇：預算管理的風險范文

關鍵詞：全面預算 經營風險 局限性 控制

經濟市場競爭激烈，企業在發展過程中必然會面臨多種經營風險，風險的科學處理直接關系到企業的生存，因而在企業的全面預算管理中，應該整合控制經營風險的能力，從減少風險和轉移風險的角度來實現預算管理的現實意義。企業的全面預算管理核心是預算工作，全面預算管理在發展初期主要包括企業運營成本控制和企業財務計劃，企業預算管理發展到現在已經形成了較為全面和成熟的體系，全面預算管理已經成為企業管理中集企業計劃、企業流程控制、企業管理激勵以及企業評價等等功能的綜合性企業管理機制。

一、現階段企業全面預算管理在控制企業經營風險的局限性

（一）全面預算管理目標與企業長期發展方向不相適應

企業整體的管理方向是不斷提升企業核心競爭力，達到更高的經濟效益，而在實際的操作過程中，企業的全面預算管理通常都以財務管理為基礎，兩者在分析經營的風險的角度上存在差異，在企業的財務預算管理中，預算是對市場的一種預期，這種預期的市場通常是假定平衡的市場，一次全面預算管理的數據都是通過簡單的加成的來的，考慮的只是最基本的情況，沒有顧忌到市場的多變性和風險性，企業外部環境是極不穩定的，大多數企業都希望達到利潤最大化的目標，在經營目標上缺乏長期性，因而對于長期風險的預防和控制方面較為不足，由此實施的企業全面預算管理與企業的長期發展宗旨相違背，從時間的角度上看，短期的全面預算戰略目標與長期的企業戰略管理目標是無法達成一致的，因此企業的全面預算管理的可持續性發展風險管理有待加強。

（二）全面預算管理缺乏靈活性

企業全面預算管理通常是依據往年的財務數據來得出市場的發展規律，分析當前企業發展可能遇到的風險，因此在不考慮市場環境變化的情況下，企業全面預算管理并不能有效的測評企業的未來的發展方向和未來遇見的風險，因此在實際的使用過程當中，企業全面預算在控制經營風險上往往缺乏靈活性和實踐經驗，對市場的各項數據和風險的變化反映遲鈍，在既定的預算下反而限制了各個部門的業務發展，削弱了企業應對風險的能力，阻礙了企業的改革創新，使得企業容易錯失市場中的機遇，最終影響了企業的經營利潤。

二、經營風險控制下企業全面預算管理的措施研究

（一）完善預算編制流程來控制經營風險

預算的編制是企業經營風險控制的基礎，一個企業的預算編制可以反映出這個企業在風險控制上的目標和能力。好的預算編制來源于完善的預算編制流程。將預算的編制工作做到細化、固定化，明確審核流程的步驟，才能提高預算編制效率。首先，要制定科學合理的財務預算指標，控制預算管理的可操作性，以財務指標為主要預算指標的傳統預算方法不能滿足經營風險控制的要求，因而企業要轉向戰略化的預算編制手段，以戰略為導向制定預算方案，做到非財務性指標與財務性指標的綜合運用與考量，才能夠全面的了解來自于內外部的風險類型。其次要適當地細化預算編制的要求，橫向擴展預算環節所包含的內容，囊括市場開發預算、產品開發預算以及客戶關系維護、企業內部控制預算等等，并按照上下結合，逐級匯總的方式形成企業全面預算管理機制，并在編制過程中，增加風險分類流程，從而在預算編制的過程中來增強企業控制風險的能力。

（二）明確預算管理的責任制來控制經營風險

通過預算編制流程的細化，完成了企業經營風險的分類，于此同時，對于預算管理當中的風險問題也應該予以責任明確，從而保證風險控制的針對性和有效性。通過明確企業全面預算管理的責任制度，可以將單個的預算目標落實到具體的風險監控點和經辦人上。企業全面預算也應該作為企業發展的長期戰略細化到企業的每一個職能部門和崗位負責人，并要求根據風險點，每個職能部門都必須制定預算管理的責任人，明確職能部門的上下級的預算資源分配問題和風險責任承擔問題，包括上下級之間應該怎么獲得資源，怎么進行資源的分配，風險的控制等等，并將責任制度與下級考核掛鉤。責任制的預算管理，不僅明確了預算管理職責，也分散了企業經營風險，將企業可能面臨的風險落到實際的工作當中，并通過不同的部門不同的方式來解決不同類型的風險。

（三）加強預算控制來控制經營風險

企業全面預算管理的其中一項重要管理手段是預算控制，通過預算控制可以了解企業在經營過程中的狀況，這其中也包括風險的控制狀況。風險的控制都必須具有前瞻性和趨勢性，事發后的風險控制是不具有任何意義的，只有在風險未發生之前進行預測和防范，風險發生之時快速變通，科學的采取措施控制風險，減少經濟損失，才能夠有效的維持企業的風險穩定。在企業經營風險控制當中也需要時刻關注企業的運行狀況，確保企業的經營是處于風險控制的能力范圍之內，以便能夠及時的采取控制措施，因而通過預算控制，將企業實際的運行情況和事先預測的企業運行情況進行對比，分析兩者之間的風險類型和風險大小，以便及時的調整預算管理手段，糾正偏差和錯誤。

