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第1篇：人力資源管理師論文范文

1.1人事管理的內涵

人事管理即對組織中的人事關系進行管理，在管理過程中，管理對象是從事社會勞動的人，管理者按照既定的管理原則與方式，對不同勞動者之間的關系進行監督，管理與控制，從而使組織中人與人之間形成一定的關系，在這一關系建立的基礎上，為了進一步實現組織目標，人事管理工作的開展還要對人的角色安排不斷進行調整與調度，從而實現管理的優化，促進組織目標的高效實現。而傳統意義上的人事管理更加強調對事物的控制，從而忽略了對組織中不同個人主觀能動性的調動。

1.2人力資源內涵分析

人力資源理論與傳統人事管理不同，為了更加有效的促進組織目標的實現，人力資源管理更加注重的是對人工作潛能的開發，通過發現并深入發掘人力，并結合教育、激勵與配置等手段，更加充分的調動組織中個人的工作積極性，從而提升其工作效率，使員工的工作能力與創造力得到最大限度的發揮。就管理價值觀而言，人力資源更多的是將人力看做成本，并通過科學有效的管理與調度，實現對這一資源的充分開發，進而促進組織結構的優化，推動組織的全面發展。

2人力資源與人事管理的異同

人事管理與人力資源管理的不同，主要體現在管理范疇、管理地位及活動，以及管理視野等方面。在傳統人事管理工作的開展中，人事工作內容及過程的管理屬于人事行政工作，故人事管理也歸屬于行政學的范疇，人力資源管理理論更加強調對人力這一資源的開發與利用，管理活動的開展是針對資源的利用，因此屬經濟學范疇。由于人事管理部門的工作并非生產與效益的控制，因此人事管理工作的特性屬于業務工作，而人力資源的開發與利用著重強調的是對人力資源的深入發掘，更加注重效率的提升，因此從管理視角出發，人力資源管理屬于經營戰略管理。在管理地位及活動內容中，人事管理屬于職能與執行部門，活動內容有著一定的被動性，人力資源管理則要歸屬于決策層的主動活動。就管理視野的角度而言，由于人事管理僅涉及到組織人員的考核，錄用以及調配等微觀工作內容，因此其視野較為狹小，而人力資源理論則更多看重人力資源開發利用對企業或組織等宏觀環境的影響，視野也更為寬闊。

3人事管理中人力資源理論的運用分析

3.1傳統人事管理理念的轉變

管理理念的轉變是現代化人事管理部門的核心工作。為了促進人事管理工作的進一步優化，人事管理部門必須擺脫傳統的管理思想與理念，并從當前企業或組織實際發展需求的角度出發，對人事管理制度進行全面深入的改革，從而推動組織中傳統管理觀念的改變，促進人事管理工作有效性與員工主動性的提高。現代人力資源理論在人事管理中的運用，也能夠有效的幫助人事管理工作實現現代化轉變，將人力資源管理理念融入到人事管理工作中，從而是為現代化人事管理工作的開展提供正確的指導。

3.2管理者素質的綜合培養

管理者綜合素質的培養在人事管理工作的現代化開展中十分重要。由于組織管理者的工作內容直接決定著組織目標的實現效率，因此為了進一步提高企業或組織中員工的工作效率，就要利用人力資源理論幫助管理者提高自身的綜合素質。在管理者綜合素質的培養過程中，主要涉及到管理者包括企業或組織的決策層以及管理工作執行層的管理者。通過提高企業或組織決策層管理著的綜合素質，能夠更為深入的認知人力資源開發與管理的重要性，從而促進其決策內容的優化，為企業或組織管理手段的改善提供正確的指導。提高管理執行工作者的綜合素質，能夠使其在對人力資源管理重要性認知的基礎上，更具針對性的開展人事管理工作，并通過管理理念的轉換，促進人事管理工作效率的進一步提升。

3.3以人為本的管理核心工作的落實

以人為本是人力資源理論中強調的重要內容。在當代人事管理工作的開展中，人員的調配及管理直接關系到企業組織中個人的切身利益，因此為了保證人事管理工作順利有效的開展，就必須落實以人為本的管理工作理念，通過調動每位員工的工作積極性，使其更為主動的參與到企業組織的生產工作中，從而有力的確保員工的個人利益，同時推動企業管理與生產工作效率的進一步提升。在以人為本管理理念的要求下，人事管理中人力資源理論的落實還要求管理人員能夠更為深入充分的發揮骨干指導作用，進而使更多的員工意識到自身人力資源開發的可行性與重要性，調動整個企業組織開展人力資源工作，實現人力資源的全方位管理。

3.4重視規章制度對員工的規范及激勵作用

企業或組織中規章制度的建立與深入落實也有助于人事管理工作的全面開展。現代人力資源理念在人事管理工作中的運用，并不等同于強制性管理手段的弱化，而是將更多的人性化理念融入到人事管理工作中，從而使得管理內容進一步豐富，并提高管理工作的有效性與科學性。因此在人事管理工作的開展中，必須重視規章制度的建立，利用規章制度嚴格約束員工的行為，同時，企業的人事管理還要貫徹落實國家的人力資源管理政策，并通過對管理措施進行細化與規范化，促進人力資源理論在人事管理中的切實應用。此外，在人事管理中還要注重規章制度對員工的激勵作用，通過設立相應的鼓勵制度，調動員工工作積極性的提升，從而更加深入的挖掘員工的工作能力與創造性，這也是人力資源理論運用的重要方法。

3.5強調企業文化建設的重要性

在社會現代化發展到背景下，企業文化的建設日漸成為人事管理工作的重要組成，在企業或組織人事管理部門的人力資源理論運用中，為了進一步提高員工的精神追求與自身素養，就要強調企業文化建設的重要性，并通過在企業或組織中建立起文化平臺，使員工的個人特長與創造力能夠得到充分的發揮，從而進一步促進企業中人力資源的個性化發展。企業文化的建設對于人事管理的積極作用還表現在對人力資源潛能的發掘中，通過建設企業文化平臺，員工的創造性潛能將會得到更為充分的發掘，從而有助于管理與生產工作的進一步完善，這也是人力資源理論在現代化人事管理中的運用措施。

