前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的工程項目管理過程主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：工程項目管理過程范文

關鍵詞：項目管理進度控制認識和措施

中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：

工程建設進度控制是工程項目建設中與質量控制、投資控制并列為工程建設控制的三大目標之一，而設計階段的工作是工程實體形成的前提條件，與工程采購互相牽制互相制約、并極大程度上對施工進度產生影響，因此對設計進度的控制是整個工程項目建設進度控制的重點。

引言

所謂項目管理，就是在一定資源如時間、資金、人力、設備、等約束條件下，項目的管理者對一個有既定目標要求的一次性任務進行計劃和控制以達到最佳綜合效益的過程。

從上描述可看出，工程項目管理集中反映在工程的費用、質量和進度三個方面，通常稱為工程項目管理的“三要素”。進度作為三要素之一，它與成本、質量二要素有著辯證制約的有機聯系。是項目管理的重要內容，只要是工程項目，就有一個進度問題。如果是一個大型的綜合性的項目，進度管理尤其顯得重要，所以對項目過程進行有效的控制，使其按預定的計劃順利實現項目目標，是項目控制的中心任務，也是項目負責人的重要職責。本文著重結合本人在工程公司設計院的項目執行經驗，對工程項目的龍頭階段，即設計項目的進度控制予以淺述。

進度控制的概念

項目實踐表明，項目計劃從付諸實施開始，便一直處于動態的變化調整之中，會遇到各種意外情況，使項目不能按照計劃軌道進行而出現偏差。

進度控制過程里可包括相互影響的3個環節。

（1）進度計劃是進度控制的基礎：計劃指出了項目組總體大致目標，是項目行動的基本準則。一個完善的計劃可以使失敗的概率降至最低，以最大限度地保證在預期的期限內取得預期的效果。這體現了進度控制是目標控制的原則。

（2）進度控制通過項目的動態監控實現：進度控制的全過程是一種循環性的例行活動，是一個動態過程，其中包括編制計劃、實施計劃、檢查、比較與分析、確定調整措施和修改計劃，從而形成了一個封閉的循環系統，進度控制過程就是這種封閉循環中不斷運行的過程。

1）計劃的事前進度控制，體現在項目前期準備、計劃、預測執行成效等活動

2）計劃的過程進度控制，體現對進度計劃執行的實時監控上，以及在執行中及時捕捉問題采取措施糾正偏差的能力；

3）計劃的事后進度控制，體現對進度控制每一循環過程總結整理以及調整計劃的能力

（3）對比分析并采取必要的措施是進度控制的關鍵：當實際進度與進度計劃不一致時，應分析偏差的原因，采取措施并調整計劃。從而使實際與計劃在新的起點上重合。

進度控制工作的內容

項目計劃階段的四個問題：誰負責什么任務；怎樣確定項目時間；怎樣分配及何時分配資源；怎樣保證項目的成功。進度控制的目的就是要保證按時完成項目、合理分配資源、發揮最佳工作效率。它的主要工作包括定義項目活動范圍、任務劃分、活動排序、每項活動的合理工期估算、制定項目完整的進度計劃、資源共享分配、監控項目進度等內容。進度控制兩個最實際的過程一個是計劃，一個是跟蹤調整。進度計劃制定需要兩個比較關鍵的數據，一個是WBS，一個是工時估計。工時估計一般來說可以根據分項的工時消耗情況與人力等資源配置情況綜合得出，WBS則需要結合一定項目經驗。這一部分工作不但是進度管理需要，而且是費用管理、質量管理的重要前提。進度控制管理工作開始以前應該先完成項目管理工作中的工作范圍確定。如果只圖節省時間，把這些前期工作省略，后面的工作必然會走彎路，反而會耽誤時間。因此項目一開始首先要有明確項目目標、交付成品及其相關服務等工作的范圍定義和項目的工作分解結構（WBS）。由于一些是明顯的、項目所必須的工作，而另一些則具有一定的隱蔽性，需要結合運作經驗為基礎，列出完整的完成項目所必需的工作，同時需要組織相關專業和專家審定過程，以此為基礎才能制定出可行的項目進度計劃，進行合理的進度管理。具體說來則是：

1、確定工作范圍和控制目標：首先要根據承接合同清晰準確地定義項目工作范圍和總體進度目標。

2、項目活動定義工作分解結構是在項目運行期間由項目組實現或制定的項目工作組成單元。根據WBS(工作分解結構)把項目范圍詳細劃分為大的“部件”或工作包，然后在層層分解為更小、更易管理的工作項或者說任務，這些小的活動應該是能夠保障完成交付產品的可實施的詳細任務。在項目實施中，要將所有活動列成一個明確的任務清單，并且應讓項目組的每一個成員能明確本人需要負責處理的工作。當然，隨著項目活動分解的深入和細化，工作分解結構可能會需要修改，這也會影響項目的其他部分。例如費用估算，因此在更詳盡地規劃制定后，費用可能會有所變化，因此完成活動定義后，要隨即更新相應內容。

3、活動排序

在任務描述、活動清單的基礎上，要找出項目活動之間的依存關系和工作順序。在這里，既要考慮項目組內活動邏輯關系和順序，也要考慮內部與外部、外部與外部的各種依賴關系以及為完成項目所要做的一些相關工作，因此為了實現項目目標，需要界定對應每一個工作包必須執行的具體活動。具體就工程設計項目講，可以是上下游之間的條件關系和外部資料的提交，與相關第三方需要談判確認的重大原則事項等；根據項目實踐經驗，在工程設計項目中條件協作表的編制實行能推進項目按部就班地運行和富有成效地實現進度控制。

在這里，設立項目里程碑是排序工作中很重要的一部分。里程碑是項目中關鍵的事件及關鍵的目標時間，是項目成功的重要因素。里程碑事件是確保完成項目需求的活動序列中不可或缺的一部分。比如在設計項目中可以將談判成果的最終確認、分階段的成果交付，初設完成，等關鍵任務作為項目的里程碑。

4、人工時估算

項目人工時估算是根據項目范圍、計劃進度、資源狀況計劃列出項目活動所需要的時間。估算的人工時應該滿足總體進度目標前提下，現實、有效并能保證質量。所以在估算工時要充分考慮活動清單、合理的資源需求、人員的能力因素以及環境因素對項目工期的影響。在對每項活動的工時估算中應充分考慮風險因素對工期的影響。項目工時估算完成后，可以得到量化的工期估算數據，同時完善并更新活動清單。

5、編制進度計劃

根據合同要求，項目活動序列，所需工時和人力等各類資源需求，從而制訂項目進度。項目的進度計劃意味著明確定義項目啟動的開始和結束日期，因著項目的運行特點，是一個反復確認的過程。

