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第1篇：項目管理一般知識范文

摘要電力企業屬于技術密集和設備密集型企業，隨著社會經濟的發展、電力市場的逐步推進以及用電客戶需求的多樣化特征越來越明顯，需要電力企業從過去“以生產、調度為中心”的生產主導型戰略，過渡到“以用電客戶為中心”的服務型戰略，為客戶提供更加優質、高效的服務。項目是推動電力企業發展的主要動力，實施有效的項目管理是實現企業戰略目標的重要方法。本文著重分析了電力企業項目管理應用特點，主要項目及其管理流程，指出了在電力企業中實施項目管理的重要性和需要注意的風險。

關鍵詞項目化管理電力企業實施

1.電力企業項目管理的應用特點

項目管理的目標核心是目標是進度、質量、成本，這些基本的要素是項目管理必須達到的目標和價值所在。

在PMBOK中將項目管理整理為啟動、計劃、實施、控制、收尾五個過程組；PMBOK是通用成熟的項目管理知識的總綱，對包括電力企業項目管理在內的所有項目管理業務活動有指導作用。

電力行業項目管理的特點相應也包括過程方面的特點和知識領域方面的特點。在過程方面，由于電力企業是資產密集型的企業，其生產過程很大程度上是圍繞著資產的運行、維護管理進行，因此從過程上看，電力企業項目管理與整個生產過程是緊密結合的，或者反過來，電力企業的生產很大程度上是以項目的形式進行的。在知識領域方面，電力企業的項目管理的知識領域雖然可以歸納入一般項目管理的知識領域，但又有其自身的專業特點，每個知識領域都包含了關于設備、資產、運行、效益、安全等方面的專業知識領域。

2.電力企業項目類型

電力企業項目主要分為以下幾類：基建項目、更改項目、大小修項目、營銷項目、科技項目、信息項目：

（1）基建項目

基本建設項目，是生產設施、生活后勤設施的建設項目，包括新建和擴建。它主要特點項目涉及到的內容比較多，包括建筑、設備安裝、采購等內容?；椖恳话銌蝹€項目預算較大，但項目數量不會太多。

（2）更改項目

設備技術更新改造，對落后、不能滿足要求、存在安全隱患等的設備進行更新改造，以滿足電力生產的要求，電力專業上主要包括增容和改造。它的主要特點是涉及面會很廣，幾乎所有類型的設備都有更新改造的可能。更改項目的預算不一定，有很少的也有很大的，規模相差很大，但一般而言規模比基建項目要小更改項目數量會比較多。

（3）大小修項目

對電力設備設施的檢修維護，大修與更改有些類似，也是要保證電力生產設備的正常運行。它的主要特點是周期性，一般會有周期性的約定。

（4）營銷項目

主要是與客戶供用電相關的項目，有為客戶供電所需的供電線路接電的工程，也有為屬于客戶的內部電力設施代工的工程。營銷項目在我國普遍很多，從數量上看，是其他類別項目的幾倍；從同業對標資料中反饋，發達國家成熟電網的業擴工程很少。

（5）科技項目

科技項目是為電力企業提高科技含量，為長期技術和效益目標的項目?？萍柬椖康姆秶謴V泛，數量一般不會太多。

（6）信息項目

信息項目也是一種特殊的項目，從作用上看它與生產相關，從管理上看，它與科技項目的管理較為類似，數量一般不會太多。

3.電力企業項目管理的主要流程框架

上圖是電力公司項目管理的主要流程，該流程適合絕大多數的項目管理流程；此外科技類項目的實施過程有些差異。這里主要分為四個階段計劃階段、立項階段、實施準備和實施階段。

項目管理體系中有一個不可忽視的貫穿項目全過程的部分，那就是風險管理。風險具有客觀性、隨機性、相對性和可變性的特性。電力企業的項目風險主要包括自然風險、決策風險、組織與管理風險、技術風險和責任風險等。風險管理是一個連續不斷的過程，項目風險管理可以面向項目建設全過程，也可以面向某個任務或階段分別進行。風險管理包括風險識別、風險分析與評估、風險應對策略開發、風險應對控制等四個步驟。風險控制的方法有風險回避、風險抑制、風險自留、風險轉移等。電力企業通過項目管理，對電網建設、信息系統建設、經營管理、人力資源管理，財務管理等方面的項目進行進度、質量、投資（成本）控制，對項目可能存在的各類風險進行回避、轉移、抑制等控制，最終達到項目建設的總體目標，從而是工程建設增值。項目建設完成進入使用階段，即作業階段后，應對項目的效能進行評價，即項目的后評估，從而總計經驗，吸取教訓，使電力企業的項目決策、項目管理水平不斷提高。

4．結論

隨著電力體制改革的逐步深入，電力企業置身于激烈的競爭環境中，項目管理作為一種新的現代化的管理模式，是提高企業競爭力的重要途徑。當今，全球經濟一體化，使我國電力企業涉外項目的比例越來越高。這些涉外項目通常都要求采用項目管理的國際模式，同時也需要大量熟悉國際項目管理模式的項目管理人才。電力企業項目管理化正是和國際經濟接軌的體現。隨著市場競爭的日益激烈化和科學技術的迅猛發展，現代電力企業中涌現出了各種類型的項目。項目管理將成為未來發展的主要動力。

參考文獻：

[1]丁士昭. 工程項目管理. 中國建筑工業出版社.

第2篇：項目管理一般知識范文

關鍵詞：項目管理 人力資源管理 

項目管理作為一種新型的管理手段,與職能管理的結合,將會大大提高企業的管理效率。在企業所有的資源當中,人是最為重要的資源, 因此人力資源管理也成為企業各項管理職能當中最為重要的一項。人力資源管理當中能否引入項目管理的方法?如何更好地把項目管理方法引入到人力資源管理中去?引入項目管理方法能否提高人力資源管理效率,并使其更好地為企業目標服務?這里我們試著探討一下。

人力資源管理的基本任務就是吸引、保留、激勵與開發組織所需的人力資源,促成組織目標的實現,從而使組織在市場競爭中得以生存和發展。美國人事管理學會(ASPA)將人力資源管理人員的日常工作歸納為十個方面,包括人員配備、人員保持、勞資關系、培訓與開發、工資管理、工作及工作意見交流、組織改進、管理方式說明、人事政策及規劃、人力資源工作的審計和研究。這些工作可以簡單地歸納為招聘、培訓、績效考核、薪酬體系建立或改革、組織規劃或改進、規章制度的制定或完善。是否可以把這些工作視作一個項目?

根據美國項目管理協會項目管理知識體系指南(PMBOK指南),項目是指為提供某項獨特產品、服務或成果所做的臨時性努力。根據項目的定義可知,項目是臨時性努力,通常都有確定的開始和結束,并且最終會創造獨特的可交付成果。項目的目標就是實現其目標,然后結束項目,這是區分項目與日常運作的關鍵所在。人力資源管理中招聘、培訓、績效考核雖然是經常要開展的工作,但每一次招聘、培訓、績效考核所期望達到目標都是不盡相同,每一次的工作其實都會產生一個獨特的成果,至于薪酬體系建立或改革、組織規劃或改進、規章制度的制定或完善這些工作更是要求產生一個創新的成果。一場招聘會、一次培訓、一次考核,組織、制度的創新或變更,人力資源管理的日常工作更多是一次次的臨時性努力,每一項工作都會有一個開始和結束的制約,因此人力資源管理中的許多工作都可視為一個項目,以項目的方式進行管理。

人力資源管理的項目管理和項目管理的人力資源管理是兩個不同的概念。人力資源管理的項目管理是指把項目管理的思想和方法、工具和技術在人力資源管理中加以應用,具體包括了全部項目管理知識的綜合運用。項目管理的人力資源管理是指對項目中的人力資源進行有效管理,是項目管理九大知識領域中的一個領域,包括項目團隊組建和管理的各個過程,具體包括人力資源規劃、項目團隊組建、項目團隊建設和項目團隊管理。簡單地說,前者是在人力資源的日常管理工作中應用項目管理的技能,而后者是在項目管理中運用人力資源管理的技能。

根據PMBOK指南,項目管理就是把各種知識、技能、手段和技術應用于項目之中,以達到項目的要求,項目管理是通過應用和綜合諸如啟動、規劃、執行、監控和收尾等項目管理過程來進行。因此項目管理具有以目標為導向、系統化管理、過程監控的特點。

以目標為導向包括了項目管理的最終目標是為了使項目可交付成果可以實現或超越項目利害關系者(stakeholders)的要求,并且在項目運作過程中每個階段都有具體的可交付成果。

項目管理是系統化的管理,項目管理包括了項目整體管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目費用管理、項目質量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風險管理、項目采購管理九大知識領域,其中還包括一些項目管理獨有的知識、工具和技術,在項目啟動到項目收尾的全過程中加以應用。