參考文獻：

[1]毛鵬良.加強財務預算管理有效降低企業經營風險[J].大科技：科技天地，2011（14）

第5篇：預算管理的風險范文

【關鍵詞】預算管理　信息不對稱　逆向選擇　道德風險　聯合確定基數模型

預算管理是現代企業管理的重要方式，也是國際上通用的企業管理手段。在國有企業，實行全面預算管理是可持續良性發展的必然需要，同時也能明確經營目標，提高企業綜合盈利能力。

一、國有企業預算管理中存在的問題

信息不對稱普遍存在于企業經營活動中，全面預算管理也是如此。所謂信息不對稱是指在相互對應的經濟個體之間的信息呈不均勻、不對稱分布狀態。正是由于這種信息不對稱的存在，導致了人的逆向選擇和道德風險，在全面預算管理活動中，主要體現在預算編制前和編制中的逆向選擇風險，以及預算執行和考核中的道德風險兩方面。

預算管理中主要存在的問題具體表現為：一是在預算編制過程中，預算編制與實際工作脫節，預算具體執行層人員沒有有效參與預算編制，從而導致預算數據不準確，影響了預算執行和預算考核；預算編制方法落后；預算指標選擇具有片面性；二是在預算實施過程中，存在預算失控的問題；三是預算管理中缺乏有效的修正和考核機制，某些企業考核后沒有配套的獎懲措施，缺乏應用的激勵機制，考核工作往往流于形式。

二、預算管理中逆向選擇與道德風險的應對策略

解決國有企業預算管理中的逆向選擇和道德風險的關鍵在于完善預算管理機制，通過運用先進預算管理工具，促進企業預算管理水平的不斷提高，并最終形成良性的企業預算管理文化。

1、完善全面預算管理機制

國有企業全面預算管理制度的完善應首先構建全員參與的預算編制體系；其次需要建立規范的預算管理流程，規范預算編制、預算執行、預算調整和預算考核，嚴格預算約束；再次，需要建立以事前預算控制為重點的全過程預算控制體系，包括預算項目的可行性研究、項目確定、項目設計、項目建設、投入運行以及預算事后反饋分析等各環節，從企業持續發展高度，把影響預算實施的決定因素、預算項目規模、設計和建設、生產技術設備等事前環節控制好；最后，完善預算考核機制，有效的考核機制可以對被考核者做出正確的業績評價，并給予相應的獎勵或懲罰。

2、完善預算管理工具

為了解決預算管理中由于信息不對稱引起的逆向選擇和道德風險等問題，國內外學者作出了許多研究，但基本上是致力于對逆向選擇和道德風險背景下的委托模型的探討，盡管在理論上提出了富有啟迪的見解，但是模型沒有擺脫多階段的動態性特征，因而不具有直接運用于企業的可操作性。為此胡祖光教授提出了聯合確定基數模型來設定企業預算目標，較好的解決了企業預算中的準確性不高等問題。其核心內容是“各報基數，算數平均；少報受罰，多報不獎；超額有獎，欠收有罰”。

假設人利潤自報數為S（self-offered），合同（Contract）基數C=WS+(1-W)D，其中W代表人自報數S的權數(Weight)，D（Demand）是委托人要求數，也就是說合同基數由人和委托人聯合確定。

用A(Actual)表示人在期末的實際利潤完成數，超額獎勵系數為P1，少報受罰系數為P2，將人的凈收益N=B+N=B+P1(A-C)+P2(S-A),，則有當P1>P2>P1W時，人在利益驅動下會報出一個他能夠通過努力完成的最大利潤數，也就是S=A。

下面將用一個例子來解釋聯合基數模型的具體應用。假設某企業預算管理部門提出的預算目標為T，某業務部門上報的預算目標為B。將人（業務部門）權數設定為70%，則有預算目標的基數S=T×30%+B×70%，年終業務部門實際完成數為A。如果實際完成數A超過自報數B，則按少報數(A-B)×70%進行處罰。如果實際完成數超過預算目標基數，則按超過部分的80%給與獎勵，也就是獎勵金額為(A-S)×80%，如果沒有完成目標基數時，獎勵數則為負數，表示懲罰。下面我們將分別按照三個等級的預算目標進行計算，列出了業務部門五種不同上報情況下所得的凈獎勵金額情況。

從上述計算結果可以看出，只有當上報數最符合實際情況時才能得到最多的獎勵，否則將少得或得不到獎勵甚至受處罰。通過聯合確定基數模型，可以引導者按照自身實際能力來上報預算目標，極大地提高了預算準確性。

總之，將聯合確定基數理論引入預算管理工作中，并科學合理地使用，可以有效地減少信息不對稱帶來的編制效率低的問題，大大提高國有企業編制預算的真實性和可靠性，從而有利于預算的執行和預算目標的完成。

三、結論

國有企業預算管理中由于信息不對稱造成的負面影響是普遍存在的，由于受企業外部經營環境多變，以及企業自身發展特性等客觀因素影響，本文提出的解決方案在實際應用中也仍存在諸多待完善之處，這只有在實際中具體分析運用才能更好地予以實施。