6、進度控制

進度控制主要是監督進度的執行狀況，及時發現和糾正偏差、錯誤。在控制中要考慮影響項目進度變化的因素、項目進度變更對其他部分的影響因素、進度表變更時應采取的實際措施。實踐中，需留意：

利用贏得值原理

贏得值分析法是一種能全面衡量工程進度、費用狀況的整體方法,基本要素是用貨幣量或資源消耗量代替工程量來測量工程的進度，是一種完整和有效的工程項目監控指標和方法.工程實踐證明，合理地應用贏得值理論建立贏得值曲線以對設計工作進行有效的動態監控，對設計階段人工時進行詳細而量化的分析，可以找出存在問題和發展趨勢，,以確保項目設計工作的正常開展。

利用項目管理軟件結合本院PMIS工時平臺

目前項目管理軟件正被廣泛地應用于項目管理工作中，尤其是它清晰的表達方式，在項目時間管理上更顯得方便、靈活、高效。在管理軟件中輸入活動列表、估算的活動工期、活動之間的邏輯關系、參與活動的人力資源、成本，項目管理軟件結合本院里PMIS工時平臺的數據，可以自動進行數學計算、平衡資源分配、成本計算，并可迅速地解決進度交叉問題，也可以打印顯示出進度表。項目管理軟件除了具備項目進度制定功能外還具有較強的項目執行記錄、跟蹤項目計劃、實際完成情況記錄的能力，并能及時給出實際和潛在的影響分析。

利用條件協作表

利用條件協作表促進進度計劃管理順利進行。在項目實際運作中，項目外部及內部專業間的資料條件與設計要求往來，是關系到設計進程的重要因素，直接制約著設計工作按部就班正常進行。條件協作表的實施是對計劃進度控制工作的有機補充和得力保障，由于其實施依托于外部和專業間具體條件往來上，使得上下游專業協同工作責任明確推進有序，計劃進度控制更具程序化和可行性。對條件執行狀況按既定時間檢查督促是很有必要的。

進度控制的誤區和認識

1、計劃無用費時：進度控制，簡而言之，就是比較實際狀態和計劃之間的差異，并作出必要的調整使項目向有利的方向發展。這說明計劃和實際狀態之間總會存在一些差異，計劃似乎總也跟不上變化，這會自然產生計劃無用浪費時間的誤區。面對不斷變化的運行情況，計劃到底有什么用？

磨刀不誤砍柴功。事實上，沒有“計劃”也就無從談“變化”，也就是說計劃只是一個基準，它是對未來的“預測”，在項目執行行過程中會受各種因素影響，不能保證一“計”即中。但可以肯定的是，沒有一個客觀的基準命中的可能性會大大降低，因為你無法記錄偏差和修正軌道。工作中計劃的作用就是協調工作、分析變化，如果不根據計劃執行并進行必要的控制，計劃當然沒有什么意義。也就是說必須要在控制過程實現中計劃才能發揮作用。

2．僅止于計劃：計劃做完指望大家就嚴格遵照執行顯然是天真的，進度控制的四個步驟是計劃（Plan）、執行（Do）、檢查（Check）、再行動（Action），簡稱PDCA.。所以進度控制工作在此時要監控的意義在于在執行前要做好的一環：落實任務委派。委派書在我院項目執行中是對項目經理委派上，這是項目啟動的重要標志。在實際項目運行中，任務的委派還需要層層落實到最小任務項的具體責任人上。要讓責任人明確任務的時間進度和上下游專業關系以及最終要遞交的成果。這樣才能保證工作以點及面、層層鋪開推進，保證項目有序開展。

任務委派完成后當然就是執行了。執行過程中項目經理和項目組及外界及時溝通情況和交流進展，調度和協調資源，處理變更和應付意外。所以僅做好計劃束之高閣不予以檢查和落實是沒有意義的。

3、忽略潛在問題和風險

項目執行是一個多界面多因素互相影響的過程，意外和潛在風險不可絕對避免。項目在前期策劃時就要做好對突發或潛在的一些風險的應對措施。執行過程中，要隨時注意潛在問題的分析，評估對項目成功的影響程度，確定最先可能發生的潛在問題并選取出需要進一步考察的問題；分析可能引起潛在問題的原因；制定能夠最大限度減少潛在問題影響的措施，以及獲得能夠采取應急行動的一些有利信息；結合潛在問題分析結果修改項目計劃。

4. 檢查控制方式

因著進度控制工作的性質，執行過程中要時時檢查可以在執行過程中的檢查點進行，也可以在特地的時點進行。檢查的目的是比較實際情況與計劃差異，以確定當前的狀態。比較正式的檢查方式有例會、周月報（含贏得值曲線）、匯報；非正式的方式包括口頭詢問、非工作時間的交流。另外，交付成果的質量和提交情況、變更記錄也是重要的檢查控制管理手段。 檢查過程中要注意：

1）提高進度管理的關鍵是在辨認每條關鍵工作路徑也即影響項目進程的關鍵性工作，每條路徑一經確認，就標出可能的負的或破壞性的進度差。如果要加快項目進程就必須應用這一方法。

2）當試圖減少帶有負時差也即滯后工作路徑的工期跨度時同時應關注那些和整個執行期間關系密切的和估計工期時間較長的任務。

3）及早確定計劃進度問題將使消極成本和范圍影響降到最低。如果項目計劃落后于計劃進度太多，使它重新跟上計劃將會變得非常之困難。

同時，在正式檢查方法中，例會是一種非常簡單有效的方式。例會可以在周末召開，也可以在周一召開。個人建議周一好些，一是經過周末可能事情又發生了變化，應該在一起重新更新一下；二是不必讓大家周末就開始承受下周任務的壓力。召開例會應注意以下幾點：

例會目的之一是檢查和確認。檢查任務完成了嗎？沒完成的原因是什么？需要多長時間才能完成？同時項目組要提醒大家下一輪或幾輪周期的重要控制點和注意事項，項目的一些重大變更等等。為了簡潔高效，不要責備、埋怨或漫談項目計劃無關的事。

在確認了當前狀態后，再討論該如何調整工作或計劃，并一定要落實到具體的行動方案上。

對于需要確認的一些重點難點問題，可以安排一系列只由相關人員參加的專題討論，而不必要讓所有的人在一起討論一些事關局部的話題。

例會的結果要形成會議紀要或填寫周報。這些文件應該保存，并可能作為下次會議的前提和依據。

為了檢查方便，在制定計劃時要注意某一些任務的顆粒度要適中，即可以適當考慮讓任務的工期小于檢查周期，這樣例會上可以比較確切地判斷任務的完成情況。例如，如果例會是每周一次，則任務工期最好小于1周，這樣可以明確地判定一個任務是“完成”還是“沒完成”， 而不會發生“嗯，大概可能也許完成了……”這種情況。但是相對周期長的重要任務也是要適當安排細化到每一個階段性成果的，以便隨時檢查控制并能及時干預意外狀況發生。