項目管理注重過程監控。項目管理把項目分成啟動、規劃、執行、監控和收尾五大過程組,每一個過程組都有其特有的工作依據(input)和可交付成果(output),通過對過程組的工作依據和可交付成果進行監控,可以確保項目的最終可交付成果達到項目的要求。

在人力資源管理中引入項目管理方法,就是依據項目管理的特點,再結合人力資源項目的特點,靈活運用項目管理各種知識、技能、手段和技術。

人力資源項目與其他項目相比具有以下特點:

(1)項目一般不大,但項目利害關系者(stakeholders)較多。

(2)項目周期一般不長。

(3)項目復雜程度不高,大部分項目重復性強,少數項目是一次性,并且企業內部沒有可以借鑒的經驗。

(4)項目對企業內部影響比較大。

(5)項目費用、項目采購一般較少。

(6)項目風險一般比較容易控制。

結合人力資源項目的特點,在人力資源管理中引入項目管理需要注意以下問題:

(1)人力資源項目一般屬于小型項目,目標有時候并不明確,而且項目利害關系者較多,每個項目利害關系者不僅有表面容易發現的需求,更有潛在不容易發現的需求,因此項目溝通管理尤為重要。這需要項目負責人通過充分的溝通在項目啟動階段明確項目目標,通過及時的溝通在項目執行階段協調各方面的利害關系者,使項目最終的可交付成果實現或超越項目利害關系者的要求。在一些比較大型和重要的人力資源項目中,如績效考核、薪酬體系建立或改革、組織變革等,甚至需要制定專門的溝通規劃。

(2)人力資源項目周期一般不長,但正因為周期不長,所以項目對時間的要求更為嚴謹,通過工作分解圖和進度表,可以使項目按時完成必須實施的各項過程。

(3)人力資源項目大部分重復性強,少數一次性項目在企業內部又沒有可借鑒的經驗,因此對項目進行及時總結非常重要,收集項目記錄、分析項目成敗、收集吸取的教訓,并將所有的資料信息存檔,以供將來參考使用。

(4)人力資源項目費用較少,但不能因此忽略項目時間、成本、質量這個三角形動態關系,如何利用最短的時間、最低的成本,實現最高的質量,這對人力資源項目負責人來說也是必須要考慮的。

(5)人力資源項目由于比較小型而且周期不長,項目風險通常比較容易控制,但由于人力資源項目對企業內部影響比較大,作為人力資源項目負責人仍然需要注重項目風險的控制。

第3篇：項目管理一般知識范文

作為工程設計咨詢企業，立足于項目知識管理的優勢，切實加強對基于知識管理下項目管理現狀的分析，從而探索出進一步改進和完善的策略與措施，不斷提高企業項目管理水平，切實推進轉型業務戰略的實現，從而更加有力地推動企業發展。

1 主要問題分析

我國基于知識管理的工程設計咨詢企業在轉型業務項目管理方面，目前存在著許多不足，主要表現在以下三個方面：

1.1 組織機制有待完善

有的工程設計咨詢企業沒有設置專門的項目管理部門或新近抽調組建項目管理部門，且項目管理人員都是原有的設計咨詢人員，也就不能對項目進行獨立有效的管理。項目管理部門和原有的部門之間有的存在職能重疊不清晰的問題，有的橫向聯系不夠，原有的人員只是注重完成設計任務，對轉型業務整體項目的關注不夠，影響了項目的有效管理和實施質量。項目經理的作用沒有得到有效發揮，由于其職責、權力的局限性，制約了其對項目的有效管控。

1.2 控制機制有待完善

在項目控制尤其是轉型業務項目管理方面，尚未形成嚴密的體系網絡，各層級的控制目標不統一。在給下層級分解項目的控制目標時，時常出現經費控制不合理的情況，從而對項目的質量造成一定影響。

1.3 薪酬分配機制有待完善

有的設計咨詢企業主要以崗級高低來決定報酬的多少，重論資排輩，影響了年輕人員的積極性。在項目管理方面，未有效的實行項目獨立核算和項目分配制度，影響了員工工作的積極性，尤其是原有設計人員從事轉型業務的積極性，對吸引社會人才，補充完善現有能力嚴重缺乏競爭力。

2 對策與建議

針對當前存在的問題，筆者建議可以從知識管理角度入手，對工程設計咨詢企業項目管理模式進行完善。

2.1 完善知識價值鏈，強化學習型組織

2.1.1 加強知識鏈建設。作為以工程設計咨詢業務為龍頭的企業，應該以優化提升設計水平為目的，以提升競爭力為目標，深刻分析價值流、知識流，根據業務流程進行知識創新。作為典型項目型企業的工程設計咨詢企業，應切實加強知識管理與業務流程之間的有機結合，采用知識價值鏈管理的方式，不斷增強企業的核心競爭力。在整個業務流程中，要通過知識價值的應用和創新來實現增值。

2.1.2 加強學習型組織建設。根據企業發展目標任務，有針對性的科學規劃培訓學習，形成長期、中期和近期學習，靈活多樣的開展各種學習培訓活動，通過不斷地學習、培訓、交流，達到相互促進的目的，營造良好的學習環境。

2.2 完善激勵體系建設，充分激發工作活力

2.2.1 加強工勤人員的知識管理激勵。針對工程設計咨詢企業尤其是轉型業務現場工勤人員勞動繁重、重復、簡單的特點，要采取通俗易懂的方式進行知識管理宣傳，采用“80%薪酬物質+20%精神獎勵”的方式，通過激勵和培訓，來滿足員工適當的精神需要，以充分調動他們的工作積極性。

2.2.2 加強對亞知識型員工的知識管理激勵。在企業中，主要包括一般項目管理人員、技術人員。他們是企業中知識管理的實踐者、維護者、管理者和研究者，更加注重自我價值的體現，比較注重個人的職業發展前景和空間，希望通過不斷學習來提升自己的價值和地位。故此，一般適合采用“60%多維度物質激勵+40%非物質激勵”的方式。

2.2.3 核心知識型員工的知識管理激勵。這些成員主要是企業的核心力量，主要是高層領導、項目負責人和知識管理的規劃者、掌握者和創造者，一般適合采用“50%+50%”的激勵模式。通過知識管理激勵模式，來滿足他們更高層次的心理需求，促使他們與企業共進退、同榮辱。

2.3 完善知識管理風險防范機制

2.3.1 加強組織結構風險控制。首先，根據扁平化的要求，對組織結構進行調整，確保組織結構更加具有開放活力，能夠更好地促進知識融會貫通。其次，采用柔性管理。通過動態團隊進行項目管理，通過漸進的方式進行流程管理，以符合知識流程的需要。

2.3.2 加強文化風險控制。要努力加強知識共享理念的價值觀塑造，促使企業制度不斷創新。通過知識共享的方式，推動學習型系統動態化發展，引導員工用主動促進組織制度的創新。工程設計咨詢企業推進轉型業務戰略應以發展眼光對激勵、知識共享、知識評估、績效評估制度進行不斷完善和更新，通過縱向和橫向的溝通交流，形成共同愿景，以此增強企業的凝聚力。

2.3.3 加強關鍵人員風險控制。作為知識管理人員，是企業實行知識管理的主體，也是通過知識管理來促使企業設計項目獲得更高價值的決定因素。首先，要明確知識管理者的重要地位，不斷完善監督和考核評價體系。要強化知識管理培訓，增強其全局觀念，提升其系統分析能力、策劃能力和組織協調能力，充分調動其積極性和創造性。其次，確保其具有一定的決策權，以此增強員工支持參與知識共享的動力。最后，要嚴防知識泄密。一方面，要加強對關鍵員工的安全意識培訓，通過知識安全技術來控制使用權限，另外，要通過申請專利等法律方式來加強對核心設計技術的保密，與他們簽訂好保密協議。

2.3.4 加強知識技術風險控制。首先，完善知識管理體系。要緊緊抓住組織知識特征，來實現知識管理體系的重新構建和完善。例如，可以根據工程系統資料來建立以文檔和元數據管理為主要內容的方法體系。對于一些比較隱性的知識，則可以構建以知識地圖、角色管理等為主要內容的方法體系。其次，選擇適合企業知識特征的知識技術。如在知識存儲技術方面，組織的所有顯性知識、專家地圖集等可以用數據庫和知識庫技術進行有效管理，降低知識冗余和知識混亂的程度。最后，建立知識門戶。知識門戶可以集成組織的各種數據、信息和知識資源，為員工提供多種形式的知識共享手段。