4結語

第2篇：人力資源管理師論文范文

[關鍵詞]競爭人力資源管理實務特點

在知識經濟的時代，知識型員工的出現使企業的發展不僅取決于資本數量和質量，而且更依賴于知識積累和利用，掌握知識的人成為企業成敗的關鍵。同時，新技術和新方法的出現也極大的豐富了人力資源管理實務，管理者有必要根據識人、選人、育人、用人、留人等方面呈現的新特點，采取新手段以獲取競爭優勢。

一、以人為本的知識型員工管理。

知識經濟是以知識為基礎的經濟。知識型員工作為知識的載體成為企業最寶貴的資源，他們有幾個明顯特點:較高的個人素質;自主性強;工作成果常常以某種思想、創意、技術發明的形式出現，往往不具有可以直接測量的經濟形態;重視團隊協作。對企業而言他們不僅僅是員工，而且是企業生產力的直接體現。貫徹以人為本的管理理念能使其能力和潛力更好地發揮。這種理念的核心就是尊重人、愛護人、激勵人，體現出“人的價值高于一切”。建立共同愿景、培養企業與員工間的信任機制、個性化的管理方案、幫助員工設計自己的職業目標和職業計劃成為知識型員工管理的主要手段。

二、基于勝任力的績效考評。

傳統的績效考評在內容設計上主要依靠“現在斷定過去”，知識型員工的績效不僅是“結果”而且是“過程”，需要“由現狀看未來”，由此勝任力被提出。麥克利蘭認為勝任力是能將某一工作中表現優異者與表現平平者區分開來的個人的潛在的、深層次特征，它可以是態度、價值觀、個性、品質和動機、某領域的知識、認知或行為技能。在這些個人特征中，態度、價值觀、個性、品質和動機等屬于深層的內隱勝任力，難以用一般方法測得，但對績效卻起著關鍵性的決定作用，能夠將表現優異者與表現一般者區分開來;知識、技能則屬于可以直接觀察到的外顯性特征，它們只是對個人基本素質的要求，對于特定的職業而言必不可少，但不足以將表現優異者與表現一般者區分開來。

在基于勝任力的績效考評中，考評內容上不僅重“量”而且更看重“質”，達到優秀績效的行為標準和態度作為績效納入考評體系中，將員工過去、現在、未來的表現并重；在考評方法上，注重360度績效考評、平衡記分卡、關鍵績效指標法等方法的綜合運用，多維度、全方位的評價取代“縱向評價”；在考評周期上，一般不按年、季、月的考核周期，強調與任務周期、工作階段的一致性，上下級隨時可以進行的交流與溝通，使下級在達成目標的過程中不斷完善自己。

三、薪酬設計體現人性化

薪酬總是與企業員工的勞動成果直接掛鉤，支付與當前業績相關，加薪提職是激勵員工的主要手段，這是人力資源管理實務的基本方法。近年來知名企業的薪酬設計體現了更多的人性化的因素，他們認識到加薪提職只是保健因素，要提高員工的忠誠度和滿意度需要從人性化入手。著名的網絡服務公司Google，他們的工程師都有20%的帶薪自由時間，在這段時間內工程師們可以從事自己有興趣的研究，結果薪酬沒有增加而工程師們卻更加努力的工作。提職不再是專業技術人員加薪的惟一渠道。組織的扁平化雖然減少了員工的晉升機會，但寬帶薪酬設計使非管理職務的員工在同一個寬帶薪酬內仍然可能獲得較高的收入，進而使他們從追求權力轉向追求職業的成就感。

傳統的薪酬體系中，薪酬組成總是按事先設計的固定模式，員工只知道數字的多少，企業不了解員工的真正需要是什么，福利容易固化成為工資的一部分。現在企業認識到個人的偏好是不同的，員工的個性化差異在福利的設計中得到重視，允許員工根據自己情況從一份列有各種福利項目的菜單中選擇自己喜歡的福利組合。

四、人力資源外包

從外包角度看人力資源管理的有些活動是可以程序化的，如工作分析、招聘、培訓等，這些活動通常會占到日常人力資源管理活動的70%左右。知識經濟條件下人力資源管理的戰略性職能更別突出，那些程序化的活動外包可以降低企業管理成本。尤其對于一些中小企業或正處于發展中的公司，借助外包可以獲得像大公司一樣的許多能力，而不必投入更多的時間、資金和精力。當前國內已出現一批專業從事人力資源外包服務的公司，企業可以利用外包公司最新技術系統和技術資源解決現實問題，這樣就可以把人事部門從日常的行政事務中解脫出來，集中精力做好服務全局的人力資源戰略。

第3篇：人力資源管理師論文范文

高校人事管理主要指的是以與教職工相關的管理、科研及教學等活動為對象，通過相關方法與理論原則的運用，對培訓考核、獎懲任免、工資福利以及吸收錄用等事物進行有組織、有計劃的活動，從而為高校各項活動的正常運行奠定保障。高校人力資源管理主要指的是高等院校中從事科研、教學、后勤以及管理等教職工總體本身具備的所有勞動能力之和。人力資源管理主要指的是通過現代化方法的運用，對人力資源進行科學的配置與培訓，并對人的行為、思想等進行正確的引導，從而將人的主觀能動性充分發揮出來，使人盡其才，從而幫助組織目標的實現。由此可見，高校人力資源管理是基于人事管理之上發展而來的一種人性化的管理，從以工作為導向逐漸過渡到以員工為導向，高校人力資源管理主要的理念就是“以人為本”。

2.現階段高校人力資源管理工作中存在的問題分析

2.1部分高校缺乏科學的人力資源管理制度

現如今，很多高校都沒有制定長遠的人力資源管理計劃，在工資管理、教師聘用及培養方面依然以執行上級文件為主，很少與學校實際發展情況相結合，這些都使得人力資源管理工作的隨意性較大，從而導致人力資源管理難以為高校可持續發展提供助力。

2.2缺乏科學合理的激勵機制

現如今，盡管一些高校對分配制度進行了大刀闊斧的改革，并且也發揮出了相應的激勵作用，但由于這些改革的舉措并不徹底、考核評估辦法落后以及制度不具有針對性等問題，導致相關工作人員缺乏積極性，因而對人力資源管理工作的正常開展產生影響。