檢查后如果發現“變化”就要行動（Action），如果項目出現延期的情況，常用的調整措施包括以下幾類：

增加投入：增加人力資源，加班，或指派更有經驗的人，一般這都會帶來成本的上升；在很多項目執行中，這種狀況屢有發生；

減少產出：減少工作范圍或降低要求，當然這需要征得客戶的同意：根據執行過項目的經驗，通常這種情況只是一種緩沖，例如土建基礎圖由于上游條件或者業主詳勘未到位等等原因，暫且只能先行提供開挖圖，不可能實際減少工作范圍或實質降低要求；

新的方法：采用新的方法和技術，可能是設計手段上的，或者是設計牽涉的工藝技術本身，但這都可能會帶來新的風險；

無論采取什么措施，在調整的過程中有幾個基本原則一定要注意：

要“及時調整”，即優先調整近期開始的任務，不要讓風險后移；

優先調整工期長的任務，因為壓縮同樣的百分比，工期長的任務節省的時間多；

要全面評估對時間、質量、成本和風險等方面的影響，避免“拆東墻、補西墻”，同時為了項目大局，上述三者時常不能利益兼顧，必須審時度勢適當抓大放小；

進行調整后可能產生新的工作計劃，這個計劃應該及時通知相關各方，至此項目又會進入新的一輪PDCA循環。其實，項目的進度控制正是不斷循環重復著兩個動作：

向后看—確定當前的狀態，因為“If you don't know where you are, a map won't help”。

向前看—調整和更新計劃，因為“Plan is nothing，Planning is everything”。

結束語

總之，工程項目進度控制是一個復雜的綜合性的、不只是單純落在紙面上的工作，它需要全方位的關注項目運行中的各層次各界面多因素的變化狀況及趨勢，這就需要負責進度控制的計劃工程師工作起于計劃，而不止于計劃，我所理解的項目執行中的任何問題都直接間接與工程進度息息相關，對內外問題的及時了解掌控，勤于溝通督促協調落實是合格計劃工程師應該注重的。

參考文獻：

第2篇：工程項目管理過程范文

關鍵詞：建設工程；造價控制；全過程

中圖分類號：TU723.3 文獻標識碼：A 文章編號：

建設工程項目管理的主要內容就是對項目工期、造價及質量進行控制和管理，全過程的工程造價控制就是在建設項目決策階段、設計階段、實施階段、竣工決算審計階段把建設工程造價的發生額控制在批準的工程造價限額以內，隨時糾正發生的偏差，保證項目投資目標的實現，本文著重從編制投資估算、實施階段工程造價的控制、竣工決算審計等關鍵環節，就加強全過程工程造價控制的方法進行探討。

一、決策階段和設計階段工程造價的控制

決策階段和設計階段各項技術經濟決策，對該項目的工程造價有得大影響，以設計為重點的全過程造價控制對工程造價控制尤為重要。根據有關資料，設計費一般只占建設工程壽命費用的1%以下，而這1%以下的費用對工程造價的影響度卻占75%以上，設計在工程造價全過程控制中起著重要作用。施工圖紙一旦完成，影響工程造價的可能性只剩10 %左右。，顯而易見，控制工程造價的關鍵就在于項目實施之前的項目決策和設計階段。

1、推行設計方案招標進行多方案比選,讓投資估算真實反映設計意圖。.

投資估算是決策階段及設計階段的主要文件，在投資估算中要求設計人員從工程規模和項目內容上真實反映設計意圖。主要項目內容要進行多方案比較，方案要優化，設計方案不僅技術上可行，而且經濟上更應合理。所以工程項目管理人員從建設方案的優選開始，就應該滲透到設計的全過程中去，按照工程造價管理的原則，合理預測投資估算中各種動態因素的變化，盡可能打足投資不留缺口。

2、運用價值工程進行設計優化和限額設計。

設計方案優化常采用價值工程又稱價值分析法，在滿足所要求的功能的前提下，去掉不必要的功能，降低成本；或者成本小幅度地提高，功能有更大程度的提升。價值工程是用來分析功能和成本的關系的，強調對所研究對象進行功能分析，將技術和經濟結合起來，力求以最低的壽命周期成本實現必要功能的管理活動和方法。

在設計過程中可采用限額設計來控制工程造價，所謂限額設計就是按照批準的可行性研究報告的投資估算控制初步設計，按照批準的初步設計總概算控制技術設計和施工圖設計，同時各專業在保證達到使用功能的前提下，按分配的投資限額控制設計，嚴格控制不合理變更，保證總投資額不被突破。為此，在初步設計限額中，各專業設計人員要增強工程造價意識，主要是對工程量和設備、材質的控制，力求將工程造價和工程量控制在限額內。

二、實施階段工程造價的控制

工程項目的實施階段是建筑物實體形成階段，是人力、物力、財力消耗的主要階段。工程量大，涉及面廣，影響因素多，要控制工程造價，發揮投資效益，就要加強對建設項目實施階段工程造價控制。

1、準確編制標底預算

標底是評定投標價的合理性、可行性的重要依據，所以標底應具有合理性、公正性、真實性，嚴格編制標底預算的目的，在于力求工程標底預算準確，從而使以中標價格為依據確定的項目合同總價科學合理。編標人員審查標底時要重點做到四審從而達到四防：審查工程量，防止多算錯算；審查分項工程內容，防止重復計算；審查分項工程單價，防止錯算錯套；審查取費費率，防止高取多算。

2、抓好甲方供設備材料采購管理

甲方供設備材料采購工作是左右工程造價的重要因素，按照所采購產品的類型、數量、價值，采購分為招標采購和非招標采購，對于大型的專業設備及價值比較高、用量大的材料可采取招標方式，對于一些零散材料或具有專賣性的貨物可采取非招標方式，但必須堅持以大渠道供貨為主，。在自行采購時，應由主管工程的業主代表、項目管理師、監理單位共同參與，堅持三人同行、貨比三家，力求質優價廉。