第4篇：項目管理一般知識范文

關鍵詞：項目管理；軟件；應用

在項目管理界有句名言：“The major cause of project failure is not the specifics of what went wrong but rather the lack of procedures，methodology and standards for managing the project.”即“引起項目失敗的原因并不是（項目）哪些地方出了問題，而是在管理項目的過程中缺乏程序（procedures）、方法（methodology）和標準（standards）”。

1 現代項目管理

現代項目管理是管理學科近年來發展起來的一個新的領域，隨著信息技術的發展與外包的盛行，企業間的業務的互聯度越來越明顯，傳統的縱向一體化運營模式越來越被橫向、超文本化運營模式所代替。以項目為中心，而不是以組織結構為中心的經營活動越來越多。

現代項目管理知識體系是根據美國項目管理學會（PMI）于1984年制定的項目管理知識體系PMBOK（A Guide to the Project Management Body of Knowledge）而不斷完善的項目管理專業的知識結構體系，該指南已被世界項目管理界公認為一個全球性標準。該指南對管理的定義是：

項目管理就是運用各種知識、技能、手段和方法來滿足或超出項目利害關系人（Stakeholder）對某個項目的要求和期望。

在這個知識體系中，項目管理被劃分為9個知識領域，我們可以用示意圖來表示項目管理知識體系（如圖1所示）。

9大知識領域的核心功能輔助功能范圍管理時間管理成本管理質量管理多項目綜合管理范圍管理時間管理成本管理質量管理項目干系人的需要與愿望項目成功

圖1 項目管理知識體系

從20世紀90年代末以來，隨著計算機和網絡、信息技術的高速發展，傳統的縱向經濟運營模式開始轉為縱向與橫向相結合的發展模式，經濟發展全球化、一體化的趨勢越來越明顯。在這樣的背景下，對項目管理也提出了更高的要求，項目管理開始朝著集成化和可視化，項目組合管理（Project Porto folio Management）和項目群管理（Programme Management）的方向發展。

由于每個項目的特殊性會導致每個項目都會有很多種處理方法，但是，不論采取什么樣的方法進行項目管理，總的來說項目管理一般都按照以下步驟進行：

步驟1：建立項目小組（Project Team）確定項目管理的組成成員以及組織結構。

步驟2：確定項目范圍（Project Scope）規定必須完成的工作；識別工程數量、質量和必須執行的任務。

步驟3：制定項目概算（Project Budgeting）確定業主批準的預算。

步驟4：制定項目進度和資源/費用計劃（Project Scheduling and Resource Planning）按邏輯順序安排活動并做出進度計劃；將費用和資源與進度計劃中的活動聯系起來；對所制定的項目進度和資源/費用計劃進行平衡和優化。

步驟5：進行項目跟蹤（Project Tracking）測量工作、時間和消耗的資源/費用；將“實際的”與“計劃的”工作、時間和費用進行比較；采取控制措施并實施變更管理。

步驟6：項目竣工（Project Close-Out）進行最終測試和檢查、文件歸檔、確認支付；項目移交。

2 項目管理軟件的應用

項目的管理是一個動態和不斷變化的過程，在管理過程中，大量外部信息和數據會不斷出現和更新，為方便管理者更好的理解、分析和迅速決策，需要使用一些簡化的圖表來把這些信息和數據進行分析和整理。另外，由于絕大多數的項目管理周期長，涉及專業領域較多，在實施前就應做大量的調研和考察工作，并做好規劃、計劃、預算等。

項目管理軟件作為一個輔助管理的工具，一方面幫助項目管理者提高工作效率、增加項目收益、控制項目成本，另一方面則應輔助其進行項目管理的決策，提高項目決策和管理水平。通過建立一套科學、規范、高效的項目管理信息系統（PMIS），將會對項目的成功管理起到事半功倍的效果。

從目前項目管理軟件的應用情況來看，主要存在以下兩種形式：

（1）以項目業主為主導的形式

采用這種形式的項目管理一般由業主來主導，項目業主方人員配置相對較全，各專業管理崗位均配置專人，業主直接主導項目的投資、質量、安全、進度等方面的管理，而項目參與方往往在業主各職能部門的管理下開展工作，項目管理形成一個有機的整體，實現了統一規劃、統一步調、統一標準的協調程序。在項目輔助管理軟件的幫助下，由業主主導對項目實施過程中的變化和調整進行分析研究，從項目整體出發提出應對策略，從而實現管理目的。但這對業主人員的管理能力和水平要求較高，因此，這種管理形式僅在特大型或國家重點項目管理中采用。

（2）項目各參與方自主管理形式

這是目前項目管理中普遍采用的一種形式，適應于當前項目管理中業主人員配置較少，以業主代表或監理工程師來實施項目管理的形式。這種形式的好處在于，各參與方從身管理出發，更加的機動靈活，對自己負責的項目能快速做出響應。由于各參與方在各自專業領域的優勢，使得項目管理軟件的應用更加有積極意義，因為數據和信息的可靠程度大大提高，因而通過軟件分析和結果也就更有指導意義。因此，這種管理形式應用較為普遍。

3 結束語

第5篇：項目管理一般知識范文

關鍵詞： CDIO；工程項目管理；項目式教學

0 引言

目前，隨著大學生數量的急劇增加以及大學畢業生整體水平的下降，使得大學生就業難、就業起點低，主要原因在于當前市場競爭越發激烈，使得企業根本沒有時間去培養新人，再加上現在的年輕人大多數不愿意吃苦，在單位受到一點委屈就辭職，人才頻繁流動，最終導致企業都不愿意招收應屆畢業生，越來越傾向于招聘有工作經驗的。在這種情況下，很多高校就面臨著嚴重的就業壓力，當前，高校只有不斷地去適應社會，不僅要提高學生的專業素養，更重要的是培養他們分析問題及解決問題的能力、團隊協作能力、動手能力、抗壓能力及社會責任心等綜合素質，才能慢慢的適應社會的發展需要。CDIO 是國際工程教育與人才培養的創新模式，它的提出得到了國內外工科教育界的普遍認可和積極響應[1]?，F以CDIO理念為指導，對作者所講授的“工程項目管理”課程進行教學改革探索。

1 CDIO教學理念介紹

CDIO代表構思（conceive）、設計（design）、實施（implement）、運作（operate），是由MIT，Royal Institute of Technology，Chalmers University of Technology，Link ping University 等世界著名高校研發的，為了解決當前工科教育與社會用人當脫節，它為工程教育制訂出了一套合理的、較完整的、通用的、可操作的教學目標，將社會對工程人才的具體要求與工程系統的設計與建造和基本原理相結合，使之適合工程教育的所有領域[2]。它是以培養學生專業素質、分析問題及解決問題的能力、團隊協作能力及動手能力等綜合能力為目標的教學理念。

2 傳統“工程項目管理”教學存在的問題

傳統“工程項目管理”教學主要分為課堂理論教學、實驗實訓教學和課程設計三方面，教學模式存在的問題分析如下。

2.1 課堂理論教學 目前有很多課程都是將“教”與“學”關系處理不好，強調教師的“教”而忽視了學生的“學”，尤其是一些理論性較強的課程，工程項目管理課程也不例外。這種教學方式對學生掌握專業知識很不利，主要是因為這是一種被動式學習，難以激發起學生的學習興趣，因此，很難取得較好的效果。

2.2 實驗實訓環節 目前，有一部分院校雖已將“項目管理沙盤實訓”引入到工程項目管理課程當中，但是，在使用過程中存在以下幾點問題：①實訓課時不足。沙盤實訓課程與以往的課堂教學有所不同，從時間上來說需要整段的時間，一般一個案例做下來剛開始最少需要四個課時，經常還需要一整天時間來練習。因此，很多學校因為時間因素，都只是在項目管理課程結課后，才集中安排一兩天時間來學習，學生還未能體會到它的用處的時候就已經結束了。因此，沙盤實訓室并未得到充分利用。②沒有形成正式的考核標準。因為項目管理沙盤實訓是一個比較新的課程，很多學校都還處在嘗試階段，還未形成一個系統的課程標準。所以學生實訓完后，都是由講師對每組學生的表現及成績做一個簡單的口頭點評，沒有一個系統的考核標準。

2.3 課程設計 學校目前其實也重視實踐類的教學，比如有一些課程設計、課程實習等，效果很好，但不全面。例如工程項目管理的課程設計主要側重于施工組織設計，但是，一般學生印象比較深刻的往往都是測量課，并且畢業實習往往時間比較短，所以只見樹木，難見森林。