【參考文獻】

[1]胡祖光：聯合確定基數合約：對魏茨曼模型的一個改進.經濟研究，2007[3]，81-91。

[2]趙連友：國有企業經營者激勵約束機制問題探析.中國工程咨詢，2007[5]，31-33。

第6篇：預算管理的風險范文

一、外匯風險與外匯風險頭寸

外匯風險（Foreign exchange risk）與外匯頭寸風險（Foreign exchange exposure）是兩個不同的概念。外匯風險是指將來即期匯率變化的不確定性（uncertainty）,常用的外匯風險的度量就是將來即期匯率的標準差（standard deviation）或方差 （variance），可以用或Var(ST),其中ST表示將來即期匯率。可見，外匯風險是指一種不確定性，是一個客觀存在。但是并非所有的經濟主體都受這種客觀存在的影響，只有當企業存在外匯風險頭寸時，該企業的現金流才受到匯率變化不確定性的影響。具體說，外匯風險頭寸描述了企業現金流受匯率變化影響的程度――外匯風險頭寸越大，企業現金流受匯率變化的影響越大。如果用VT表示現金流的到期價值（用本幣表示），Et（VT），表示預期的現金流到期值，外匯風險頭寸可以表示為：外匯風險頭寸=。上述公式說明，風險頭寸可以理解為企業現金流到期值V T 對匯率ST 的彈性，即未預期到的每單位匯率的變化所引起的現金流到期值的變化是多少。變量X對變量Y的彈性可以用X對Y的偏導數來表示。因此，風險頭寸實際上是現金流價值VT 對匯率ST 的偏導數，或者理解為現金流到期值VT 對匯率ST 進行回歸時的回歸系數。為了敘述方便，以下把外匯風險頭寸簡稱為外匯風險。

外匯風險包含三個因素：本幣、外幣和時間，三個因素必須同時具備才形成外匯風險。在國際貿易結算中，如果只以本幣或某種外幣計價結算，不發生本幣與外幣之間的兌換，就不會存在由于匯率變動而產生的經濟損失，也就不存在外匯風險。但是這種情況在現實社會中是不存在的，因為不論用哪一種外幣計價結算，最終都必須進行本幣與外幣之間的兌換才能確保企業的正常運轉。同時，國際貿易結算應收款的最后收進、應付款的最后付出、借貸本息的償還等，總有一個期限，正是這個期限構成了外匯風險的時間因素。本幣、外幣和時間這三個因素與外匯風險的關系是：在國際貿易結算中使用的外幣所占的比例越大，風險也就越大；使用本幣所占比例越大，則風險越小。時間越長，風險越大；時間越短，風險越小。改變時間結構，如縮短一筆外幣債權債務的收付時間或償付時間，可以減小外匯風險，但不可能完全消除風險，因為本幣與外幣折算引起的匯率風險依然存在價值風險。

二、外匯風險的種類

在每個國際企業經營活動的過程、結果、預期經營收益中，都存在著由于外匯匯率變化而引起的外匯風險。在經營活動過程中的風險為交易結算風險，在經營活動結果中的風險為會計風險，在經營活動預期經營收益中的風險為經營風險。

（一）外匯交易風險

外匯交易風險（Transaction exposure）主要存在于商品、勞務的進出易和銀行的外匯買賣過程中，是指經濟主體以外幣計價進行外匯交易時因匯率波動引起應收資產與應付債務價值變化的風險。例如：我國A公司從美國進口價值300萬美元的商品，付款期限六個月，成交日美元對人民幣的牌價USD1=CNY6.5562。六個月后美元匯率變為USD1=CNY6.5862，美元升值使企業增加了進口成長9萬元人民幣。

（二）外匯會計風險

會計風險（Accounting exposure）也稱折算風險，是指經濟主體在對資產負債表、損益表和現金流量表等會計報表進行會計處理、將功能貨幣轉換為記賬貨幣時，由于匯率變化而導致賬面損失的風險。例如：我國B公司在2011年有一筆1000萬美元的銀行存款，2011年1月1日USD1=CNY6.5562，到2011年12月31日編制財務報表時需要把這筆美元按人民幣折算，而2011年12月31日USD1=CNY6.4562，從而賬面上損失了100萬元人民幣，這就是會計風險。

會計風險產生的原因是企業在編制資產負債時不能同時用幾種貨幣編制，只能用本國貨幣計價，這樣，企業會計報表就需要將不同科目的外幣余額折算成以本幣計價的余額，在計價時就會因為特定的匯率變化使報表產生異常波動，進而導致計價過大或過小。

一般來講，國內涉外公司、在國外注冊的公司、跨國公司的海外子公司、其他涉外機構都會不同程度地面臨會計風險。以跨國公司為例，跨國公司的海外分公司或海外子公司，一方面在日常經營中使用的是東道國的貨幣；另一方面它屬于子公司，其會計報表需要定期呈報給母公司，這時需要將東道國貨幣折算為母國貨幣。

（三）外匯經營風險

外匯經營風險(Operating exposure)，是指預測之外的匯率變動通過影響企業生產和銷售的產品數量、價格、成本而使企業未來一定時期內的收入和現金流量減少的風險。這里之所以指出是預測之外的風險，主要是因為預測到的匯率變化會被企業決策者事先考慮并加以處理，不會影響到企業的收入，只有預料之外的匯率變動才會產生外匯經營風險。例如：我國C公司預計2011年上半年出口美國10萬件純棉T恤，人民幣生產成本30元／件，人民幣售價100元／件，銷售收入1000萬元人民幣，利潤為700萬元人民幣。2011年1月1日匯率為USD1=CNY6.8562，國際售價為100÷6.8562=14.59美元。但由于金融危機的影響，美元進一步貶值，導致匯率變為USD1=CNY6.3542，則國際售價變為100÷6.3542=15.74美元。美元價格的升高，導致銷售量下降為8萬件，則該企業實際銷售收入為100×8萬=800萬元人民幣，實際凈利潤為100元／件×8萬件-30元／件×8萬件=560萬元人民幣，比預期減少140萬元人民幣。