3、真做好工程設計變更控制

工程項目的設計變更對項目的工期、造價、質量等方面都會帶來一定的影響，如何在確保工期和質量要求的前提下減少設計變更對造價的影響，是項目管理師最關心的問題，這就要求現場的項目管理師謹慎對待變更請求，認真做好設計變更引起的造價調整。嚴格設計變更簽證審批程序。一般性變更由業主現場代表起草，交工程指揮部領導審批即可生效。大型的變更應事先作出造價變更概算，連同設計變更申請一起報工程指揮部，需要召開建設方、承建方、設計方參加的聯系會議，從技術、經濟等方面進行論證，達成一致意見并形成文字紀要方可執行。嚴格設計變更的費用結算，設計變更確定以后，現場項目管理人員首先應確認設計變更直接影響的工程量的調增或調減，確認設計變更帶來的費用變化，其次正確分析設計變更帶來的間接影響，對施工企業提出的相關索賠要求進行分析，如與設計變更相關的予以認可，無關的不合理的索賠要求堅決予以否決，并完善有關手續。

4.加強對中介機構的監管

工程管理是一項非常復雜和專業的工作，要常常借助造價、監理、招標等中介機構的力量，但這就象一把雙刃劍，對中介機構監管得好，就能對工程管理有很大的幫助，否則會對建設單位造成很大的損失。中介機構是為了傭金而為建設單位服務的，不會花太多的精力和時間認真把關。在當前各種不正之風影響下，造成中介公司責任意識不強，不太重視本單位的信譽，在承包商的公關下，更不能為建設單位把好關，這就要求建設單位要有相應的專業工程管理人員。比如在某園林綠化工程決算審核過程中，造價咨詢公司只是依據監理人員的工程量簽證進行審核，而未深入現場對工程量進行核對，對一些明顯偏高的材料價格沒有進行調整，造成高估冒算，決算價比實際價要高出40%.建設單位不能把造價控制工作簡單地交給中介機構來進行，要采用“二審”的方式，或建設單位先進行初審再交中介機構，或中介機構審后建設單位再進行復審。

三、做好竣工決算審計

第3篇：工程項目管理過程范文

關鍵詞：工程項目管理、專業化、職業化

Abstract: Project Management Company of project management as a service industry, providing consultation outcomes is still an emerging industry strength, the relevant state laws and regulations are still no strict definition and legal status. Increasingly apparent, but with the important role of large-scale development projects, specialization and professional project management company should not be overlooked.

Keywords:project management, professional, professional

中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：

一、引言

隨著國內國際市場的不斷融合，工程建設市場正發生深刻變化。傳統的由業主臨時組建、培訓一個建設班子進行工程管理的模式，不但已經難以適應高水平項目管理的需要，而且其諸多弊端也日益明顯。基于此，迫切需要改革目前的工程建設管理制度，選擇專業化、職業化的管理團隊，即：項目管理公司，是降低和轉移風險的最佳方法之一。尤其是項目投資額越高、項目越復雜且難度大的工程，項目管理更能體現它的優勢。

二、工程項目管理的特點

一是專業化，由建設單位組建臨時的基建班子，一般對建設程序和相關法律法規熟悉不夠，缺乏相應技術和專業知識以及工程項目管理經驗，管理的科學化、系統化和專業化難以體現，整體效益受到影響，而項目管理公司則是從事工程項目較多的專業公司，在這方面具有相對豐富的經驗；

二是職業化，在傳統模式下，政府和業主自己管理得多。一個工程項目建成后，項目管理人員隨之被解散或者轉入生產管理，工程項目管理經驗難以積累，導致社會資源浪費。此外，臨時班子人員缺乏職業化支撐，短期行為普遍，行政權力容易直接介入，極易造成決策失誤和監督失靈，使項目投資效益低下，滋生腐敗，工程質量得不到保證，而項目管理公司則是職業化公司，經驗和業績積累豐富；

三是成本效益可有效控制。在專業化與職業化同時缺失的情況下，投資成本低、工程效益高、建設工期短、技術和質量水平高的理想目標是很難實現的。只有借助專業項目管理公司的技術力量，才有可能從成本、進度、質量等方面整體把控工程項目。

三、工程項目管理服務的內容

工程項目管理的內容，根據建設工程項目管理范圍的具體情況而定。從全過程角度而言，項目管理服務可包括如下主要部分：前期策劃與手續管理、設計管理、投資管理、招投標與采購管理、合同管理、施工管理、風險管理、溝通管理、信息資料管理等。

前期策劃與手續管理

工程項目的前期策劃主要是根據項目功能要求和目標，進行總體的規劃與設計。經篩選形成總體規劃方案。總體規劃方案一方面是為可行性研究提供答案，同時也是項目后期設計實施的綱領。

根據建設工程的需要，項目管理公司還可以協助或代表業主方辦理各項報審報備手續，并協助業主方進行工程的驗收和交接手續。在建設工程項目實施過程中，從前期的立項直到最后的工程竣工驗收備案，其涉及的報批、報審和報備手續極為繁瑣復雜。業主方作為非專業單位，并不了解上述手續，若自行辦理不僅成本較高、時間較長，更可能長期無法通過審批。

鑒于此，在項目管理過程中，應盡量由項目管理公司負責辦理上述手續，以充分利用項目管理公司的專業優勢和資源加快審批程。

設計管理

設計管理內容主要包括設計任務書的編制、平面功能的審核審定、對設計進度和設計質量進行跟蹤管理。

我國目前的工程設計操作實踐存在較大的缺陷，比如：

（1） 施工圖設計由設計單位負責，沒有納入施工單位招標范圍內，施工單位僅按圖施工，不利于設計與施工的銜接，也不利于發揮先進施工技術的作用。從國際慣例看，設計單位所做的工程設計，只到初步設計或擴大初步設計的深度，不出施工圖設計。在施工單位投標的過程中，把施工圖設計擺在龍頭地位，以先進施工技術方案來體現保證質量、降低成本、加快進度。

（2） 設計依據主要執行國家有關設計規范，而國家規范遠遠跟不上工程建設實踐的發展需求，導致設計落后于實踐；同時，設計方在設計過程中，對業主方建設需求的考慮也不夠，導致建設功能的下降和后期工程設計變更的增加。

（3） 土建設計、結構設計與裝修設計的分家，導致了工程項目管理的過程中工作的銜接方面出現了比較大的問題，使工程造價普遍較高。

基于上述情況，在工程項目管理過程中，應重點考慮對設計的管理。項目管理公司應充分利用其自身優勢和專業知識，協調設計單位與施工單位之間的關系，加強設計與施工的銜接，加強土建、結構設計與裝修設計的銜接；從經營角度確認總體平面功能，最大限度保證設計文件符合業主方的建設需求；從造價角度，確認工程方案是否符合經濟上合理的要求。目前國內項目管理中還未充分認識到設計管理的重要性。

3、投資管理

投資管理的主要內容包括編制投資估算和審核設計概算，審核施工過程中的洽商變更費用，進行成本控制管理和竣工決算管理等。投資管理要求項目管理公司具有相應專業的技術人員。