2.4 教學體系 分析現階段我們的教學體系，實際上它是一種結構化的知識體系，將整個學科分解為若干課程，每個課程獨立授課。在這種環境下，學生一般是在一個假設的環境中思考問題，例如做施工組織設計，老師或者教材一般會給出一個完整的假設條件，條件一般給的都比較充分，考慮的因素比較少，因此解決起來相對比較容易。但實踐中，工程管理各業務、崗位的工作是相互有聯系的，變量比較多，問題是開放式的，有時甚至目標都是不明確的，因此決策相對比較困難。所以很多學生畢業真走上工作崗位，一般都發現自己好像什么都不會，因此結構化的的教學體系產生的問題就是，學生學到的知識是孤立的，學生難以將知識進行橫向的聯系，從而形成整個工程項目管理知識體系的系統認識，另外學生缺少對職業崗位的理解，難以對實踐中崗位的需要產生理解。

本次沙盤課程就是對各位學校課程體系的一個補充，讓大家體驗崗位角色，面對模擬的工程環境，在整個工程項目管理過程中，體驗如何運用自己所學到的知識去進行決策，從而得到更多管理層面的實踐體驗，最終為提高學生綜合職業技能而努力。

3 引入CDIO理念的“工程項目管理”教學

鑒于傳統“工程項目管理”教學模式存在以上弊端，因此，對本課程的改革迫在眉睫，現結合項目管理沙盤，將CDIO 理念引入工程項目管理課程當中，對該課程作如下教學探索。

3.1 項目管理沙盤教學

3.1.1 項目式教學 在教學過程中，借助于項目管理沙盤，將項目式教學貫穿于課程之中。將學生分成小組形式，5-6人為一組，每一個小組相當于一個項目部，分別擔任項目經理、生產經理、采購經理、財務經理和經營經理，訓練過程中角色可以互換。主要訓練學生工程項目管理方面的必備知識，即施工組織設計包括的施工部署、施工方案、施工進度計劃、各種資源使用計劃、項目目標控制措施等。課程最后安排沙盤模擬訓練，每一組學生按照之前所作的施工組織設計實施項目，這也就相當于工程項目的實施階段。

通過這種項目式教學可以強化學生項目管理課程的理論知識；可直觀感受工程項目的工作流、物資流、資金流和信息流；每個人可切身感受項目團隊不同崗位的角色和作業流程；訓練學生的全盤統籌能力、人際交往能力、團隊協作能力等。

3.1.2 參與式教學法 在教學方法上，更新教學觀念，采用換位體驗方式。在這個過程中教師擔當指導者的角色，讓學生擔當主角。倡導學生預習，講清楚學生預習過程中可能會遇到的問題，這樣學生在預習過程中有些問題會自己解決，有些可能就解決不了，因此，他們會帶著問題聽課，變被動學習為主動學習。同時也可以讓學生參與作業的批改，這樣他們會發現自己普遍存在的問題。

3.2 實踐教學改革

3.2.1 充分利用項目管理沙盤實驗室 ①增加實訓環節。將沙盤實驗室的利用分配到日常的項目管理教學之中，比如，講解項目組織形式的時候，就可以利用實驗室，讓學生分組學習，充分體會各種組織形式的優缺點。②完善沙盤實訓課程。制定完善的設計任務書以及考核標準，要求學生交出正式的實訓報告。將實訓成績細化，不單純依靠實驗報告評定。具體見表1。③開設項目管理軟件。比如Project軟件或者PKPM軟件、資料管理軟件等。

3.2.2 師資隊伍建設 一是鼓勵教師通過頂崗實習，來提高對專業技術、行業現狀的準確把握能力。二是鼓勵教師多帶領學生參加沙盤大賽，通過帶隊比賽，親自指導操作，加強教師的實踐能力，進而提高實踐教學效果。

3.2.3 創造實驗實習條件 組織學生去施工現場參觀實習，通過接觸現場施工，使學生了解施工工藝順序，幫助他們理論聯系實際，促使他們主動發現問題，培養學生獨立思考能力、以及發現問題和解決問題的能力。

4 結束語

國內外很多高校都在嘗試將CDIO理念引入到教學當中，而且已經具有成功的案例，經很多學者的研究表明CDIO理念是先進可行的。本文作者借助項目管理沙盤，將CDIO理念引入到“工程項目管理”教學改革當中，目前正在進行逐步探索，已經取得一定效果，還需要做進一步研究，使用成熟后必將引入到其他課程當中，以提高學生的綜合素質，滿足當前企業的用人需求。

參考文獻：

[1]朱績超，劉曉蕾.CDIO理念應用于“工程測量”教學改革初探[J].中國電力教育，2009年12月.

第6篇：項目管理一般知識范文

關鍵詞：煙草；川渝中煙；人力資源信息化；項目實施

中圖分類號：F272.92文獻標識碼：A文章編號：1001-8409（2013）02-0122-05

1引言

隨著信息技術的飛速發展，全球經濟一體化的趨勢越來越明顯。長期處于“統一領導、垂直管理、專賣專營”高度壟斷體制下的煙草行業也不得不面臨新時期競爭環境改變所帶來的沖擊和影響。尤其在我國加入WTO后，煙草制品關稅減讓，市場逐步放開將使國內煙企直接面對國際巨頭的挑戰和威脅；同時，國際控煙形式日趨嚴峻也將給煙草企業帶來前所未有的生存壓力。

為增強生存能力和競爭實力，煙草行業在2000年后啟動了大規模的管理信息工程，力圖借信息化來推動現代化進程，盡早縮短與國外領先企業的差距。然而，作為管理信息化工作的核心組成部分，人力資源信息項目在業務特性、管理控制等方面存在諸多不確定因素，其實施成功率相較一般信息類項目更低，風險更大。同樣，目前煙草各企業的項目實施狀況也不甚理想，幾乎都有進度延滯、使用質量不高的問題。

本文在現有人力資源信息化研究成果的基礎上，結合項目管理學的專業知識，對典型案例的實施過程進行了研究，分析存在的主要問題及成因，試圖為煙草行業或類似企業的人力資源信息化工作提供有益的借鑒。

2文獻綜述

2.1項目管理領域

美國項目管理協會PMI（Project Management Institution）在1987年8月出版了“The Project Management Body of Knowledge（項目管理知識體系，PMBOK）”形成了項目管理的知識基礎；并在1996年將其更名為“A Guide to The Project Management Body of Knowledge（項目管理知識體系指南）”作為項目管理的標準體系。現在，該標準體系已升級至2008版，并被項目管理界公認為全球通行標準。國際標準化組織（ISO）也以這套指南為框架制定ISO10006文件。

2001年，隨著PMBOK的日臻完善和“項目管理人員能力基準”的逐步建立，中國優選法統籌法與經濟數學研究項目管理研究委員會（Project Management Research Committee，China，PMRC）在上兩項研究成果的基礎上，結合中國國情，正式制定了《中國項目管理知識體系》（C-PMBOK）和《國際項目管理專業資質認證標準》（C-NCB），標志著國內項目管理學科的成熟。C-PMBOK的顯著特點是以項目生命周期為主線，將相關知識域分為88個主要工作模塊，可靈活地組合應用，對于具有行業要求和特殊領域的知識體系構架顯得更加實用[1]。

同時，伴隨著信息技術的高速發展，專業項目管理軟件的應用也越來越廣泛，其中較有代表性的是美國PRIMAVERA公司的“Projectplan”和微軟公司的“Project2007”。

2.2人力資源信息化領域

國外對人力資源信息系統應用較早，涉及這方面論述的著作主要有：Cary dessler的《人力資源管理》，論述了計算機技術的發展對人力資源管理的影響[2]；Raymond A Noe的《人力資源管理：贏得競爭優勢》，闡明了計算機技術發展在人力資源管理領域的應用[3]；Robert Mathis、John Jackson合著的《人力資源管理》，介紹了人力資源信息系統的定義、作用及如何構建[4]；以及大量發表在各種管理類學術期刊上的關于“人力資源信息化”的研究文章。

國內引入人力資源信息化的概念較晚，但近年來，學者、企業界對此都抱有較大的研究及應用熱情。主要有以下著作：申剛正的《人力資源管理信息系統剖析》（2001），左葆瑜的《透視人力資源管理系統》（2001），張磊主編的《人力資源信息系統》（2002），劉萌主編的《人力資源管理信息化研究》（2005），鄔雯錦主編的《人力資源管理信息化》（2006），以及發表在《經營管理者》、《商場現代化》、《中國人力資源開發》等各類學術期刊上的文章與高校學位論文。

但上述研究普遍存在三方面不足：一是理論領域較多，應用領域較少；二是強調優勢作用，忽視問題風險；三是未詳細闡明信息化與信息項目的區別與聯系。

3研究的基礎與約束

3.1研究的基礎

3.1.1項目管理學的知識體系

項目管理的知識體系是指導項目運作的基本理論框架。不同的項目管理組織制定了不同的知識體系標準。本文則以國際應用最廣泛、公認的通行標準，由美國項目管理協會（PMI）推出的PMBOK體系為理論指導。PMBOK將項目管理知識劃分為9個領域，每個領域應用在數量不同的項目管理過程[5]（如圖1）。3.1.2項目管理的常用技術與工具