三、我國外貿企業因匯率風險受損的原因分析

（一）沒有正確使用結算貨幣

一般而言，在結算貨幣的選擇上，出口企業傾向于采用硬幣，進口企業傾向采用軟幣。但是在現實中這種避險方法通常難以運用。其原因在于：一是匯率走勢難以預測。一種貨幣軟硬的地位是暫時的、相對的，在多變的外匯市場中，軟硬貨幣經常易位；二是這種方法對交易雙方來說是對立的。對一方有利的計價貨幣，往往是對另一方不利的計價貨幣。貨幣的選擇取決于雙方的談判水平。國際匯市的匯率變幻常常在很短時間內改變某種貨幣的走勢，特別是在經濟危機尚未完全消退的今天，企業貿然改變結算貨幣很可能造成重大損失。

（二）沒有正確使用遠期結售匯

遠期結售匯業務是一種最簡便易行的鎖定匯率風險的方法，是指確定匯價在前而實際外匯收支發生在后的結售匯業務（即期結售匯中兩者是同時發生的）。客戶與銀行協商簽訂遠期結售匯合同，約定將來辦理結匯或售匯的人民幣兌外匯幣種、金額、匯率以及交割期限。在交割日當天，客戶可按照遠期結售匯合同所確定的幣種、金額、匯率向銀行辦理結匯或售匯。銀行的遠期結售匯報價是企業判斷匯率走勢的重要參考，當銀行的遠期報價與即期匯率差異較大時，很容易對企業的匯率預期造成巨大影響。

（三）避險方式單一，可利用的金融避險工具少

據調查顯示，盡管有38.6%的外貿企業預期未來一年內人民幣將升值，升值幅度達5%-10%之間，但是在面對人民幣的預期持續升值、企業將采取的應對措施時，選擇采取期貨、期權、互換等金融工具來避險的外貿企業僅有6.21%，采用金融衍生工具對沖匯率波動風險的企業，遠少于選擇提高出口產品價格（26.85%）和盡快收匯、提前結匯、預收貨款的企業（26.56%）。

在西方發達國家及許多新興市場國家的資本市場上，都有成熟的金融衍生品市場，而我國資本市場卻沒有這種規避系統性風險的工具。國內的外匯市場尚不健全，可利用的銀行避險工具少，定價機制不夠合理。

（四）企業缺乏專業的外匯風險管理人才

由于缺乏專業人才，許多企業的外匯風險管理職能只能有非專業的財務人員代為履行，知識結構的不同，使他們不具備分析國際金融市場形勢、進行外匯匯率預測及利用金融工具進行風險規避的能力，在處理外匯風險專業問題上感到力不從心，無法從企業戰略的高度出發，利用有效的手段對外匯風險做出有效地防范。

四、外匯風險綜合管理的BSI法應用

（一） BSI法在應收外匯賬款中的運用

BSI法即Borrow-Spot-Investment，就是借款―即期外匯交易―投資法。對于有應收賬款的企業，為防止應收外幣的匯價波動，首先，要借入同應收賬款的外匯金額相同的外匯，從而將外匯風險的時間結構從未來轉移到現在，借款之后，消除了時間風險。其次，為了消除外幣與本幣之間的匯兌風險，可采用即期外匯交易將外幣兌換成本幣，也就是將借入的外幣賣給銀行換回本幣。再次，為了彌補向銀行借入外匯而應當支付的利息和費用等支出，出口商可以將兌換的本幣存入銀行或用于投資、獲得一定的投資收益，到期收到外匯時，再償還銀行的借款本息。

例如：澳大利亞某出口商6個月后有一筆價值500萬美元的出口應收賬款，簽訂合同時即期匯率為USD1=AUD115.00，該筆貨款折合澳大利亞元為AUD57500萬元。為了避免6個月后澳大利亞元升值的外匯風險，該出口商決定采用BSI法，對出口應收賬款進行風險防范。

具體操作程序如下：(1)該出口商從某外匯銀行借入金額為500萬美元的外幣貸款，期限為6個月，年息為5%。這樣，500萬美元應收賬款的時間風險就從6個月后轉移到了現在。為此該出口商要支付利息費用6.25萬美元。（2)該出口商將借入的500萬美元貸款通過即期外匯市場賣給銀行換成本幣，從而消除了500萬美元的匯兌風險。按照此時的匯率USD1=AUD115.00折算，出口商可兌換成57500萬澳大利亞元。(3)該出口商及時地將換來的 57500萬澳大利亞元存入銀行（或者購買短期債券）進行投資，期限為6個月，年息為6%。(4)6個月后美元對澳大利亞元的匯率變為USD1=AUD110.00，該出口商獲得澳大利亞元本息60950萬澳大利亞元；應收賬款和貸款到期，該出口商將收到的應收賬款500萬美元歸還銀行貸款，并拿出 687.5萬澳大利亞元兌換6.25萬美元，作為支付給銀行的利息。(5)該出口商實際收到的澳大利亞元為60950-687.5=60262.5萬澳大利亞元，大于57500萬澳大利亞元。綜上所述，該澳大利亞出口商不但完全消除了出口應收賬款的外匯風險，而且通過BSI法還獲得了60262.5-57500=2762.5萬澳大利亞元的額外收益。