4、招投標與采購管理

招標工作是工程建設項目中的一項重要內容，項目管理公司應具備招標資質，以業主方進行施工單位和材料設備等項目的招標工作。具體而言，招投標管理工作主要包括如下內容：

（1）編制招標文件，主要是招標文件中的《工程量清單》和《招標控制價》等有關技術文件的編制；

（2）組織招標工作，包括發放招標文件、組織現場勘查和答疑，組織回標、開標、評標、決標；

（3）組織合同談判和簽署。

5、合同管理

合同管理包括合同的簽署、履行、變更、索賠和爭議解決等，建設工程涉及的合同內容極為復雜，如何處理每個合同文件的銜接關系，明確合同各方的權利義務和責任，都需要項目管理公司加強合同管理工作。

（1）一般而言，合同管理的具體內容包括：

1） 明確合同管理的構架；

2） 與律師事務所等專業單位協同制定科學完善的合同文本；

3） 監督合同的履行過程；

4） 加強合同風險管理。

第4篇：工程項目管理過程范文

立足全球化發展背景，不同國家和地區的聯系更加緊密，促使產業在分工和合作方面更加增強，國際工程承包市場面臨更加激勵的競爭。目前，國際工程成本行業主要的特征是多元化，存在較多的投資主體，投資方式和方不斷增加，更具多樣化的特點。國際項目的發展規模性顯著，同時，與科技相結合。面對管理技術以及業主的要求，國際項目管理發展飛速，需要進行深入分析和探討。

2全面分析國際工程項目管理發展的新趨勢

2.1項目管理融入全球化發展環境

在新的發展時期，經濟時代的特征突出，尤其是知識與經濟全球化方面更加明顯。鑒于競爭的背景以及信息技術的支持，項目管理更具全球化的特征，尤其是跨國公司規模和數量的不斷擴大，項目的主要運作方式是國際招標和咨詢，促進國際之間的交流呈現頻繁的態勢，合作項目的數量也不斷增加，規模不斷擴大。

在這種情況下，國際工程項目管理已經發展到知識經濟的層次，在知識性、技能性以及專業性方面更加突出，形成專業性的項目管理行為。與此同時，在項目管理模式、理念以及方法方面也得到了廣泛的交流，管理過程具有國際化的特征，全球化更具發展潛力，為此，國際項目在競爭方面十分突出，主體實力不斷增強，合作領域和行業增加，競爭前所未有。

2.2項目管理模式復雜化增強

當前，全球的建筑市場投資主體結構發生變化，同時，承包模式也不斷更新，尤其是直接投資和投資結構的升級，促使項目的科技含量增加，同時，在實力上，具備了承接大型國際項目的能力，國際項目在發展中的大型化與復雜化十分突出。

在傳統的國際工程承包中，風險較大，利潤不高，因此，為了更好地應對不良問題，大型承包商更加趨于角色的轉變，由承包商轉變為開發商，融入投資領域，同時，投資的領域集中在利潤較高的領域，如融資、咨詢、運營等新興方式，尤其是帶資承包等新型承包方式得到迅速發展，備受大型工程項目所青睞，同時，國際工程的范疇也不斷擴展，涉及石油、電力等諸多行業中的大型項目，能夠更好地滿足全方位的要求，體現了投資和貿易綜合載體的特征。

2.3項目管理向著專業化和科學性方向發展

目前，國際工程項目管理的知識體系相對具備，促進了學科的迅速法。在學歷教育中逐漸發展到博士范疇，而非學歷也從基層發展到高層項目經理，呈現層次化的特征。國際工程項目管理組織采取的是實施認證制度，具有通用性，其中重要分為三個組成部分，即項目管理知識體系（PMBOK）、國際項目管理資質標準（ICB）和受控環境下的項目管理知識體系（PRINCE2）。這三個項目管理知識體系含有很多共同點，但是，區別也很明顯，具有差異化的表達方式，使用不同的行業術語。在PMBOK中，主要側重的是所有的項目管理知識范疇。ICB內容十分豐富，其關注項目經理的實際能力，立足項目生命周期。PRINCE2側重的是對項目進行的指導和規范。三種體現的兼容性較強，能夠達到較高的標準，實現相互之間的互補，發揮在實踐中的指導性作用。

2.4項目管理更加趨于集成化與精益化

項目管理的集成化主要是實現對不同資源的整合，促進項目管理效益最大化的實現。借助局域網和互聯網等現代信息手段，將工程全過程進行集成，實現完整的全過程管理。在集成化的支持下，主體獲取了核心競爭能力，尤其是加之一體化經濟的加強，項目管理具備了較高的專業性，將其管理知識體系與實踐相結合，會有效發揮對國際工程項目發展的新方向。集成化的應用，有利于全壽命周期集成化管理，同時，加強組織管理體系的一體化建設，融入多種施工要素，形成全面一體化的趨勢。精益化管理主要側重在管理文化建設和管理模式選擇方面，發揮規則的約束作用，實現對系統的細化，發揮標準化和數據化手段的優勢，提升整個組織管理的運營效率，達到高效性與協同性的目標。

2.5國際工程項目管理采用全過程信息化與可視化

目前，信息技術發展飛速，計算機網絡技術逐步實現與項目管理的結合。強調結合的科學性。基于網絡集成信息系統，建立項目管理子系統，通過接口，實現信息的傳遞，構件建以業主為主導、工程項目參建、各個主體參與的統一信息平臺，實現對項目不同時期和階段的集成化管理，貫徹扁平化的信息管理模式，使得業主與主體之間形成相互協同的關系，積極加強交流。切實提升管理水平。在信息技術及網絡技術的應用下，借助計算機輔助設計技術，能夠強化可視化項目管理模型的構建，也就是說，借助三維模型、時間以及成本等因素，能夠實現對方案進行全壽命成本比較分析，重視對施工方案進度的合理控制，實現合理的資源再分配。

2.6國際工程項目專業技術體系得到深化與發展

在高新技術的發展下，國際工程項目領域的科技含量不斷提升，工程項目凸顯高附加值，隨著信息技術在國際工程管理中的應用，含量高與專業能力成為決定國際工程項目承包者實力的重要標志和指標。

對于一些著名的承包商，其所具備的技術優勢主要源于其專業性與經驗，整合能力突出，以此為契機，進行諸多業務的開拓與整合。

2.7國際工程承包商之間的聯合與并購加劇

在國際工程項目中，承包模式不斷變化，項目承包商身兼數職，既是承包者，又是投資者與資本運營者，尤其是面對大型項目，獨立承包難度較大，因此，為了實現利潤最大化，一站式運營業務模式得到推崇。很多大型承包商通過重組、并購等方式形成戰略聯盟，涉及不同的并購領域和方式，迅速進入多個國家和領域，發展模式呈現地域與業務的多元化，規模擴大，競爭力更強。