對應9大知識領域，項目管理常用的技術與工具，如表1[6]。

3.2研究的約束

本文的研究角度是人力資源信息化的應用企業，即項目委托方，而非軟件技術或系統供應商，即項目承建方。因此，本文的研究關注點與純粹的軟件項目管理有所不同。

4案例研究分析

4.1實施概況

2010年1月，川渝中煙選擇在購買成熟產品基礎上進行二次開發的方式進行人力資源信息化建設。2010年4月該項目基本完成第一期建設任務，主要包括系統權限管理的部署設置及組織人事信息的收集錄入。但直到2012年6月，原定于2010年底結束的二期工作仍在進行功能開發及完善，未能交付驗收。而整個川渝中煙人力資源信息項目也僅完成9項建設內容（原定15項），實施成效與計劃預期相去甚遠。

4.2對實施情況的基本判斷

一般項目實施均受到時間、成本、質量三個條件的約束。因此，項目是否成功的基本標準是能否在規定時間與計劃預算內完成，并滿足一定的質量要求。

案例中，川渝中煙項目的投資成本經公司預算委員會審定核準，并以固定價格合同的形式進行控制。在投資預算確定的前提下，企業方一般更加關注項目的進度與質量管控。

（1） 進度控制

項目計劃原定建設周期為兩年，實際情況卻用了兩年半的時間，也僅完成了合同內容的60%左右。肯定地講，項目的進度控制是失效的。

下面，就以基于項目系統業務功能模塊分解的甘特圖作對比分析，如圖2。

從甘特圖可以看出，由于二期建設重點在各專業管理模塊的應用上，對業務操作、流程控制、報表統計等細節要求較高，所以開始出現進度超期現象；其中薪酬福利管理最晚結束，前后耗時最長，共超期382天。

（2） 質量控制

一般而言，按照ISO標準，衡量信息項目質量有6方面特征[7]：

表1各項目管理知識域常用技術和工具

知識域1213技術和工具集成管理1213項目管理方法論、項目挑選方法、利益相關者分析、項目章程、項目管理計劃、項目管理軟件、變更控制、項目評審、經驗總結報告范圍管理1213范圍說明、工作分解結構、工作說明、需求分析、范圍管理計劃、范圍驗證、范圍變更控制時間管理1213甘特圖、項目網絡圖、關鍵路徑分析、快速跟蹤、進度績效測量成本管理1213凈現值、投資回報率、回收分析、掙值管理、項目組合管理、成本估算、成本管理計劃、成本基線質量管理1213質量控制、核減清單、質量控制圖、帕累托圖、魚骨圖、成熟度模型、統計方法人力資源管理1213激勵技術、責任分配矩陣、項目組織圖、資源柱狀圖、團隊建設溝通管理1213溝通管理計劃、沖突管理、傳播媒體選擇、現狀和進程報告、虛擬溝通、模板、項目網站風險管理1213風險管理計劃、風險登記冊、概率/影響矩陣、風險分級采購管理1213自制-購買分析、合同、需求建議書、資源選擇、供應商評價矩陣①可用性（正確性）：系統功能滿足用戶的期望（需求）程度，并符合設計規范。

②可靠性：在一定的時間或者使用環境下，保持其運行水準的程度。

③使用的便捷性：用戶為學習、理解、操作系統所付出的努力程度。

④運行效率：系統執行某個指令或操作所消耗的硬件資源的有效程度。

⑤維護性：當使用環境改變或系統報錯時，為其修改付出的努力程度。

⑥移植性：從一套系統或使用環境轉移到另一系統或使用環境的容易度。

因為本項目所在企業的信息環境尚不成熟，且人力資源信息化處在起步階段，實施目的更多是為搭建數據平臺、固化業務流程、規范操作應用，強調對實際管理的支撐作用，所以針對質量的評判主要依靠“系統可用性（正確性）”來進行。

為保障評價的客觀性和合理性，本文僅以已上線模塊的有效狀態作為判斷依據。根據試運行的使用情況與數據狀態（如表2），僅人事管理、薪酬福利和機構崗位3個模塊基本符合企業要求，能夠做到流程順暢、支撐有效。由此可見，系統整體可用度較低，項目質量不甚理想。

綜上所述，川渝中煙人力資源信息項目的實施情況可以概括為“進度失控，質量失準”。

4.3主要問題

項目質量管理中的“帕累托定律”[8]認為，絕大多數的問題由相對有限的因素引發，或者通常80%以上的問題是由20%的因素造成。還有值得注意的是，項目的進度、質量、成本三要素相互關聯、彼此制約，往往影響其中一個要素的問題也會導致其余兩要素或好或壞地變動。如圖3及圖4所示。

從魚骨圖的分析可以發現，影響項目進度和質量的問題多數是同一類型，僅在具體細節上有所區別側重。因此，基本可將項目實施中錯綜復雜的問題歸結為五大類：范圍管理、合同管理、需求管理、溝通管理和人員管理。

4.3.1范圍管理的問題

項目范圍管理是指為了達到實施目標，對項目從確立到結束整個過程涉及的工作進行管理控制，即劃定一個“工作邊界”，明確哪些工作是應該做的，哪些工作是在目標之外的，并確認主要的交付成果。但本項目的范圍管理近于無效，也可說不存在范圍管理。

第一，從業務角度來看，實施內容包括機構、崗位、人事、薪酬、福利、培訓、招聘、人才、勞動關系、績效、規劃等所有的人力資源管理工作。

第三，從實施目標來看，項目不僅要搭建川渝中煙人力資源的基礎數據庫，還要構筑起人力資源管理應用的專業平臺，規范業務流程，改進管理模式，提高集團化、科學化和精細化水平，并進一步實現戰略型的全員人力資源管理。

從一方面來講，項目目標設定太高，意圖實現人力資源信息化水平的跨越式發展；邊界范圍設定太廣太寬，幾乎囊括了人力資源管理工作的方方面面。從另一方面來看，項目范圍邊界等于是沒有，因為“什么都要做，什么都要實現”。

邊界不清晰、包羅萬象的范圍設定既不符合人力資源信息化建設的內在規律，也未考慮企業應用的客觀現實，給項目實施帶來高風險，并將持續影響后續的系列管理工作。

4.3.2合同管理的問題

本項目合同規定了建設內容、時間周期、服務內容、價款及付款方式、權利義務、違約責任、保密條款、解除和中止等一般性事項，沒有關于進度檢查和質量標準的條款，證明存在條款不夠全面，約束效力有限的問題。

第一，合同明確了項目建設周期為兩年半，但沒有詳細的進度檢查時間表。例如，在某一要求的時間點前，乙方應以什么樣的方式提交原型或者中間件等成果。合同中也未列出項目一、二、三期建設的分割時間點。

第二，合同概要性地描述了業務模塊應具備什么樣的功能或者實現什么樣的目標，但沒有具體的檢驗標準或方法。例如，在某一模塊上線后，應在什么樣的環境中，采用何種測試方法與驗收標準來確認質量是否合乎要求。

4.3.3需求管理的問題

不管項目啟動階段的需求調研分析做得如何詳盡，在其后的實施中都有可能會發生變更。因為隨著實施深入，信息系統的功能特征會逐漸清晰具體起來，企業方的認識考慮也會更加細致周密。加之本項目在啟動階段的需求問題主要由范圍管理引起，其調研分析方法本身沒有太大缺陷，因此下文的問題主要指實施階段的需求管理。

（1）需求變更控制流程不完善：可以發現（如圖5），需求變更控制的問題是缺少預審環節。任何需求一經提出，在未對業務合理性和技術可行性做基本評判的前提下即進入變更程序，在業務人員、實施顧問和技術開發之間來回溝通，增加時間消耗。

（2）缺少需求實現的跟蹤機制：分析需求的管理過程，發現未在需求提出人（業務人員）、責任顧問和技術人員之間建立信息跟蹤與反饋機制，導致相關人員無法及時了解是否所有業務都被正確定義、設計、編寫和測試，不能對實現偏差進行有效控制。

4.3.4溝通管理的問題

溝通作為項目實施的重要組成部分，是各種管理工作的聯系紐帶。它的工作效率會直接關系到項目成敗。

（1）溝通形式單一：項目主要依靠例會溝通，渠道相對單一。會議的優點是能充分了解存在的問題及協調各方意見，在達成相對一致的前提下做出合理決策，但其最大的缺點是不夠靈活和效率偏低。一是信息項目實施的特殊性在于其是由抽象到具體的過程，業務要求會發生較快和較多的變化；二是會議適用于關鍵性的重大決策，而多數局部細節問題則需要靈活應對、即時處理。