（二）BSI法在應付外匯賬款中的運用

對于有應付外幣賬款的企業而言，也可采用BSI法消除外匯風險。首先，進口商簽訂貿易合同后，借入相應數量的本幣，從而將應付賬款的時間風險轉移到目前的辦匯日。其次，將借入的本金通過即期外匯交易兌換為外幣，消除應付賬款的匯兌風險。為了獲取一定的投資收益可把兌換到的外幣存入銀行或者進行其他短期投資以彌補本幣兌換外幣時的交易成本和借入本幣所需付的利息等費用支出。再次，外幣投資到期時，用收回的外幣進行應付賬款的支付活動。

例如：中國某一進口商6個月后有一筆價值100萬美元的應付賬款，計價貨幣為美元。簽約時即期匯率為USD1=CNY6.8227，需要682.27萬元人民幣才能兌換為100萬美元。為避免6個月后的美元對人民幣升值所帶來的外匯風險，該進口商可采用BSI法。

其操作要點如下：(1)該中國進口商根據匯率USD1=CNY6.8227借入682.27萬元人民幣，期限為6個月，年息為5%。(2)立即將所借的人民幣通過即期交易兌換為l00萬美元，并將其進行為期6個月的短期投資，投資年利率為6%。(3)6個月后，收回外幣投資的本利和為102萬美元。(4)支付給出口商100萬美元；按6個月后USD1=CNY6.8850的匯率，將2萬美元兌換為13.77萬元人民幣。(5)償還銀行貸款本息693.64萬元人民幣，實際支付693.64-13.77=679.87萬元人民幣，小于682.27萬元人民幣。綜上所述，該進口商不但完全消除了進口外匯應付賬款的匯率風險，而且還少支付了682.27-679.87=2.4萬元人民幣。

五、外匯風險綜合管理的LSI法應用

（一） LSI法在應收外匯賬款中的運用

LSI法即Lead-Spot-Investment，就是提前收付―即期外匯交易―投資法。首先，有應收賬款的企業征得債務方的同意或者許可，請其提前支付款項，并給予債務人一定的折扣，從而將外幣應收賬款的時間風險轉移到了辦匯日；其次將收到的外幣貸款通過即期外匯交易轉換為本幣，從而消除了外幣應收款的匯兌風險；再次，為取得一定利益，將兌換到的本幣用于投資活動，用以彌補外幣兌換本幣時向銀行支付的手續費和因提前收匯而向債務人支付的折扣等費用支出。LSI法的基本原理同BSI法基本相同，只是將第一步從銀行貸款改為請債務人提前支付而已。

例如：美國某出口商有一筆價值100萬英鎊的應收賬款，付款期限為6個月。簽約時即期匯率為GBP1=USD1.3000。按照此匯率，100萬英鎊應折合成130萬美元。為了避免6個月后英鎊貶值造成美元貨款減少的風險，該出口商決定采用LSI法進行風險防范。

具體操作如下：(1)該美國出口商征得了債務人的同意，請其提前6個月支付100萬英鎊的出口應收賬款，并同意給予債務人2%的折扣，即2萬英鎊，按照當時的即期匯率為GBP1=USDl.3000計算，折扣金額折合為2.6萬美元，從而將外幣收款的時間風險轉移到辦匯日。(2)該出口商將收到的98萬英鎊貨款通過即期外匯交易，按USDl.3000賣給銀行換得127.4萬美元。(3)該出口商將兌換到的127.4萬美元用于短期債券的投資活動，期限為6個月，若由于通貨膨脹年利率為18%，則到期時出口商共收回本金和利息為133.133萬美元。大于130萬美元。

綜上所述，該出口商不但完全消除了出口外匯應收賬款的匯率風險，而且還由于處理得當獲得了133.133－130=3.133萬美元的收益。

（二）LSI法在應付外匯賬款中的運用

對于有應付外匯賬款的進口商而言，可采用LSI法。首先，進口商在征得債權人同意提前付款，從銀行借入一筆數量相當的本幣，將應付賬款的時間風險轉移到目前的辦匯日；其次，將借入的本幣通過即期外匯交易兌換成應付賬款的外匯，從而消除了應付賬款的匯兌風險；再次，根據與出口商關于提前付款的協議，將兌換到的外幣提前支付給出口商，并得到一定數額的折扣。

例如：中國某一進口商6個月后有一筆價值100萬美元的應付賬款，計價貨幣為美元。簽約時即期匯率為USD1= CNY6.8227，需要682.27萬元人民幣才能兌換為100萬美元。為避免6個月后的美元對人民幣升值所帶來的外匯風險，該進口商可采用LSI法。