2.3人力資源配置不合理

近些年來，隨著全國各高校擴招趨勢的不斷深入，造成很多高校依然處于一種缺編運行的不良狀態，不僅缺乏專業的任課老師，并且人員的流動性也缺乏，加上專業的教師難以進入人才市場，從而導致人力資源配置不科學，對高效人力資源管理的良性發展產生影響。

2.4觀念相對陳舊落伍

現如今各高校雖然在人力資源管理工作上取得了較大進步，但其管理模式中的計劃經濟色彩較為濃厚，并且缺乏兼容性與系統性，有的高校人事部門并沒有意識到人力資源對于高校增值的重要性。

3.高效人事管理向人力資源管理過渡的對策分析

3.1全面轉變思想，樹立“以人為本”的管理理念

只有充分實現管理思想的轉變才能帶動管理方式發生變化。在當今各大高等院校中，人力資源管理工作的核心力量就是教師，因而要營造出尊師重教的管理氛圍，在充分了解教師需求的基礎上，進一步激發教師的創造性與主觀能動性。

3.2構建科學完善的人力資源管理制度

要想構建出科學完善的人力資源管理制度，高校應當對內部結構進行充分的調整，并充分保證人力資源管理政策的連續性、穩定性以及公開性。為此，各大高校應當逐步構建出以聘任制度為主、以分配制度與用人制度為輔的人力資源管理制度，并且通過合理的激勵機制激發高校教師的工作積極性。

3.3促進高校人力資源的優化配置

高校人力資源的優化配置工作較為復雜，其容易受到政治、經濟、文化以及生產等各個方面因素的制約。為此，要想充分實現高效人力資源的優化配置，首先應當在結合內部條件與外部環境變化的基礎上，對高校內部組織結構進行規范；其次，高校應當加強對人力資源成本的管理，實現人力資源的高效率使用及科學配置。

3.4從績效評估過渡到績效管理

就高校教職工的需求角度而言，不僅表現為基本的物質需要，同樣還包括自我價值實現、個人成就感等高層次的需求，而高效績效管理主要內容有及制定績效目標與計劃、績效考核與輔導以及績效反饋等環節，尤其要注重對教職工內在心理需求的滿足，所以高效人力資源管理中的績效評估應當逐漸過渡到績效管理。

4.結語

第4篇：人力資源管理師論文范文

1.1人力資源外在要素——量的管理

1.2人力資源內在要素——質的管理

就人的個體而言，主觀能動性是積極性和創造性的基礎，而人的思想、心理活動和行為都是人的主觀能動性的表現。就人的群體而言，每一個個體的主觀能動性，并不一定都能形成群體功能的最佳效應。只有群體在思想觀念上一致，在感情上融洽，在行動上協作，才能使群體的功能等于或大于每一個個體功能的總和。對人力資源質的管理，實質上是對人的心理和行為的管理。即采用現代化的科學方法，對人的思想、心理和行為進行有效的管理，充分發揮人的主觀能動性，以達到組織目標。總之，現代人力資源的管理就是一個人力資源的獲取、整合、保持激勵、控制調整及開發的過程。

1.3人力資源管理是保證各種活動順利進行的必要條件。膳食處的經營活動離不開人與物這兩個基本要素，而人是業務經營活動的中心，是決定因素。員工的勞動并非一種孤立的個體勞動，而是一種分工協作的社會勞動。所以，要保證業務經營活動的正常進行，首先必須合理招募員工，并科學安排、處理、調整、考評人與人之間、人與事之間的關系，使之有機地結合起來。而這些正是人力資源管理的基本職能。

1.4人力資源管理是提高素質的前提。在商品經濟的條件下，必須努力提高團隊的素質，增強團隊的活力，而團隊的素質歸根結底是人的素質。人是有思想、有感情的，其積極性的發揮，不是僅靠發號施令所能做到的，只有采取現代化的科學的管理方法，才能充分激發員工的主觀能動性，不斷提高員工素質，最大限度地挖掘員工的潛能，這是提高團隊素質、增強團隊活力的關鍵所在。

1.5人力資源管理是提高服務質量、創造良好社會效益的保證，其產品是由員工提供的服務，而員工服務的對象又是需要情感的患者，因而其從業人員的心理因素、職業道德等就直接決定了服務質量，進而關系著經營的成敗。

因此，充分調動員工的積極性，對人力資源進行科學有效的管理，是提高服務質量、創造良好社會效益的前提和保證。

2人力資源的激勵原則

2.1激勵是管理的核心問題。古典管理學理論認為，經濟因素和物質條件是重要的激勵因素，相應的管理方法是嚴格獎懲；行為科學理論認為，社會因素和心理因素是首要的激勵因素，相應的管理方法是“優待員工”。現代科學管理理論將人們的視線轉移到“合理利用和開發人力資源”上，認為人的貢獻本身就是極有價值的東西，相應的管理方法是內在激勵法，使組織目標和任務高度個人內在化，求得最大限度的認可和認同。

2.2運用內在激勵與外在激勵

（l）內在激勵。內在激勵來自于人們和任務之間的直接聯系，通常是自我運用的、完成工作本身產生的成就感、挑戰感和勝任感等等，可以成為某種內在激勵因素，對工作本身的興趣也是一種內在激勵因素。

（2）外在激勵。外在激勵來自于任務外部的工作環境，通常是被某些人而不是被正被激勵的人所運用。工資、附加補貼、各種形式的監督是外在激勵的因素。

（3）內激與外激相結合的原則。內激側重于行為前的需要和動機的引導或牽引，以及行為中的指導和支持，而外激則側重于行為后果的兌現，以及外部環境的治理。相比之下，內激比外激所產生的工作動力更持久，它可以使員工在工作（而非工作環境）中充滿興趣和樂趣，激發起光榮感、自豪感、成就感，發揮其個人最大潛能。因此，在激勵工作中，管理人員應堅持以內激為主、外激為輔的原則，使員工外有壓力，內有動力。

（4）情感與理性相結合的原則。員工絕大多數是通情達理的。因而，管理人員在激勵他們時，應曉之以理，動之以情，堅持理性管理和情感管理相結合、獎罰嚴明與獎罰適度相結合的原則。

2.3實施績效考評

績效考評是人力資源管理中核心職能之一。它可以從組織的各個層面考評成員的工作表現、行為和素質等特征。只有通過有效的績效考評，才能對員工進行有效的激勵，才能有效地實現組織的戰略目標。制定相應的考評表，每月定期地進行量化后以績效定獎懲。

第5篇：人力資源管理師論文范文

關鍵詞：人力資源 ， 管理，激勵

Abstract: in recent years, human resources, as a kind of important resources more and more be enterprise value, incentive as development and management of human resources is an important method has been more and more enterprises use, this article in view of the human resources management of incentive mechanism, the existing problems of the out some improved measures and Suggestions.