（2）溝通背景障礙：在項目成員中，川渝中煙一方均是從事企業管理的人員，軟件供應商則都是技術出身。雙方的從業背景及工作經歷差異，在思維理念上造成了一定殊離：一是常常產生溝通障礙，需要反復交流、來回磨合；二是容易產生矛盾和爭執，削弱團隊的信任度和配合度。

4.3.5人員管理的問題

信息項目的電腦、服務器等物質資源易于獲取，管理難度小，對目標結果最直接的影響是人的智力知識與技術能力，即人力資源的獲取和優化才是管理核心。

（1）資源保障不足：在整個實施過程中（如圖6），軟件供應商的技術人員，連同其項目經理在內最多時僅6人；而近60%的時間內，項目人員一般在2～3人左右。但川渝中煙作為大型企業集團，管理的點多、線長、面廣、層級復雜，且實施業務范圍廣、內容全，項目本身已有很大難度和工作量。在此前提下，項目不能保障有足夠的人力資源來推動，必然影響進度和質量。

（2）人員更替頻繁：在項目實施持續的30個月內，軟件供應商更換項目成員前后共達到21人次。其中，項目經理更換過7人次，最長工作8個月，最短不到1個月，平均429個月更換1人。頻繁的人員更替使項目組始終處在一種磨合狀態，無法真正形成信任，達成默契，將過多時間浪費在責任分工與溝通消耗上。

4.4成因分析

針對案例項目中存在的五類管理問題，本文從川渝中煙的角度逐一進行分析，識別出兩個層面的驅動因素。

4.4.1決策層面

企業對于范圍設定與選擇標準產品應用的決策失當引起高風險，增加項目實施難度。

（1）范圍設定：信息化是一個逐漸成熟、不斷發展、與時俱進的動態演進過程。人力資源管理的信息化則具有更加明顯的時效性，尤其在績效方面。因此，企業應全面結合戰略目標、人力資源管理現狀、信息技術應用成熟度等因素做綜合考量，合理規劃實施路徑，做到科學分步、循序漸次地推進。然而，本項目有明顯“畢其功于一役”的思想，反映出企業對信息化的系統性、復雜性、長期性、階段性、發展性及時效性等規律特點認識不夠，缺少整體技術規劃，導致范圍管理失誤。

（2）選擇標準產品應用：不同于生產、財務、銷售等業務管理的信息化，人力資源的典型特點是“有數據、無標準”。企業受行業環境、生產規模、經營戰略、組織文化等內外因素影響，在人力資源管理的目標導向、方式方法、結構水平、用工效率等方面差異明顯，沒有一套成熟的業務準則可指導衡量。業務體系本身的標準化程度不夠，給信息化項目實施帶來一定的彈性要求[9]。但軟件供應商的標準產品在功能設計和技術架構上已定型，靈活度較差，難以完全適應企業實際。

4.4.2能力層面

企業缺乏專業項目管理的能力及經驗，無法控制管理的主動權，及約束軟件供應商在實施過程中因謀求自身利益最大化而產生偏離或違背委托目標的行為。

（1）進度的計劃與控制：項目進度計劃的編制須經過結構分解、邏輯銜接、時序排列及工作數據測算等科學步驟。但本項目企業缺乏主動參與上述程序的能力，導致進度計劃制定較為主觀隨意，不能真正成為項目執行的標準。另一方面，企業也未建立進度執行的檢查控制機制，包括執行對比、發現偏差、干擾分析、對策研究和措施開展，難以有效約束供應商的延期行為。

（2）人力的計劃與保障：人力資源的保障以科學的進度計劃為基礎。由于欠缺進度及工作量的測算數據，難以正確估計每階段任務的人員需求量，人力計劃無法制定。同時，人工在信息項目的成本結構中占比較高[10]，軟件供應商為達到成本管理目標，一般采取最低人力策略。因此，沒有執行依據，企業在項目人員使用問題上失去控制權，更無法進行有效的資源保障。

5結論與建議

通過川渝中煙的案例來看，煙草企業的人力資源信息化在復雜的內、外環境下實施，且容易受到信息供應商經營策略與服務質量的影響，風險較高。在這種情況下，企業必須科學的決策，并主動利用專業的技術來對項目進行管理，包括從宏觀到微觀、從啟動到關閉，每一層面、每一環節都要精密測算、設計和控制，才能有效確保預定目標的達成。

因此，提出以下改進建議：首先企業要充分認識到人力資源信息化的復雜性，準確把握其內在發展規律，科學制定技術規劃，合理分解階段目標，正確定義項目范圍，保證決策有效；其次，企業要系統地應用項目管理的技術方法，從進度、需求、資源三個關鍵環節加強過程管控，有效規避風險，提高實施質量和滿意度。

當然，本文的研究僅是在人力資源信息化領域應用項目管理知識體系的一次小嘗試，尚存一定的局限性。希望能起到拋磚引玉的作用，今后在學術界出現更多有理論價值、有實踐意義，重視行業實施的信息化研究專著。

參考文獻：

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[2]Cary Dessler.人力資源管理[M]. 吳雯芳，劉昕，譯.9版.北京：中國人民大學出版社，2005.

[3]Raymond A Noe.人力資源管理：贏得競爭優勢[M]. 劉昕，譯.5版.北京：中國人民大學出版社，2005.

[4]Robert Mathis，John Jackson.人力資源管理[M]. 趙署明，周路路，譯.13版.北京：電子工業出版社，2012.

[5]美國項目管理協會.項目管理知識體系指南（PMBOK指南）.王勇，張斌，譯.4版.北京：電子工業出版社，2009.

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第7篇：項目管理一般知識范文

關鍵詞：計算機 應用技術 建設工程 管理

1、計算機應用技術和管理要求

1.1概念

由于社會的發展越來越全面，科學技術也隨之提高，計算機應用技術在人們的日常生活中越來越普遍。計算機應用技術是計算機在高職高專層次的一個專業，計算機用用技術專業培養具備管理學理論基礎、計算機科學技術知識和應用能力、掌握信息管理、信息系統分析和設計方法等方面的知識和能力。能夠在各類企事業單位、金融機構等從事信息采集、組織、分析和傳播信息管理工作。但是一般計算機應用技術有兩個含義，一種是在人類改造自然的過程中應用計算機軟件的信息處理功能，可以提供某些服務的技術；另一方面技術人們可以通過計算機的成果來提高社會實踐能力。

1.2計算機管理的要求

計算機的管理要求一般分為五點，首先是對網絡的要求，應該在網絡化的環境下，計算機的相關應用才能更加普遍，能夠有利于數據和文檔的共享，交流更加便利；其次就是要求數據必須是電子化數據，計算機可以當做通訊工具使用，能夠處理和傳遞電子化的信息，但是在儲存數據之前需要進行電子化操作，數據電子化后才能用計算機進行管理；還有需要使用專業的軟件才能發揮出計算機最大的作用；再者就是計算機管理需要專業人員對網絡和相關軟件進行操作才能實現；最后就是對信息管理系統化，統一資源、費用和質量，進行單項管理，每個單元之間需要進行交流，確定項目后進行編碼，可以根據具體情況隨時修改。

2、工程項目管理的綜合概述

2.1工程項目管理的概念

工程項目管理是是一種特殊的管理模式，它是在工程建設發展的過程中產生的。通過使用各種不同的管理方法組織、規劃和協調工程建設的整個階段，管理手段具有專業性的一種活動。工程項目管理工作通常較為復雜，工作內容包括很多方面，最主要的就是管理工程開發商、施工單位、工程投資方、工程質量和使用年限。對于工程項目管理，其核心價值體現在能夠提高工程建設的社會價值和經濟價值。

2.2工程項目管理的難度

工程項目管理難度一般分三種，首先是文檔管理難度大，由于工程中的一些紙質文件，例如圖紙和資料，數量較多，給查找和保存工作造成極大的困難。一般工程進度越靠后，資料越多就越容易丟失，一旦保護出錯，就可能對工程項目建設帶來不利影響；在實際施工過程中，工程項目需要的大部分資源都是根據現場施工條件的變化而變化的，因此，在項目實際施工過程中，必須根據實際情況控制項目的動態，其主要是通過控制項的目標來處理大量的數據，然而這一般很難去掌握，隨時向上級匯報掌握的數據更是難上加難。

3、計算機應用技術在工程項目管理中的問題

計算機應用技術在工程項目管理中的應用有三個問題，分別是硬件、軟件和技術人員這三個方面的問題。

3.1硬件問題

對于計算機應用技術來說，計算機出現硬件問題很普遍，保護計算機的硬件是開展工程項目管理工作的前提，計算機的硬件一般包括機身和機身之外的網絡設備，對于計算機應用技術來說，很多硬件問題可以使用錢來處理，所以，計算機應用技術在工程項目管理中的應用很容易掌握，只需要按時檢驗和更換設備就行。