2.8核心業務凸顯多元化的特征

目前，國際工程承包業務發生變化，更多的需要提高項目全壽命周期的服務，因此，一些實力雄厚的國際大型承包商通過一站式的服務，實現自身業務的拓展，推進核心業務的多元化，構建一體化發展模式，在承擔大風險的同時，獲取了更多例如增加的趨勢，對市場份額的占領意義重大。

2.9融資能力成為影響國際工程項目承攬的重要因素

當前，國際投資的數額增加，業主結構發生變化，項目投資更具復雜性，需要促使其進行角色的轉變，是投資者與資源運營者統一體，因此，工程承攬重要因素是融資能力。目前，應用比較廣泛的是特許融資項目。借助特許項目經營和多元化戰略，促使承包商獲取較為穩定的融資能力。

3結束語

綜上，立足全球化發展模式，工程項目管理需要立足全球化趨勢，實現多元化發展。隨著高層項目發展的復雜性，項目管理過程較多，發展集成化成為發展方向，精益化要求更高。

同時，加之現代管理信息系統的建設，借助計算機，實現對項目的可視化管理，強化對項目的全過程、綜合性管控。因此，要善于抓住機會，立足國際化發展的要求，重視掌握先進管理理論，積極借鑒先進模式，在根本上適應現代化國際工程項目發展的新趨勢。

參考文獻

[1]李鴻歆，卓耀輝.淺談國際工程項目管理與進度控制[J].江西煤炭科技，2010，04：120-121.

[2]石利軍，張開學，孫秀全，等.淺談國際工程項目管理及當前問題[J].化工管理，2015，03：34.

第5篇：工程項目管理過程范文

國際工程項目的實施期都很長，項目規模巨大，施工復雜，對施工技術要求比較高。項目施工階段受到的干擾比較多，例如項目設計變更、地理氣候、當地法律法規社會條件變化等都會對工程項目的管理帶來較大影響。研究發現，國外先進的管理方法具有大量相同點和相似的管理思維慣例和邏輯。他們的目的都是為實現項目利益最大化而選取管理模式，其主要特點是項目管理有非常明晰的組織結構形式;比較注重管理跨度和管理層次之間的關系;組織結構中職責分工明確，管理簡潔有效，工作流程明確。充分發揮市場機制作用，管理過程中采取嚴格的標準化項目管理控制流程，建設單位、監理單位、施工承包單位等各方能較好地完成項目管理的目標。與先進的國際項目管理模式相比我國項目管理現狀還存在著比較多的問題和不足。要提高我國項目的管理水平首先應在項目管理初期就建立一個職責明晰的管理組織結構，明確各個崗位職責與關系。結合并借鑒國外先進管理模式，充分完善我國項目法人負責制度，并要在項目執行中嚴格落實。借鑒國外經驗，大力發展項目管理公司，集成建筑規劃、建筑設計、項目監理等核心業務，努力發展壯大能夠承擔項目整個實施過程的大公司。

2建筑工程項目管理模式分析

每一個項目有其鮮明的特點，項目管理模式必須依據工程項目的特點選取，并應充分考慮參與各方的不同特點，主要影響因素有:

2．1項目特點

要選取合適合理的項目管理模式首先要分析項目的特點，充分認識工程項目的復雜性。項目管理中，工程設計是否全面，標準應用是否滿足要求都會對管理模式選擇有較大影響。實際操作中DB管理模式及平行承發包模式適用于標準建設項目設計，特殊使用功能要求設計的工程應采用CM管理模式。

2．2計價方式特點

工程結算計價方式的不同也影響著項目管理模式的選取。比如，對于采用“工程成本+酬金”合同、“固定總承包價”合同結算的工程項目比較適用于項目平行承發包模式或者DB模式。此種模式的好處是即使項目實施過程中物價發生較大變化，工程結算價格在建設結束后也不會調整。項目承包模式不同使得業主與承包商簽訂不同的工程合同，不同的承包合同意味著項目管理主體間承擔的管理內容也不相同。一般說來項目平行承發包模式會大大增加建設單位的協調管理工作量，而DB模式下建設單位的管理工作相對簡單容易，協調工作量較少，CM模式下建設單位協調工作量居中。從工程總體造價控制角度考慮，對業主投資控制最有利的管理模式是平行承發包模式，這種模式下建設單位在招標過程中比較詳細地明確了項目總投資，可以有效地實施造價控制，有利于建設單位對項目整體投資進行控制和工程預算。但是DB模式下承包商和建設單位只簽訂合同，但卻不能完全確定合同價款，大部分此種模式的工程項目要參考類似的已完成的工程項目確定合同價，有較大風險。CM模式中建設單位與各分包企業直接簽訂實施合同，沒有總承包合同，使得建設單位只有確定了所有分包合同價才能大致確定項目總投資，不利于項目造價管理和投資控制。

2．3建設單位的特點

采用項目管理DB模式使得建設單位可以從繁重的項目管理工作中解脫出來，而由項目總承包單位承擔工程項目管理的絕大部分工作。這使得在工程項目管理過程中總承包企業要獨自解決項目管理過程中遇到所有困難，無形中加大了施工承包企業的管理難度。這種模式下雖然建設單位的管理任務大大減少了，但是卻失去了對工程質量的直接控制，對建設單位質量控制不利。在工程方案設計和施工圖設計階段，CM管理模式比較合適于建設單位控制最終的設計成果，但是此過程中建設單位需要有大量人員參與，所以在工程前期決策階段可以采取此種管理模式。

3建筑工程項目管理模式的選擇

很長時間以來，我國很多企業在基礎設施建設過程中成立基建處，建筑企業采用自行管理的項目管理模式。這種模式下建設單位管理人員通過單獨招投標，與設計或是施工方單獨簽署項目合同，項目管理工作由建設單位管理人員自行組織實施。隨著行業發展、時代進步與經濟提速，這種管理模式已經不能滿足當前的行業需要，受制于專業知識，建設單位往往憑借自身能力很難完成整個項目管理工作。