第7篇：預算管理的風險范文

鐵路運輸企業財務風險管理成因與對策分析研究

一、鐵路運輸企業出現財務風險的原因

國民經濟的發展帶動了運輸業的繁榮，然而競爭的激烈導致了企業不得不面對來自多方面的經營壓力與風險，鐵路運輸企業也不例外，分析其財務風險的成因主要來自以下幾個方面：

首先，外部環境導致企業經營管理活動的多元化，鐵路運輸企業的經營主要 針對的是大量的貨物集散，隨著市場的繁榮所涉及到的業務也呈現出多元化，而此種外部環境的改變導致了企業財務管理的難度增加，給財務決策帶來了諸多的不確定因素，從而容易導致管理的失誤，這就是風險的成因。此種外部因素包括了經濟、法律、市場、資源等。

其次，財務管理本身的復雜性導致其風險程度的加大。鐵路運輸企業的財務風險當然也來自內部，企業財務管理需要對企業的各種經營項目進行監督與管理，而目前企業的多元化投資、貨物集散、賬款管理等都較以往增加了復雜了復雜性與難度，因此導致鐵路運輸企業財務管理的復雜程度，當然就存在風險。

最后，風險管理意識薄弱。企業管理層與財務管理部門面對風險的出現與后果沒有形成憂患意識，對風險的理解過于狹隘，缺乏將風險、預算管理納入到日常管理中的思想，忽視風險也是產生風險的最大誘因。

二、鐵路運輸企業應對財務風險的根本對策分析

1.全面預算管理作用分析

全面預算管理是一種對企業戰略目標進行現實規劃的方式，即按照市場需求為導向，在企業內部管理中實現全面的預算與規范化管理，預算建立在對外部、內部環境的科學分析與預測基礎上，用必要的制度來限定企業某個時期內的經營與財務管理目標，以此規范企業管理降低財務風險。

從本質上看，預算管理不單純是一種制度而是一種經營的理念，管理的機制，甚至是企業的文化。全面預算制度是公司內部的一個十分嚴肅的管理觀念，現代企業中財務管理與經營管理往往會出現矛盾，其中公司戰略目標往往需要資金的支持，而財務管理的某些制度卻制約此種支出，這就出現了財務管理目標與企業戰略目標不一致的情況，當然也就增加了企業管理的風險。

從全面預算的角度看，風險就是一種無序化管理的后果，因為企業管理受到多種因素的干擾進而形成了經營的漏洞而導致風險。而預算正是利用有計劃的科學控制來降低此種無序化的程度，將企業的資本運行控制在一定的范圍內，然而此種控制不是完全消除了經營的風險而是降低了風險出現的幾率與影響的范圍，從而提高企業在市場中的競爭能力，也通過預算推動企業有序的發展。

2.鐵路運輸企業預算管理的實現思路

首先，預算管理應是一個系統管理項目。預算管理涉及到的是企業內部與外部的多元化經營行為，因此預算管理應是一個多因素的動態管理機制。在運輸企業預算中，應保證其全面而完善的管理特征，注重全面預算與責任預算之間的關系，將預算細致化并與整個企業的各個部門進行掛鉤，繼而以全面預算為主導完成對部門預算的責任下達，從而使得預算機制更加的有效而具體。

其次，將預算納入到運輸企業的發展戰略中。鐵路運輸企業在進行預算管理中應將其納入戰略規劃中，因為預算管理如果僅僅作為一種管理手段是不能起到真正的實效的。要實現企業戰略與預算管理的對接，因為企業戰略必須具備可操作性，而預算是從資源分配的角度對企業戰略發展進行規范與計劃，是保證戰略目標科學化的必要措施。

最后，利用預算降低風險時應保證其人本管理內涵得以實施。在編制預算與控制風險的時候應保證實現對每個人、每個環節的細化，尤其對基層部門的預算管理應做到一人文本，突出預算的合理性與可行性，做到既能突出管理效果也能激發積極性，使得預算的執行更加的容易且主動，這樣才能保證預算管理降低風險的效果。

三、鐵路運輸企業預算風險的控制

1.控制編制

鐵路運輸企業在利用全面預算制度控制財務管理風險的時候應注重對編制工作的控制，明確編制德爾參考依據、程序、方法等，并對其內進行規范，避免預算過程中出現指標性偏差。在采用基數增減算法進行預算的時候應對上一年度的預算達成進行客觀的分析，對因為特殊因素造成的預算超出的情況進行分析，力求全面而科學的借鑒，同時對本年度可以預見的經濟形式與發展方向進行分析，以此獲得科學的預算目標。

2.控制執行風險

逐級實施預算管理，鐵路運輸企業在實施預算管理降低財務管理風險的時候應注意制度的執行策略，即應保證預算目標分解的科學合理，并可以落實到每個基層崗位，從而實現控制成本，防堵漏洞的效果，讓各個崗位、環節都應成為執行預算的責任人。

3.預算與考核掛鉤

將預算的達成與績效掛鉤，從而使得預算首先成為一種常態化的管理制度，從而使得基層員工樹立預算管理的意識，并自發的對預算執行情況進行總結與分析，提高預算的執行力度。同時也可反饋意見對預算的編制進行調整，使得預算區域合理化。