3.2軟件問題

計算機軟件主要是指系統軟件和應用軟件，計算機的運行和工作與系統軟件有關，只有系統軟件可以正常使用才能使計算機正常運行，無論什么計算機都要有軟件來支持其運行，如果沒有軟件的支撐，計算機就會癱瘓，所以，計算機軟件問題是很嚴重的問題，對于計算機應用技術有著很重要的作用。工程項目管理中的軟件問題，一般是應用軟件，因為應用軟件功能比較有限，對于工程項目管理中的應用軟件來說，必須定時更換，讓軟件可以正常使用。

3.3技術人員問題

根據計算機應用技術在工程項目管理中的應用，工程項目管理人員有著較高的要求，這要求工程項目管理者必須是熟悉工程項目管理方面的知識，并熟練計算機應用技術的相關工作，要有多樣化的人才，但是現在，在工程項目管理工作中，要想找到這種類型的多樣化人才很難，所以，處理多樣化人才稀少這種問題是處理計算機應用技術在工程項目管理中存在問題的中心。

4、計算機應用技術在工程項目管理中的應用

（1）網絡技術的應用。由于項目的一些實際情況限制，許多突發或急需解決的問題難以及時詢問企業的高層管理人員。對于一些重要的問題不能有效、快速解決會給整個工程造成極大的不利影響。所以在管理內部建設一個即時的交流平臺具有重要的現實意義。同時，管理人員還能在企業內部建立一個網絡，通過網絡交流平臺積極收集企業員工的意見。這樣不僅有利于管理人員對一些重要事務的及時解決，還能對企業的現狀有一定的把握。

（2）相關管理軟件的應用。工程項目管理是一個工程的核心，其擔負著重要的責任。在進行工程項目管理時，往往要對多方面的事務進行宏觀的把握，還要對施工現場的一些細小問題進行解決。所以在實際的工程項目管理中，管理者往往承擔著繁重的工作量。而計算機應用技術在工程項目管理中的應用能有效減輕管理者的工作量。在工程項目管理中，工作人員可以利用一些管理軟件對一些事務進行處理。例如應用相關軟件對管理中的一些數據、圖紙進行整理，實時監控工程狀態等等。在工程項目管理中應用一些管理軟件能有效提高管理的水平和效率，有助于工程項目管理更好地發揮其在工程中的重要作用。

（3）辦公軟件的應用。在企業中，管理人員往往要涉及較多的數據、文件。處理這些繁多而復雜的資料往往難度較大、效率較低。在進行工程項目管理中，應用相應的辦公軟件對這些資料進行整理和處理將會大大提高辦公效率，規范辦公流程和方法。目前，大多數工程學校均開設了有關Word文檔、Excel表格等的Office軟件課程，目的就是希望在以后的工作中工程項目管理人員能將工程計算軟件和Office軟件結合起來，對工程項目中所要用到的有關數據進行科學的、有條理的整理。這樣能達到相關資料的正規化和標準化，有利于日后的查找和實用。使用這類辦公軟件處理文件還有一個很大的優勢就是容易ξ募進行修改，一旦發現有錯漏的地方可以進行快速的修改。同時，其中還有許多人性化的設計，能幫助工作人員更好、更迅速地對文件進行處理。通過這類軟件處理的文件往往可以更容易對其內容進行把握，為相關工程的展開提供參考。

5、結語

眾所周知，大多數的企業為了有更好的發展，一直都在不斷的提升自身管理水準，以期能早日走向成熟和國際化。而一個企業若想成功的轉型，只加強員工的工作效率是遠遠不夠的，必須提高企業的管理水平，這時就需要運用計算機技術，使其項目的管理更加科學化。

參考文獻

[1]周峰.計算機應用技術在工程項目管理中的應用研究[J].電子技術與軟件工程，2015，02：189.

第8篇：項目管理一般知識范文

項目管理是目前比較實用的技術，它牽涉到多種學科的知識，項目的立項，實施，完工，檢驗這都屬于項目管理。TD-SCDMA是移動推出的無線網絡系統，本文主要是對項目管理技術在網絡建設和優化中的應用作簡要分析。

【關鍵詞】項目管理 網絡建設 優化 應用

項目是指對特定目標，方向做出的完整的活動。具有目標明確、很少有甚至沒有以往的經驗可借鑒、需運用多種學科的知識解決、有明確的資源應用等特點。項目管理是利用已有的知識，開發創新出新的生產方式的一系列活動。

1 項目管理的工作流程

人們通常將一個項目分成若干個階段，所有的這些階段結合起來就成為一個項目的生命周期，這些階段分別成為啟動階段、計劃階段、實施階段、完成階段，不同的階段所做的工作是不一樣的。

1.1 啟動階段

當人們設定目標的時候，也就產生了一個項目，開發商在這個階段主要做的就是確定目標的需求，在這個前提下，分析投資與收益比，項目的可行性探究，項目所需條件。在工作過程中，如果客戶能夠配合開發商工作，那此階段的工作將會很順利的就完成，并對項目的成功有著非常有利的條件。在這種合作關系下，開發商能夠明確搞清楚項目的范圍與目標，了解客戶真正的需求，為后續工作做保障。

1.2 計劃階段

當開發商的項目解決方案得到客戶的認可，在招標成功過后，簽訂商務合同，按照項目管理的工作流程，這就到了項目的計劃階段，公司開始設立項目組，選定項目經理，這就是項目的開始，在此過程中，項目經理所做的工作就是制定項目的計劃，核算成本，這便是項目的計劃階段。

1.3 實施階段

在這個階段，項目經理的任務最大，首先，項目經理要將目標具體化，細分化。在大目標的前提下制定若干個小目標，將工作任務細分，協調管理工作人員，對人員的分配，運用，獎懲等一系列問題。對項目較多的公司，要協調好每一個項目，盡量不要因某項項目而延期其他項目。

1.4 完成階段

與以上三個階段相比，這個階段是最簡單的階段，然而這卻是組重要的階段，項目的完成是要客戶進行簽收的，如果在此階段，廠家的工作不夠謹慎，導致項目的安全性達不到客戶的要求，客戶是可以按照某些手段進行拒收的，因此，在這個階段，廠商要特別注意，嚴格按照要求處理所面對的問題。

2 項目管理的工作方法

2.1 綜合管理

在項目的實施過程中總會出現多種項目同時存在的現象，項目的綜合管理就是相互協調這些項目所需的必要手段，它會在相互影響的項目中找到一個平衡點。這其中包括，項目計劃制定，項目計劃實施，綜合變更調控等過程，這些過程相互之間以及與其他知識領域之間的相互作用，都屬于綜合管理。

2.2 范圍管理

制定項目的實施范圍，也就是說定義項目的范疇，明確項目要做什么，怎么做，做到什么地步。這些都是根據項目的目標而由項目團隊所計劃的。做什么主要是指項目的目標是做什么的，然后制定出范圍，怎么做，是由項目經理所制定的計劃，做到什么地步，是看計劃中的步驟而決定的。在此項工作中，應注意搞清需求、確定界定范圍、變更制度要嚴格。

2.3 風險管理

項目的風險管理是指對項目實施過程中出現的意外狀況或事件的風險進行相應處理的工作。主要工作是對整個過程中的風險管理規劃，識別，分析，預測和處理。通過不斷調整，更新，跟進的手段是風險降到最低，甚至消除風險。風險管理的一般步驟是風險管理規劃，風險識別，風險分析，風險應對規劃，風險監控。

2.4 進度管理

在這個社會，誠信是最重要的，然而在項目管理工作中誠信主要表現在保質保時的完成項目。通常延期的問題主要是，工程前期規劃不合理，施工期間多個項目出現的交叉，風險預測處理不夠完善，工作范圍不夠清晰等。進度管理就是將這些問題進行統一處理的保障，從而保質保期的完成給定的項目。

3 項目管理在TD-SCDMA網絡建設和優化項目中的應用

以上介紹了項目管理技術的一般工作流程以及注意事項，通過對其分析與比對，將其應用到網絡建設與優化中才是關鍵。

3.1 TD-SCDMA網絡的現狀

TD-SCDMA網絡是移動推出的自主開發設計的3G無線網絡，現在已覆蓋我國的大中小城市，然而存在的只是覆蓋而已，由于各個地區地理位置的不同，網絡的強度不均，導致有些地區網絡環境較差，需要進行相應的優化。對于那些還沒有實現網絡覆蓋的小型農村，偏僻山區等地區，仍然需要建設。這就牽涉到如何建設與優化的問題。

3.2 項目管理技術的應用

（1）啟動階段：在TD-SCDMA網絡建設與優化的項目啟動階段，應根據實施范圍進行項目規劃，比如在北京市優化TD-SCDMA網絡的項目，明確北京市的網絡狀況，設定優化范圍，對優化范圍進行調查分析。

（2）計劃階段：在明確實施范圍，了解范圍內部情況之后，接下來做的就是項目規劃，針對所要做的項目進行合理規劃是這一階段所要進行的主要步驟，其中包括：對項目的資金投入與收益比的計劃，項目風險預測等。

（3）實施階段：在此階段，應注意的實施過程中出現的各種問題，分析現象查找原因，并找出相應的解決手段。針對實施過程中出現的事故風險進行處理。

（4）完成階段：在TD-SCDMA網絡建設和優化項目中，到了這個階段，就意味著該項目進行到了最后階段，也是最重要階段。在此階段，應注重項目的質量是否符合預期標準，是否滿足質量要求。

項目管理技術是牽涉到多學科的技術，其方式值得大部分工作借鑒與應用，本文主要介紹了項目管理技術的一般工作方法及特點，并在TD-SCDMA網絡建設與優化方面的應用稍作介紹。要想更深層次的了解與運用，請參考更專業方面的知識。

參考文獻

[1]黃晨.TD-SCDMA網絡技術的現狀和發展[J].中國新技術產品，2009.