3．1施工PMC管理模式

現階段我國建設行業最常使用的項目管理模式是DBB模式。這種管理方法較為成熟，相應的理論較為豐富，建設方可以選擇任意監理單位管理人員對工程項目進行監理。但這種模式下建設單位的管理費用卻比較高，并且項目建設周期很長，一旦出現設計變更能引起較大的索賠費用，出現工程質量問題時建設相關方容易相互推卸責任，相互推諉。PMC模式即項目管理承包模式(ProjectManage-mentContracting)，一般由業主以招投標方式選擇一家項目管理承包商，項目管理承包商對項目運行的全過程進行集中管理。對業主來說只要與項目管理承包商簽一次合同，合同管理比較簡單，項目管理承包商與甲方工程師合作，對工程行使計劃、組織、協調和控制等管理職能。在項目執行階段PMC模式有利于項目投資控制。我國項目管理中投資控制往往注重施工階段的投資管理，即項目的實施階段，施工圖預算及工程決算的審計雖能夠一定程度上管理建設資金，但是卻不能對項目的投資進行有效的控制。研究發現，項目建設的不同階段出現的不力因素對于整個項目投資的影響也不同，總的來說越是發生在項目前期的決策階段其影響越是遠遠大于后面的設計、施工等階段，可見項目前期的投資決策及工程設計階段的造價控制是不可或缺的。PMC模式一般由建設單位先確定項目建設目標，再由其選定一家企業來負責整個項目的設計與施工階段工作，這種模式下雙方以總價合同為基礎確定合同價，建設單位在招標時可以將設計方案的優劣作為評標的重要技術評價因素。

3．2PMC管理模式實施要點

第6篇：工程項目管理過程范文

關鍵詞:工程項目;管理模式;研究

中圖分類號:TU71

文獻標識碼:B

文章編號:1008-0422(2010)09-0133-02

1前言

工程項目管理是按客觀經濟規律對工程項目建設全過程進行有效地計劃、組織、控制、協調的系統管理活動[1]。從內容上看,它是工程項目建設全過程的管理,即從項目建議書、可行性研究報告、工程設計、工程施工到竣工投產全過程的管理。任何一個項目的建設都需要這個過程,它是分階段進行的。從性質上看,項目管理是固定資產投資管理的微觀基礎,其性質屬于投資管理范疇。工程項目管理根據管理主體的不同可分為建設方的項目管理、承包方的項目管理、咨詢方的項目管理等。

由于項目的一次性決定著項目管理過程中出現的失誤很難有機會加以糾正。工程項目管理是比其他管理約束性更強的一種管理活動,且與項目建設目標能否實現、項目建成后的運行能否取得既定社會效益和經濟效益直接相關。因此,了解并選擇合適的工程項目管理模式意義重大。本文主要介紹國外一些較成熟的項目管理模式及國內的主要管理模式,探討他們之間的差異及存在的距離。

2國際工程項目管理模式

2.1傳統的項目管理模式(DBB模式)

即設計-招標-建造(Design-Bid-Build)模式。該管理模式在國際上最為通用,世行、亞行貸款項目及以國際咨詢工程師聯合會(FIDIC)的合同條件為依據的項目均采用這種模式。最突出的特點是強調工程項目的實施必須按照設計-招標-建造的順序方式進行。只有一個階段結束后另一個階段才能開始。在DBB模式中,參與項目的主要三方是業主、建筑師/工程師、承包商。

它具有通用性強的優點,因而長期而廣泛的在世界各地應用,管理方法較為成熟,各方都對有關程序熟悉;可自由選擇咨詢、設計、監理方;各方均熟悉使用標準的合同文本,有利于合同管理、風險管理和減少投資。缺點:工程項目要經過規劃、設計、施工三個環節之后才移交給業主,項目周期長;業主管理費用較高,前期投入大;變更時容易引起較多的索賠。這種方式在國內已經被大部分人所接受,并且已經在實際應用。

2.2建筑工程管理方式(CM模式)

建筑工程管理方式(Construction Management Approach),簡稱CM方式。業主在項目開始階段就雇用

施工經驗豐富的咨詢人員即CM經理參與到項目中來,負責對設計、施工整個過程的管理。CM模式打破過去那種待設計圖紙完成后,才進行招標建設的連續建設生產方式。其特點是:由業主和業主委托的工程項目經理與工程師組成一個聯合小組共同負責組織和管理工程的規劃、設計和施工。完成一部分分項工程設計后,即對該部分進行招標,發包給承包商,由業主直接按每個單項工程與承包商分別簽訂承包合同。

其優點是可以縮短工程從規劃、設計、施工到交付業主使用的周期,節約建設投資,減少投資風險,業主可以較早獲得效益。缺點是分項招標導致承包費用較高,因而要做好分析比較,認真研究分項工程的數目,選定最優結合點。CM模式又可以分為型CM模式和風險型CM模式。

2.2.1型CM模式

該模式下業主所關心的問題與DBB模式并沒有什么不同,但其對CM經理的選擇在很大程度上影響業主的利益,因此業主在認真進行資格審查的基礎上選擇合適的CM經理是非常重要的。這種模式中CM經理可以提供項目某一階段的服務,也可以是整個過程的服務。CM經理的工作是負責協調設計和施工之間及不同承包商之間的關系。項目管理公司的報酬是以固定酬金加管理費的辦法計取的。

其優點是業主可自行選定工程咨詢人員,在招標前可以確定完整的工作范圍和項目原則,完善的管理與技術支持,可以縮短工期,節省投資。缺點是CM經理不對進度和成本做出保證,索賠與變更的費用可能較高,因而業主風險較大。

2.2.2風險型CM模式

風險型CM管理模式中CM經理同時也是施工的總承包商,業主要求CM經理提出保證最大工程費用(GMP),GMP包括工程的預算總成本和CM經理的酬金,CM經理不從事設計和施工,主要從事項目管理。風險型CM經理實際上相當于一個總承包商,它與各專業承包商之間有著直接的合同關系,并負責使工程以不高于GMP的成本竣工。

其優點是:可提前開工并提前竣工,業主任務較輕,風險較小。其缺點是總成本中包含設計和投標的不確定因素,選擇風險型CM公司比較困難。

2.3設計─建造方式(DBM模式)與交鑰匙方式(TKM模式)

設計─建造方式(Design Build Method)就是在項目原則確定后唯一的實體負責項目的設計與施工,設計─建造承包商不但對設計階段的成本負責,而且可用競爭性招標的方式選擇分包商或使用本公司的專業人員自行完成工程實施,包括設計和施工等。在這種方式下,業主首先選擇一家專業咨詢機構代替業主研究、擬定擬建項目的基本要求,授權一個具有足夠專業知識和管理能力的人作為業主代表,與設計─建造承包商聯系。

交鑰匙方式(Turn Key Method)是一種特殊的設計─建造方式,即由承包商為業主提供包括項目可行性研究、融資、土地購買、設計、施工直到竣工移交給業主的全套服務。

其優點是項目實施過程中保持單一的合同責任,在項目初期預先考慮施工因素,減少管理費用,減少由于設計錯誤、疏忽引起的變更以減少對業主的索賠。其缺點是業主無法參與建筑師/工程師的選擇,業主代表擔任的是一種監督的角色,因此工程設計方案可能會受施工者的利益影響。業主對此的監控權較小。