四、結束語

綜合的看，應對財務管理分析的增加可以利用多種途徑進行控制，但是最為有效的方式就是利用預算管理來構建風險控制體系，因為預算管理單純是一種制度而是一種管理的意識，即利用有規劃合理的資源調度與戰略規劃來提高企業經營競爭力與發展能力，這樣才能提高企業抵御風險的能力。尤其是合理的預算與執行制度可以防止不合理的資源浪費與資源調度，可以保證鐵路運輸企業在市場中穩步發展。

第8篇：預算管理的風險范文

風險管理與電力財務預算管理是電力企業針對自身投資及運營的主要監測控制措施。絕大部分電力企業的盈利同其內部流動資金的數量呈反比關系，故合理運用財務預算管理，能夠充分整合這部分流動資金，全面提高電力企業的綜合效益。當然，電力企業在日常運營當中整合回收資金的同時，也使得其運營過程中的財務風險相應上升，其在使用資金的同時還存在沒有充分結合內部財務管理體制的問題，這就需要在不斷推動財務預算工作科學合理化的同時，完善風險管理措施，從而有效保障資金流動的安全穩定性與合理的資金使用體制。電力企業財務預算管理主要包含了資金的支出和流入兩個部分，若收支不均衡，也會相應導致財務管理的風險性提升。從整體角度來看，風險管理和電力財務預算管理通過相互配合，從而有效引導企業實現資金的充分合理化運用，實現可持續發展。

二、電力財務預算管理同風險管理的有效措施

(一)構建完整的電力企業財務預算管理體制

一套科學完整的財務預算管理體制，能夠為電力企業各部分資金的良性循環提供有力保障，這要求電力企業在實際工作當中，充分融合風險管理和電力財務預算管理兩部分工作。完整的電力企業財務預算管理體制，應當包含兩個部分：一是應當具有較為清晰資金運營管理目標，將實現企業效益的最大化作為長期工作方向，不斷促進電力企業內部各項資源的合理分配。應不斷引導各部門明確自身職責，同時具備完善的市場經濟知識體系，對市場環境進行較全面的認識。二是在財務預算及日常運營過程中，電力企業都應當注意保留完整的資金流動報表和賬單，財務預算的工作應當以年為編制單位全面開展，制定年度目標并細化為季度目標，從而構建完善的運營方案。此外，考慮到電力財務預算管理外還有其他資金流動申請，還應當構建一套預算工作外的完善的獨立式財務審批體制，以全面控制風險。

(二)不斷提高財務管理人員的綜合素質

電力企業的財務管理工作不僅僅受到內部機制的影響，財務管理人員的綜合素質也會給實際工作水平造成較大影響。電力企業風險管理和財務預算管理要求相關工作人員具備全面的風險理念，考慮到電力企業資金運行規模也較大，故不斷提高工作人員的基本素質，同時提高其專業素質與心理素質尤為重要。另外，考慮到電力財務預算管理及風險管理面臨著復雜市場環境的考驗，故相關人員應當具備對市場需求及電力企業自身情況的全面認知，確保企業財務信息平臺的順利構建。針對已經從業的相關人員，則應當定期進行專業考核，并定期進行培訓，提高其對財務專業技能的熟練度。

(三)不斷拓展電力企業的運營市場

電力企業的運營市場擁有較為廣闊的發展前景，當然，在開拓運營市場的過程中，如何利用合理的開發手段，規避風險也較為重要。我國早在2005年起就開始出臺了《電力市場運行基本規則》等一系列法律法規，幫助電力企業規避市場風險。但隨著社會主義經濟的不斷發展，電力市場的運營環境也在不斷變化，若電力企業想要提高效益，高效完成財務風險管理工作，則需要在開拓運營市場的同時，不斷結合市場環境，調整財務預算管理及風險管理的方案。、電力企業內的各部門應當逐漸完善內部財務信息及風險因素管理體系，推動自身管理工作的專業化，并隨時根據市場情況，調整運營策略，促進自身的穩定可持續發展。結合上述內容來看，風險管理同電力財務預算管理其實是相互聯系的。在充分把握好風險管理的同時，應運用財務預算管理進行全面配合，注重提高電力企業的綜合效益，從而帶動電力企業綜合實力的提高。

三、結束語

第9篇：預算管理的風險范文

[關鍵詞]財務管理 預算 方案 控制

常言道，凡事預則立，不預則廢。全面預算管理是企業進行戰略實施和管理控制的主要手段，也是企業財務管理的重要內容。通過實施全面預算管理，可以明確并量化公司的經營目標、規范企業的管理控制、落實各責任中心的責任、明確各級責權、明確考核依據，它通過業務、資金、信息、人才的整合，明確適度的分權授權，戰略驅動的業績評價等，來實現企業的資源合理配置并真實的反映出企業的實際需要，進而對作業協同、戰略貫徹、經營現狀與價值增長等方面的最終決策提供支持。全面預算管理已經成為現代化企業不可或缺的重要管理模式。就像美國著名管理學家戴維?奧利所指出的那樣：全面預算管理是為數不多的幾個能把組織的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。下面我們就如何做好全面預算管理工作分析如下：