[2]閆志雄.項目管理在TD-SCDMA網絡建設和優化項目中的應用――以呂梁TD-SCDMA網絡為例[C].北京郵電大學 碩士學位論文，2012.

[3]陳其銘，潘峰，羅偉民.TD-SCDMA無線網絡規劃優化工具現狀分析[J].移動通信，2008.

作者簡介

高志新（1982-）男，河北省張家口市人，工作于中國移動通信集團河北有限公司張家口分公司無線網優中心，助理工程師，本科學歷。研究方向為無線網優化方向。

第9篇：項目管理一般知識范文

居住區泛指不同居住人口規模的居住生活聚居地和特指城市干道或自然分界線所圍合，并與居住人口規模（30000--50000人）相對應，配建有一整套較完善的、能滿足該區居民物質與文化生活所需的公共服務設施的居住生活聚居地。

1.2分期建設

分期建設就是指建設工程分階段分時期進行建設。

1.3研究目的

分期建設研究的主要目的是創新思路、構建和諧社會和諧社區如何發揮工程最大的社會、環境和經濟效益。對分期建設存在的問題需進行分析研究，對分期建設的發展提出合理的建議措施。本文著重研究從經濟管理、房地產開發和工程項目管理的方面進行一一闡述開來。

1.4理論意義

分期建設是一個比較符合實際項目開發的具體問題。本文結合實際分期建設的具體項目和本國實際以及分期建設的情況，使分期建設更加合理，并以科學發展觀為指導，使分期建設的構想更加成熟和完善，全面提高建設質量。從而使本文具有一定的理論和創新意義。分期建設不僅有利于提高城市居民的生活質量和居住水平,還有利于增強人們的意識修養,最終可促進城市的健康發展。分期建設，可以讓居民了解建設項目開發的規模，了解居民對建設項目的意見和看法以及居住的檔位，使后期建設項目的規劃設計更完善和合理，有利于最大限度發揮項目的綜合和長遠利益，對城市乃至全國經濟發展具有積極的作用。

2分期建設的引導理論

2.1經濟管理

經濟管理就是按照國家的政策、法令和財經制度，從價值形態的角度，對建設項目的實施過程中籌集、使用、耗費、收回和分配資金的活動所進行的管理。其中包括固定資金管理、流動資金管理、成本管理、工程結算和盈利管理以及專項資金管理等幾個方面。施工項目成本管理就是在保證工期和質量滿足要求的情況下，利用組織措施、經濟措施、合同措施把成本控制在計劃控制內，并進一步尋求最大程度的成本節約。施工項目成本管理的任務主要包括：成本預測，成本計劃，成本控制，成本核算，成本分析和成本考核。在經濟管理回收項目中，需對項目進行分期融資，滾動開發。滾動開發就是以前一期開發所產生的資金收益，作為項目后階段的開發資金，如此循環利用，直至項目結束。對大規模公共開發項目來說，由于建設規模大，時間跨度長，宜在項目前期籌措充足的啟動資金進行項目資金進行項目的前期開發，然后考慮利用前期開發所獲得的部分資金收益進行后持續部分的開發。

2.2房地產開發

房地產是房產和地產的合稱，房地產開發是指按照城市建設總體規劃和社會經濟發展的要求，在國有土地上進行基礎設施建設、房屋建設并轉讓房地產開發項目或者銷售、出售商品房的行為。目前，房地產開發一般都是綜合開發，它是城市建設綜合開發的組成部分。2

房地產開發項目在工程建設階段的投資支出最大，所占時間最長。因此，加強房地產項目建設階段的管理，對實現預期的開發收益是非常重要的。房地產開發項目建設中，工程質量管理、成本管理和進度管理等工作具有同等重要的地位，它們之間相互依賴，相互制約。

房地產開發特性包括（1）具有較高的收益水平。（2）投資量大。（3）投資周轉慢。（4）市場具有地區性。（5）市場具有穩定性。（6）開發過程涉及面廣，綜合性強。3

2.3工程項目管理

國際項目管理協會給”項目”的定義是：在一定特殊的將被完成的有限任務.它是現在一定時間內,滿足一系列特定目標的多項相關工作的總稱.一般來說,所謂的項目就是一定約束條件下,具有特定目標的一次性任務.

項目管理是以項目為對象的系統管理方法,通過一個臨時性的專門重性組織.對項目進行高效率的計劃、組織。指導和控制。對項目進行高效率的計劃，組織。指導和控制，以實現項目全過程的動態管理和項目部標的綜合協調與優化。項目管理是一項整體工作；是一套工程流程和方法體系；是一種工作氛圍；是全過程動態管理；是貫穿于項目整個壽命周期；是一項目管理法則制為基礎的目標管理。其實質是運用系統工程和全方位的個 ，以實現項目的最終目標。

建設工程項目管理的具體內容有：項目概述；項目的目標分析和認證；本管理的組織；項目采購和合同結構分析；投資控制的方法和手段；進度控制的方法和手段；質量控制的方法和手段；安全、健康與環境管理的策略；信息管理的方法和手段；技術路線和關鍵技術的分析；設計過程的管理；施工過程的管理等。

（1）項目管理程序系統

項目管理程序系統由項目管理組織、技術和管理三個模塊組成。項目管理程序系統的核心是工作。

項目的技術模塊是項目管理組織的技術基礎，其內容是由項目本身的技術特征決定的，要求

有較高專業性。項目管理知識與程序是相對固化的東西，具體包括項目管理知識與程序兩方面內容。項目管理知識體系是一個龐大的系統，包括在項目概念（規劃）、開發（計劃）、實施和收尾階段所涉及的所有一般管理理論和方法及專業領域的管理理論與方法。而項目管理程序是對項目管理知識的程序化和具體化，是為實現項目目標而進行的計劃、組織、決策、監督、協調、控制等一系列程序和工作。3

項目技術方案模塊與措施及項目管理知識與程序模塊反作用于項目管理組織規模與結構模塊。為了保證一定技術措施與方案具有實施的能力，項目組織規模必須滿足最低要求。項目組織的結構必須合理，專業配套齊全。同時，項目管理知識體系要求項目管理組織專業結構合理，以組織決策的方式去彌補個人在項目管理知識體系中的空白領域；項目管理程序要求項目組織具備一定規模，以保證工程師有精力去履行工作職責，保證項目管理程序的落實。

（2）項目管理協作系統

項目管理協作系統是由項目管理組織、心理和行為三個模塊組成的。項目管理協作系統的核心是人。

項目管理的主體是人，項目管理的主要對象也是人。對項目管理組織的探討，是不可能將人的心理因素排除在外的。心理，是人的“感覺、知覺、記憶、思維、情感、在項目管理過程中，項目管理人員可能根據自己掌握的項目的感觀和文字資料，對項目目標、進程、技術和管理措施有一個初步的判斷，這就是所謂的經驗。隨著項目的進展，管理人員會不斷地修正和增加認知的內容，其認知程度也由弱到強。

項目管理人員的行為是指在項目任務開始到結束期間為了實現項目目標，以個體或群體形式進行的建議、檢查、指令、監督、確認、協商等一系列管理行為。由于項目管理工作具有一次性的、非程序化的、專業性強的特征，強調項目管理人員判斷、創造和探索的能力，其行為更多時候表現為個體行為。但是，由于項目的復雜性和個體在決策中的獲取信息、設計方案、決策和審查活動中所面臨的缺陷，就必須依靠群體的力量，“要通過建立一種特定的組織職責和組織單位來管理非程序化決策的制定”。