Keywords: human resources, management and incentive

中圖分類號：C29 文獻標識碼：A 文章編號：

人力資源是指能夠推動整個經濟和社會發展的勞動者的能力，包括具有智力勞動和體力勞動的能力，從廣義上來說智力正常的人都是人力資源，而我們所說的人力資源主要是企業組織內外具有勞動能力的人的總和。也就是說我們所指的人力資源必須具有生物性，時效性，依附性，能動性，組合性，增值性，替補性等七大特點。人力資源作為現代企業的一種戰略性資源，已經成為企業發展的最關鍵因素，而激勵是人力資源的重要內容。激勵的科學與否，直接關系到人力資源運用的好壞，在一定程度上決定企業興衰的一個重要因素。如何運用好激勵也就成為各個企業面臨的一個十分重要的問題。

人力資源管理中激勵機制存在的問題

過多依賴傳統式管理，管理意識落后

傳統的管理以管理財，物，技術為主，他無視人性和人的創造性，因而這種管理制度抑制了員工的主動性和創造性。隨著企業的發展，如果過份依賴傳統式的人力資源管理模式就會形成人力資源的內耗和浪費，在這些企業里的員工很難有高的積極性。這樣，企業就會陷入人才流失加速，而無法吸引外來人才的惡性循環，直至危及企業的長遠發展。

激勵措施的無差別化，缺乏有效的個體激勵機制

激勵從字面上來說就是激發和鼓勵，也就是指影響人們的內在需要或動機，從而加強，引導和維持行為的活動或過程。作為企業這個組織來說。激勵就是組織通過設計適當的外部獎酬，以一定形式和工作環境，以一定的行為規范和懲罰性措施，借助信息溝通來激發，引導，保持和歸化組織成員的行為，有效實現組織及其成員個人目標的系統活動。而所謂激勵機制就是通過誘導因素，產權合約，組織設計以及各種報酬與補償等一套理性化的制度，把各種激勵方法與其他措施相配合，實現現代企業良性運行。快速發展的激勵體系。

生存條件滿足的條件下，員工還具有個體發展的需要，希望受到他人的認可和尊重，有學習和發展的機會等等。但在很多企業里，普遍存在兩個問題：一方面，大多數企業過于依賴組織中的管理制度和管理程序來約束員工完成任務，造成員工內動力不足，積極性不高；另一方面，在激勵手段運用上，通常只采取加薪方法，認為只要員工的薪酬提高了就可最大限度的發揮其潛能，而沒有考慮員工的精神層面的需求。

激勵過程中缺乏溝通，缺少績效考核機制和快速的反饋渠道

企業往往重視命令的傳達，而不重視反饋的過程。績效考核是保證工資收入發揮應有作用的重要環節，是科學的評價個體的勞動成果，激勵個體努力的必要條件。績效考核原則中有一個反饋性的原則，但很多企業的主管人員缺乏溝通技巧，不能持之以恒，使得反饋質量難以保證。

對人力資源的投入和開發不夠

企業需要的人才一般可以通過三種途徑獲得：培訓，留用，引進。但目前企業員工培訓狀況不容樂觀，培訓大都限于崗位培訓，只找著眼于眼前，同時還存在諸如投入不足，專業人才缺乏，培訓理念落后等問題，企業中進行系統化培訓的還很少，而且受行業和企業管理人員素質等因素的影響，差別較大。

針對激勵機制存在的問題應該采取的措施

以人為本，建立公平合理的激勵制度

員工進入企業工作的主要目的之一，就是獲得一定的物質報酬。在企業里，報酬的高低甚至可以代表員工的價值大小。所以，公平合理的薪酬系統是具有很大的激勵效果的，激勵性的薪酬政策的制定要在保證公平的前提下提高薪酬水平。

首先，建立一套行之有效的管理制度，在激勵中嚴格按制度執行并長期堅持；其次，要和考核制度結合起來，這樣能激發員工的競爭意識，充分發揮人的潛能；最后是在制定制度是體現科學性，企業必須系統的分析，搜集與激勵有關的信息，全面了解員工的需求和工作質量的好壞，不斷的根據情況的改變制定出相應的政策。

充分考慮員工的個體差異，實施差別激勵的原則

激勵的目的是為了提高員工工作的積極性，那么影響工作積極性的主要因素有：工作性質，領導行為，個人發展，人際關系，報酬福利和工作環境，企業要根據不同的類型和特點制定激勵制度，而在制定激勵制度時一定要考慮到個體的差異：例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業和自身的發展；有較高學歷的人更注重自我價值的實現，而學歷相對較低的人則首先注重的是基本需求的滿足；因此企業在制定激勵制度時一定要考慮到企業的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。

完善績效考核機制，建立快速的反饋渠道

在建立了激勵機制之后，必須完善績效考核機制與之相配套，才能使二者相得益彰，績效薪酬實施過程中要注意有科學的績效評估體系為依據，否則會影響績效薪酬的公平性，達不到激勵員工的目的。

績效考核可以分為兩步進行：一是建立日常工作記錄，即根據員工目標任務的完成情況，為每位員工建立績效記錄，作為晉升，獎懲等方面的依據；二是建立特殊貢獻記錄，即是對優秀員工個人能力的認可，又是企業選擇和提拔人才的依據。

加強對人力資本的投入和開發

從馬斯洛的需求層次理論我們知道，當勞動者的收入水平達到一定程度時，需求的層次會隨之提高。物質需要是人類的第一需要，是人們從事一切活動的基本動因。事實上人們不但有物質方面的需要，更有精神上的需要，企業單用物質激勵不一定起作用，必須把物質激勵和精神激勵結合起來才能真正調動廣大員工的積極性。