一、預算編制宜采用上下結合的參與性編制方法

根據企業的整體發展戰略，按照“上下結合、分級編制、逐級匯總”的程序，對外部環境、宏觀經濟、運行機制、市場因素等綜合分析，高層管理者提出財務預算總體目標；各個預算責任中心按照預算委員會下達的財務預算目標和政策，結合自身特點以及預測的執行條件，提出詳細的本部門預算方案；上報預算管理辦公室進行審核，對發現的問題提出初步的調整意見，及時反饋有關預算責任中心，經過反復確認與溝通，預算責任中心上報預算管理辦公室；預算管理辦公室將收集的各預算責任中心預算方案，進一步匯總整理形成財務預算、投融資預算、資本性支出預算及薪酬預算上報預算委員會審核，經審核批復，再由預算委員會逐級下達各個預算預算責任中心執行。

二、加強預算工作的控制

加強預算工作的控制，也是做好預算工作的事前、事中和事后控制。事前控制通過預算控制和日常審批流程相結合，在業務活動發生前，通過相應的審批過程，執行按規定程序批準下達的各項財務預算，達到事前控制的目的。對預算外事項的支出把關，嚴格控制此項費用的支出。其次,要做好事中控制，檢查預算執行情況,對預算執行狀況做出及時的統計、匯總和分析,發現差異,找出原因,加以控制,及時將預算執行過程中反映出來的各種信息反饋給各相關部門或單位，把握整體預算的執行狀況,實現預算的過程管理。最后,要做好事后分析、考核,相關部門在預算年度終了時,結合財務決算的編制,對年度的預算執行情況作說明及評價,對存在的問題,要查明原因,提出整改及處理意見，預算的考核結果納入績效考核當中。加強預算管理的約束力,維護預算管理的權威性、嚴肅性。

三、推行精細化管理

企業的預算工作重點是突出成本費用的預算控制。控制和降低成本費用，積極挖掘內部潛力，大力開展增收節支、降本增效的工作，推進實施精細化管理，細化各項成本費用的開支標準與預算控制目標，壓縮成本費用預算規模，落實成本費用預算控制目標及責任，保證各項成本費用的預算能夠有效地執行。通過推行精細化管理，擴展盈利空間，從而實現企業效益的最大化。

四、推行全面預算管理要抓好“三結合”

1.要與資金管理中心現金收支兩條線管理相結合。預算控制以成本控制為基礎、現金流量控制為核心，所以對企業進行預算執行和業績評價時，要根據企業的不同情況、利潤和現金流量區別對待。

2.要與落實管理制度、提高預算的控制力和約束力相結合。預算管理的本質要求是一切經濟活動都要圍繞企業目標的實現而開展，要在預算執行過程中落實經營策略，強化企業管理，提高預算的控制力和約束力。企業的執行部門按照預算的具體要求，按月或季定期考核與檢查，編制季、月滾動預算并建立每月資金調度會、每月預算執行情況分析會等例會制度；按照預算方案，跟蹤實施預算控制管理，重點圍繞資金管理和成本管理嚴格執行預算政策，及時反映和監督預算執行情況；適時實施必要的制約手段，把企業管理的方法策略融會貫通于執行預算的過程中，最終形成全方位的預算管理局面。

3.要同企業經營者和職工的經濟利益相結合。全面預算管理是一項全員參與、全面覆蓋和全程跟蹤控制的系統工程，為確保預算各項主要指標的全面完成，必須制定嚴格的預算考核辦法，依據各分支機構部門對預算的執行結果，實施績效考核。把預算執行情況與經營者、職工的經濟利益掛鉤，獎罰分明，從而使經營者、職工與企業形成責、權、利相統一的責任共同體，最大限度地調動經營者、職工的積極性和創造性。

五、推行以風險管理為基礎的全面預算管理

開展全面風險管理，采取與內部控制管理相結合，逐步建立健全風險管理制度。推行風險管理辦法，完善公司風險管理體系的建設。提高風險防范能力，保證企業安全、穩健的運行，提高經營管理的水平。提高對風險的辨別和認知，樹立風險的防范意識，加強風險的教育和培訓，通過前瞻性視角去積極應對內外部各種可控和不可控的風險。全面預算是企業管理的手段，以風險管理為基礎，建立風險預警體系，將風險防范貫穿于管理活動中，最終實現全面預算管理的落實和推進。

六、構建信息化的全面預算管理控制系統

用計算機進行全面預算管理，不單單體現在預算的編制中，更重要的是對預算進行控制和管理，它包括：責任中心考核體系的建立與管理、預算指標體系的控制與調整、預算對比與分析、經理查詢等幾個部分，在ERP中構建全面預算管理體系要特別突出ERP對信息處理量大，處理速度快和數據集中處理的特點，強調面向企業運作流程，實現業務―財務一體化，取消手工單據和手工報表的編制和傳遞，在業務處理同時自動產生會計信息，提高信息傳遞的準確性和及時性，工作重點由簡單的記錄、統計轉向預測、監控、分析等管理方面，真正實現信息流、資金流和業務流程的集成統一。

總之，全面預算管理就是企業的前進的航程，企業戰略就是航程的目的地，在航行過程中為了達到目的地，就不能偏離航向，因為客觀環境的變化，例如出現了意外的環境變化，為了到達目的地，我們以財務管理為手段適當的調整航向，但是我們的目的地不會變，在航行過程中，所有的員工組成的團隊，在各自分工的基礎上，都朝著一個目標前進，如果哪個崗位或個人偏離了自己的職責，就要受到控制和監督，以保障整條大船的順利航行。所以，全面預算管理是全員工程，涉及到企業運行的方方面面，需要我們每個人都重視和遵守。