企業如能為員工提供施展才能的條件和環境，是他們能發揮所長，則是對他們最大的激勵。基于此，一方面要將培訓本身作為現代企業中激勵職工積極向上的一種必要手段，另一方面，要根據培訓的效果對參加培訓的人員進行物質，精神或晉升激勵。

營造有歸屬感的企業文化

企業文化的塑造已經成為現代化企業精神激勵的重要手段，只有當企業文化能夠真正融入每個員工的個人價值觀，充分體現到對員工的尊重時，他們才能把企業的目標當成自己的奮斗目標，因此用員工認可的文化來管理，可以為企業的長遠發展提供動力。

總之，管理是科學，更是一門藝術，人力資源觀，人力資源管理是管理人的藝術，是運用最科學的手段，更靈活的制度調動人的感情和積極性的藝術。無論什么樣的企業要發展都離不開人的創造力和積極性，因此企業一定要重視對員工的激勵，根據實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維方式，真正建立起適合企業特色，時代特點和員工需求的開放的激勵體系，隨著現代市場經濟的大發展，企業間競爭已經由簡單的產品競爭向企業管理，企業文化競爭轉移，企業文化在一定意義上講已經成為未來企業的核心競爭力，企業文化必須要貫徹到企業組織結構的每個層面，這樣，企業組織才會有旺盛的生命力，才會使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

參考文獻：

胡俊辰，鄭紹濂：人力資源開發與管理，上海，復旦大學出版社，2007

2.傅永剛：如何激勵員工，大連，大連理工大學出版社，2006

第6篇：人力資源管理師論文范文

關鍵詞:知識經濟人力資源管理創新

知識經濟時代是一個以智力資源的占有配置與知識的生產分配使用為生存手段的新經濟時代。在這個新經濟時代,人力資本已經超過物質資本和自然資本,成為創造經濟和財富增長的源泉。

知識經濟時代對企業人力資源管理的要求

樹立人本導向

作為知識經濟時代的企業,樹立人本管理導向不僅是管理哲學的變革,而且也是出于對自身經濟發展合理性的考慮。因此,企業管理者要把促進人才健康成長和充分發揮人才作用放在首要位置,更加注意人的潛能和能力的提高與人的全面發展,努力營造鼓勵人才工作生活的良好環境,使人力資源的活力充分迸發。

重視學習型管理

在知識經濟的背景下,企業學習能力的強弱和對學習技能的掌握構成了企業競爭優勢的重要來源,企業的人力資源管理也更多的表現出學習型的特征。企業通過學習型的管理,更加重視知識的積累和更新,營造學習與工作渾然一體的氛圍,打造學習與工作緊密結合新型教育模式,為人才的終身教育、不斷獲取新知識營造環境支持,并逐步將企業培育成學習型組織。

變革企業文化

在如今的市場環境下,企業文化是促進企業成長無形的精神力量,是成功地實現組織目標的重要保證,同時,知識經濟背景下的企業文化應該是基于人的充分解放和全面發展的、以知識的生產和使用為主要內容的精神文化。所以,新經濟時代的企業文化必須重視在企業內部知識的分享、學習和創造,形成一種帶有激勵色彩的開放性文化,使個人的技能和經驗得以整合成組織的系統知識。

知識經濟時代企業人力資源管理創新的動因

企業環境的變化

技術的發展技術的發展提高了人力資源管理的技術水平和企業對員工素質的要求,使企業更為倚重知識型員工,于是,人力資源管理的戰略性工作變得重要起來,人力資源管理部門必須將知識型員工的個人能力與企業的目標統一起來,尋求企業和人才的可持續發展。

互聯網的普及網絡改變了傳統的時空觀念,也對企業的人力資源管理方式產生了重大的沖擊:一方面人才競爭越來越激烈,另一方面人才又面臨著前所未有的寬松自由環境;如何選拔合格人才、保持現有人才隊伍的穩定性以及吸引優秀人才成為企業人力資源管理急待解決的難題。

組織的變革知識化和網絡化使組織結構扁平化成為可能,在扁平化組織結構中,創造性的工作愈發重要,參與性管理的色彩更加濃厚,人才對彈性工作時間和工作自的要求,以及追求自我價值實現的需求也更強烈。顯然,傳統的人力資源管理已經不再適合人才對工作和生活環境的質量要求,會扼殺人才的積

極性與活力。

科學人才觀的要求

在科學人才觀的戰略要求下,企業要變革舊有的人力資源管理體制,增強人本的觀念,促進人才的健康成長和充分發揮人才的作用;充分調動各類人才的積極性、主動性和創造性;大力營造有利于人才成長的體制、機制和環境,充分發揮人才的潛能和價值;改革各類人才的評價方式,建立以業績為核心的各類人才評價指標體系,建立公開、平等、競爭、擇優的人才選拔任用機制。

傳統人事管理的局限性

知識經濟時代,技術管理成為競爭力的核心,人才成為競爭力的根本,傳統人事管理缺乏科學理念的指導,管理職能上缺乏先進技術的支撐,業務簡單,功能單一,專業技能缺乏,管理手段落后,效率低下,不能適應當前企業發展的需要。

企業人力資源管理的創新

人力資源管理層次的戰略化

企業的人力資源管理需要逐漸從作業性、行政性事務中解放出來,更多地從事戰略性人力資源管理工作,從維持和輔助型的管理職能上升為具有重要戰略意義的管理職能。

因此,企業人力資源管理部門要從原來的非主流的功能性部門,轉為企業經營業務部門的戰略伙伴,從企業經營戰略的一個執行者,轉為戰略的參與者和制定者,在戰略執行的過程中通過各種人力資源管理政策和制度的設計以及對人力資源管理實踐的調整來幫助企業贏得競爭優勢。

人力資源管理模式的動態化

在信息爆炸、知識更新快速、技術發展日新月異的時代,要求有與之相應的動態發展變化的人力資源管理模式。

著眼全局的動態管理現代人力資源管理的動態管理既體現在對員工一生全過程的縱向管理,使人員的選拔錄用、培訓考評、薪酬獎懲和退休保障等有機地聯系起來;又體現在橫向上跨越企業內部部門分割的局限,將全部人員作為一個整體進行統一管理。

市場導向的動態管理人力資源管理模式的創新不能僅僅只埋頭于內部事務,局限于內部的招聘、考勤、績效和薪酬管理等活動,還要將外部顧客也看作是企業的人力資源,關注顧客和市場需求的變化,幫助企業員工了解市場的走向,對企業、市場和行業的發展全局把握,建立一個關注顧客的需求與市場變化的動態人力資源管理模式。

人力資源管理形式的虛擬化

人力資源管理的虛擬化是企業采用現代信息技術,以人力資源管理職能業務外包的形式,將企業內部人力資源管理的一些職能逐漸分離出來,由社會或其它組織、個人承擔,并由它們為企業管理提供服務。

目前企業人力資源的虛擬化管理主要有虛擬實踐社團、人力資源外包和員工自主服務等幾種形式,其中,人力資源外包是最重要的形式。人力資源的虛擬管理一方面會提高雙方的效率,使企業得到優良的服務,另一方面還會因此而降低企業的經營風險,集中優勢和資源關注自身和核心能力和競爭力。人力資源管理的虛擬化使企業對激烈的市場競爭環境增強了靈活應對環境變化的能力。

人力資源管理手段的e化

e化的人力資源管理系統是應用先進的軟件,結合企業現有的硬件條件和網絡技術,發展而成的新的人力資源管理手段,是網絡技術與人力資源管理技術的結合。它大致包括如下功能:薪資和福利計算、培訓管理、考勤管理、人力資源管理、基于Internet/Intranet的人力資源管理。

人力資源管理手段的e化除了需要相應的硬件和軟件設施外,還需要由人力資源管理部門和開發方共同組成項目小組,并對企業業務流程進行整理,使企業業務和軟件開發相結合,再通過人員培訓、系統維護和規章制度的制定給管理系統的運作提供人員基礎和組織保證。e化的人力資源管理利用信息化技術給企業的人力資源管理搭建了一個標準化、規范化、網絡化的工作平臺,不僅改變了員工個人的生活和工作方式,而且增強了員工與公司之間的關系,讓企業各級管理者及普通員工都參與到人力資源管理活動中來,使企業的人力資源管理水平能跟上技術發展的步伐。

人力資源管理方法的個性化

人力資源管理的創新是多方面的,對人才的關注使企業必須考慮到人才的不同需要。企業員工的文化背景、心理、工作風格等各不相同,統一的人力資源管理模式難以滿足員工的個性化需求。所以,最好能針對不同員工實行個性化管理,采取不同的激勵制度、考核方法或者培訓形式等滿足不同員工的需要,調動員工的工作積極性,推動他們不斷提升自我價值,激勵他們更好地為企業服務。

知識經濟時代企業的人力資源管理只有不斷在觀念、模式、手段、形式和方法上進行創新,才能跟上時代變化的節奏,使人力資源管理充分發揮其戰略作用,真正做到以人為本,為人力資源的培育和發展提供服務,實現個人與企業的共同目標。

參考文獻:

第7篇：人力資源管理師論文范文

企業的發展與人力資源有著密切聯系，并且無法離開人力資源的支持，人力資源屬于企業眾多資源中的一種，企業在多年的經營管理中，逐漸形成具有自身特色的管理體系。不同的企業，其管理的方法也必然不同。人力資源管理包括人才的招聘、培訓等工作在內的綜合性活動，同時也包括企業對員工所進行的調動等，企業為實現自身的發展需求，必然會進行這種舉措，實現經濟效益與社會效益的雙重提高。與其他資源的管理相比，人力資源具有一定的特殊性，并且也更加重要。人的行為是能夠規范的，并且能夠配合企業發展做出行動，在外部競爭日益積累的形勢下，人力資源管理屬于企業機密，不能為其他企業所熟知，因此企業人力資源管理也成為了企業核心競爭力的重要方面。在經濟社會中，知識就是力量，就是最具競爭實力的生產要素，所以說企業為適應這樣的變化，在設備與財力上也開始向著知識型及智力方面的競爭轉變。人力資源管理工作就顯得更加重要，其管理的最終目的，就是為企業培養出更多的實踐型、知識型的創新性人才，更好的為企業服務。

二、知識經濟環境下企業人力資源管理的策略

1.注重開發培養以打造智能型人才。所謂智能型人才是指具有高素質及專業性的人才，在知識經濟高速發展的時代，企業對于人力資源的管理以打造智能型人才為主，企業在進行人才選擇的時候，首先要從人才招聘開始，人才選拔工作要依靠先進的選拔機制和方法，企業可以采用人格測試、或是情景模擬等方法進行人才選拔。人才培養不能夠滯后于市場需求，人才培養必須要保持先進性，培養手段要與時俱進。另外，在人才選拔和培養的過程中，還要將人力資源的道德水平及人格等方面作為重點內容，比如，愛崗敬業、誠實守信及合作團隊等，要從這些方面進行強化并不斷改革，人力資源與開發管理才能夠有所保障。

2.突出戰略地位以形成競爭的優勢。從20世紀80年代開始，國外一部分企業就遭遇了經濟發展問題，企業兼并不斷出現。為實現企業的發展，各大企業也開始不斷的戰略性研究，并逐漸成為企業管理的重要內容。從那時候起，戰略性管理就成為了企業發展的決定性因素。在戰略人才管理中指出，人力資源管理要實現戰略性，必須要與企業經營戰略有機結合，而在知識型經濟的環境下，人力資源管理還應該考慮到招聘以及錄用機制，要將人作為管理的主體，從人的角度出發，在企業發展需求的前提下，制定能更好的留住人才、穩定人力資源的招聘策略和管理機制，將人力資源作為企業發展的重要籌碼。

3.構建學習型企業以提升集體能量。美國著名管理學家彼得•圣吉指出，“未來唯一持久的優勢，是有能力比你的競爭對手學習得更快”。他提出學習型組織的五項修煉，自我超越、改善心智、共同愿望、團隊學習和系統思考。從這些言論中，不難發現，構建學習型企業對于提升企業集體能量的重要性。學習型人力資源管理模式，是知識經濟發展的必然結果，在各種科學技術不斷涌現，市場需求日新月異的新時期，人才的工作方式、思維方式、自身素質等也必須與時俱進，這樣才能夠在第一時間掌握新設備的使用，采用新技術為企業創造經濟效益，因此，學習性組織也就成為了當今企業人力資源管理中一直追求的事情，在企業中還要實現員工與員工之間的合作與信息共享，提高人才競爭意識。鼓勵員工與企業之間的交流、企業通過人力資源管理實現對人才需求以及缺點和優點的了解。市場經濟發展瞬息萬變，激烈的市場競爭中，人力資源管理的科學開展，能夠幫助企業內部人與人的相互溝通和交流，同時還能夠提高企業的核心凝聚力，實現企業文化的提升。

三、結語

第8篇：人力資源管理師論文范文

關鍵詞：企業 人力資源 管理

改革開放三十多年來，我國的中小企業在國民經濟中的地位越來越重要，他們在保持我國社會的穩定健康發展、促進國民經濟的增長、緩解社會的就業壓力以及優化國家的產業結構等方面都發揮了非常大的積極作用。隨著中小企業的不斷發展，企業內部也逐漸顯露出一些問題，在人力資源管理方面則尤為突出。

一、人力資源的內在意義

人力資源是存在于人的體能、知識、技能、能力、個特征與傾向等載體中的重要資源。人力資源與其他資源一樣，具有物質性、可用性、有限性。現代人力資源管理就是一個人力資源的獲取、整合、保持、激勵、控制、調整及其開發的過程，具體來說，就是運用現代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配，使人力、物力經常保持最佳比例。同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以滿足組織當前及未來發展的需要，保證組織目標實現與成員發展的最大化，實現最優組織績效的全過程。

二、企業人力資源管理現狀分析

1.企業所有者以及高層管理者的人力資源現狀

在管理意識相對淡薄知識經濟的條件之下，人力的資本發展已經成為了企業最重要的資本。可是在我國的中小企業中，還有比例非常高一部分高層管理者對這個問題并未引起重視。把員工作為中心的人力資源管理理念現在都還未被廣大企業的所有者或者是企業的高層管理者接受。他們一直持有淡漠的態度。直接表現在以下幾方面：從組織的結構上看，大部分的中小企業都不會專門設立人力資源管理的部門；在資金的投入量上來看，大部分的中小企業目前都不會在人力資源管理這個項目上投入過多的資金與精力。

2.對于員工的培訓不夠

由于河口采油廠車輛管理中心這類企業，沒有設立必要的培訓資金來支持培訓，他的培訓一般都是采取短期化和應急性的培訓模式，這樣的培訓會比較缺乏應該具有的系統性和長期規劃。短期的培訓就只能停留對操作技能的基礎培訓之上，但是這樣的培訓對于大量的缺乏現代管理理念的管理人員，缺乏系統的市場營銷知識的管理人員來說是不夠的。造成這種情況的原因是，與企業所處的發展階段有著最直接的聯系，還因為中小型企業人員相比大企業而言，流動性會較大，投資和培訓的風險性比率太高。也就造成了企業會選擇在專業的市場里招聘，二是自己進行培訓員工的現象。

3.激勵機制不到位，績效評估機制需完善

良好的激勵措施才能調動員工工作的積極性，才能夠提升員工的工作效率同時增強企業的競爭力。企業目前的激勵措施則是普遍缺乏機動性和科學性，它對員工的激勵政策只是停留在了“保健的因素”的階段，不在意“激勵的因素”。績效評估一直被作為企業內部管理與控制的重要組成，在企業發展的過程中起著不可替代的作用。但是很多中小企業不看重績效評估，在這個過程中普遍缺少適用地績效考核，對員工的考核只是把執行上級領導布置任務的效率作為考核的標準之上；缺少行之有效的溝通協調的機制；并且評估方法選擇也不夠全面并且也不考慮這樣的評估是否適應企業。最后，績效評估的作用不能很好的發揮。

4.薪酬福利管理不夠科學

若是從薪酬的外部競爭性方面來考慮，那國內的中小企業的工資明顯偏低，在整體上看，是無力與大型企業競爭的；有些中小企業的工資水平比較低下，甚至低于政府指導的工資水平。這些明顯是不能保證員工正常生活質量的；就內部的激勵性方向來看，不同的崗位之間，同崗不同技能的員工之間的工資差距并不大，這些不可能體現出員工之間的技能差別，或者是崗位差別。員工薪酬和福利水平在中小企業來說，沒有隨著企業的發展而成正比的增長，遠遠的低于企業利潤的成長，員工沒有享受到企業因發展而帶來的成果。

三、企業有效實施人力資源管理

1.完善人力資源的選拔任用體系

科學合理發現、選拔、使用人才，促進人崗相適、用當其時、人盡其才、才盡其用，形成有利于優秀人才脫穎而出、充分施展才能的局面。關鍵的舉措是建立并完善人才聘用模式和人才測評體系。人崗匹配是人才選拔的關鍵，也是面試測評與崗位的合理匹配。建立人崗匹配的分析體系，即整合評估結果，進行個體特性分析。結合崗位勝任力要求，進行人和崗位適合度分析。

2.建立人力資源的培訓開發體系

積極培育組織發展所需的各種人才， 持續鼓勵員工在職學習，開展學習型組織的建設。按照組織工作崗位和技能的要求，建立和完善相應的知識庫，創造實時學習和自我學習的條件；鼓勵員工利用業余時間學習，接受管理或專業方面的深造；以資格認證、職稱評定、任職培訓、崗位培訓、專業學習為動力，促進在職人員繼續教育和終生學習。

3.創新人才評價發現機制

建立以崗位職責要求為基礎，以品德、能力和業績為導向，簡潔、實用、科學、公正地的人才評價發現機制。完善人才評價標準，克服唯學歷、唯資歷傾向，對人才不求全責備，注重靠實踐和貢獻評價人才。改進人才評價方式，拓寬人才評價渠道。把評價人才和發現人才結合起來，堅持在實踐中識別人才、發現人才。

4.健全人才激勵分配機制

以價值創造為基礎，價值評價為依據，構建合理、公平、公正、透明的價值分配制度。通過精神和物質、特殊與一般相結合的形式，充分體現貢獻者的價值，激發貢獻者，鼓勵人人多貢獻。完善事業單位崗位績效工資制度，積極探索不同形式的收入分配和激勵辦法，大膽探索高層次人才、高技能人才協議工資制和項目工資制等多種分配形式。

5.建立人才職業通道機制

通過員工職業發展通道的建立，指導員工個人職業生涯規劃與發展目標相一致，建立公平、公開、公正的員工晉升機制，實現機會面前人人平等，充分調動和激發員工的積極性。設計多條職業發展通道，打破現有的單一晉升通道，除職務晉升和專業職稱晉升外，每一崗位還可在本職級序列內晉升、輪換到其他職級序列、崗位輪換等方式，實現多通道模式職業的發展。同序列內晉升、不同序列間轉換、崗位輪換都要設計不同的晉升條件。

四、結語

在既定體制機制下，充分利用靈活應用可行的政策法規，拓寬人才的進出界面、疏通人才發展通道，引入競聘機制，促進人才合理流動，提高組織的活力。總之，企業一定要重視人力資源管理，在發展過程中，解決好人力資源管理方面的問題，促進企業健康發展，為國民經濟建設做出巨大而突出的貢獻。 這樣一來河口采油廠車輛管理中心的人力資源問題也變的簡單化，企業的發展更加順利，為做大做強打下了良好的基礎

參考文獻：

第9篇：人力資源管理師論文范文

（一）經濟全球化和文化多元化的挑戰

當前，經濟著全球化方向發展，地區之間的經濟合作變得越來越密切，國與國之間的界限也越來越模糊，一個地區間的經濟發展不好就會影響到全球，世界經濟是一個不可分割的整體。在經濟一體化的時代背景下，人力資源管理面臨著不同地區政治和法律的影響，也面臨著不同地區不同的習俗，面對這樣的情況，做好人力資源管理工作，就要推動不同地區的員工相互了解、相互融合。人力資源管理者遇到不同地區、不同文化和不同語言的困難，怎樣做好人力資源的管理工作，怎樣和不同價值觀的人們更好地溝通。人力資源管理需要科學管理，需要創建新的管理模式，才會具有更高的效率，更強的競爭力。

（二）知識經濟的挑戰

知識經濟時代中效率非常高、競爭非常激烈、變化速度非常快和管理技術非常先進。面對當前的環境和背景，對人力資源的管理提出了更高的要求。創新是發展的根本，是經濟進步和社會發展的強大的動力。一個組織中最核心的人才就是創新的人才，因此，在發展中要注重創新人才的培養。

（三）信息化的挑戰

當今是信息化的時代，這信息時代中，給人力資源管理也帶來了很大的挑戰。新的技術對于信息發展具有很大的優勢，但是這樣的變化，也使得崗位發生了很大程度的變化。這就需要增加綜合性的崗位，增加知識性的員工。當前，人力資源管理非常重視知識型的員工，在人力資源發展中，要重視培養和管理知識型的員工，在管理中，對知識型的員工采取不同的策略，培養一支創新型的人才隊伍。同時，要積極建立人力資源管理系統，能夠對人員進行精確的管理，更重要的是要得到控制和溝通的目的。

二、事業單位人力資源管理現狀

（一）管理理念滯后

事業單位人力資源管理中，受到了多年管理模式的影響，事業單位人力資源管理部門思想受到了很大的束縛，在人力資源管理上觀念比較落后，這些問題在事業單位還有很多。人力資源管理中，經常不重視學歷和年齡，在管理中會用很多的條框進行限制，在管理中，具有很多的硬性規定，不能做到以人為本。通過上述的分析能夠看出，人力資源管理在觀念上比較落后，是事業單位人力資源管理中存在的最大問題。

（二）缺乏現代人力資源管理的制度環境和平臺

在人力資源管理中，沒有建立科學有效的管理制度。在人力資源管理中，事業單位和政府之間的區別不能顯示出來，不能反映出事業單位獨特的特點，因此，不能根據事業單位的特點建立不同的規章制度和激勵制度，進而不能做到做事業單位人員的科學管理，在人力資源中僅僅是粗放的管理模式，不利于事業單位快速發展。

（三）人才流動困難

當前，我國對事業單位人力資源改革不到位，并且受到事業單位編制的影響，在事業單位人力資源管理中，以政府管理為主，市場不能發揮很好的作用。出現這樣的請情況主要是沒有健全的保障制度。近年來，我國對事業單位的人資源管理進行了改革，但是，事業單位之間的進展不同，一些省直的事業單位沒有在這方面進行改革，因此，在人力資源管理中，出現了一些問題。

三、加強事業單位人力資源管理的對策

（一）建立健全人力資源管理制度

第一，建立科學的用人制度。事業單位新錄取的人員要按照國家規定進行合理安置，在招聘人才時，一定要進行公開招聘，并且要面向全社會進行招聘。對于新招進的人才建立聘任制度，建立一種符合當前事業單位特點的新的用人制度。第二，要建立一種競爭激勵制度，建立具有一定活力的人事管理制度。運用這樣的制度，使優秀的人才能夠脫穎而出，對人才資源進行優化配置，建立一種具有危機意識和競爭意識的良好氛圍。

（二）建立人力資源管理新理念

第一，人力資源管理中要以人為本。對事業單位的人力資源管理，就要以人為本的思想進行管理，要注重人員健康成長，要發揮人才的作用；在人力資源管理中，要運用激勵的方式來進行管理，并且在管理中要以柔為主，對原來的身份管理改變為崗位管理。第二，在事業單位中，要樹立人才資源是第一資源的觀念。人才是事業單位發展的核心，注重人才才能使人力資源具有很大的活力；事業單位的人力資源的開發能夠促進社會可持續發展。

（三）優化人力資源配置

第一，對人才市場體系做好規劃，對人才市場進行認真的研究，晚上人才市場的功能，使得人才市場做到全面發展。根據建設“中國夢”和事業單位改革的要求，建立健全人力資源相關的制度。第二，要對當前的管理模式進行創新。建立完善的人才市場，一定要將中介機構和功能進行分離，將政府主導的人才服務和市場化人才服務進行分開，建立一種清晰的人力資源管理模式。

四、總結