2.4建造─運營─移交方式(BOT模式)

建造─運營─移交方式(Build-Operate-Transfer)簡稱BOT方式[2]。BOT方式是80年代在國外興起的一種將政府基礎設施建設項目依靠私人資本的一種融資、建造的項目管理方式,或者說是基礎設施國有項目民營化。政府開放本國基礎設施建設和運營市場,授權項目公司負責籌資和組織建設,建成后負責運營及償還貸款,協議期滿后,再無償移交給政府。

BOT方式優點:不增加東道主國家外債負擔,又可解決基礎設施不足和建設資金不足的問題。BOT方式缺點:項目發起人必須具備很強的經濟實力(大財團),資格預審及招投標程序復雜。目前我國正處于建立社會主義市場經濟階段,應該結合中國的國情,多學習、多總結、多吸取國際上一些成熟的經驗,在工程項目管理方面逐步與國標接軌,加速我國工程建設步伐。

2.5項目承包模式(Project Management Contractor)

簡稱PMC模式。即業主聘請專業的項目管理公司,代表業主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務。由于PMC承包商在項目的設計、采購、施工、調試等階段的參與程度和職責范圍不同,因此PMC模式具有較大的靈活性。總體而言,PMC有三種基本應用模式:

模式1:業主選擇設計單位、施工承包商、供貨商,并與之簽訂設計合同、施工合同和供貨合同,委托PMC承包商進行工程項目管理。在這種模式中,PMC承包商作為業主管理隊伍的延伸,代表業主對工程項目進行質量、安全、進度、費用、合同等管理和控制。這種情況一般稱為工程項目管理服務,即PM(Project Management)模式。

模式2:業主與PMC承包商簽訂項目管理合同,業主通過指定或招標的方式選擇設計單位、施工承包商、供貨商,但不簽合同,由PMC承包商與之分別簽訂設計合同、施工合同和供貨合同。

模式3:業主與PMC承包商簽訂項目管理合同,由PMC承包商自主選擇施工承包商和供貨商并簽訂施工合同和供貨合同,但不負責設計工作。這種模式下,PMC承包商通常保證項目費用不超過一定限額(即總價承包或限額承包),并保證按時完工。此模式下的PMC承包商類似于傳統意義上的施工總承包商。

國際上流行將項目劃分為兩個階段,即前期階段和實施階段。項目前期階段,PMC承包商的任務是代表業主對項目前期工作進行管理。主要工作包括:項目建設方案的優化;項目風險的優化管理;審查設計文件,組織完成設計;協助業主完成政府各環節審批;提出進口設備、材料清單及其供應商;提出項目實施方案,完成項目投資估算;編制招標文件,進行資格預審,完成招標、評標等。

項目實施階段,由中標的承包商負責執行詳細設計、建設工作,PMC承包商在這個階段里代表業主負責項目的全部管理協調和監理作用,直到項目完成。主要工作包括:編制并工程統一規定;設計管理,協調技術條件,確保各承包商之間的一致性和互動性;采購管理;施工管理及協調;同業主配合進行運營準備,組織試運營,組織驗收;向業主移交項目全部資料等。

PMC模式一般具有以下特點:

(1)把設計管理、投資控制、施工組織與管理、設備管理等承包給PMC承包商,把繁重而瑣碎的具體管理工作與業主剝離,有利于業主的宏觀控制,較好地實現工程建設目標。

(2)這種模式管理力量相對固定,能積累一整套管理經驗,并不斷改進和發展,使經驗、程序、人員等有繼承和積累,形成專業化的管理隊伍,同時可大大減少業主的管理人員,有利于項目建成后的人員安置。

(3)通過工程設計優化降低項目成本。PMC承包商會根據項目的實際條件,運用自身的技術優勢,對整個項目進行全面的技術經濟分析與比較,本著功能完善、技術先進、經濟合理的原則對整個設計進行優化。

2.6 Partnering模式

Partnering模式是指項目參與各方為了取得最大的資源效益,在相互信任、相互尊重、資源共享的基礎上達成的一種短期或長期的相互協定。這種協定突破了傳統的組織界限,在充分考慮參與各方的利益的基礎上,通過確定共同的項目目標,建立工作小組,及時地溝通以避免正義和訴訟的發生。培育相互合作的良好工作關系,共同解決項目中的問題,共同分擔風險和成本。

目前我國理論界對于Partnering模式的研究還很少,已有的研究成果對于Partnering模式的研究深度還不夠,對Partnering模式的理解還或多或少的存在偏差。

Partnering模式的特點之一就是建立了項目的共同目標,它使得項目參與各方以項目整體利益為目標,弱化了項目參與各方的利益沖突。由于目標決定了組織,因此Partnering模式的組織既要遵循組織論的原則,又要有它的特色。

一般說來,一個工程項目的建設階段包括決策階段、建設實施階段、保修期以及使用維護階段。在現在的工程建設實踐中,Partnering模式一般都集中在項目的建設階段。而業主的需求是推動建筑業發展的原動力。近年來,業主越來越傾向于項目管理單位為其提供全方位、全過程的服務,以減少業主方的負擔。因此,今后Partnering的組織模式也將會貫穿項目建設的全過程,向前向后分別延伸至項目的決策階段和項目的使用維護階段。

國外建筑業界的不同公司與機構向業主推薦的方法,往往只是他們最擅長或對他們最有利的方法,在實際應用中,各種模式的劃分也并不總是十分明確,往往是根據項目的實際情況綜合不同的方法,從而產生出各種各樣的“變體”。

3國內工程管理現狀分析和對策研究

3.1 國內工程管理現狀

我國建設工程項目管理在發展過程中已取得一些成績,但由于體制不完善,管理不規范等原因,也出現了一些質量事故、工期拖延、費用超支等問題,對國家造成了一定的損失,對社會造成一些不良影響,這說明在工程項目管理上,我國與國外發達國家之間尚存在差距,尚有不少急需解決的問題[3]。

長期以來,國內傳統的工程項目管理大多是業主通過組建一個臨時性部門(如基建辦公室)對工程項目的設計、采購、施工及試運營進行統一協調管理,對于業主工程管理經驗較為豐富,或者技術簡單、工程量較小的項目,這種模式發揮了良好的作用。近年來,隨著我國經濟的快速發展,能源、交通、化工等大型工程項目增多,建設標準、現代化水平高,對工程組織管理者的專業化水平和經驗要求越來越高,而項目管理對提高建設質量、加快建設進度、提高投資效益的作用也日漸彰顯。傳統的管理模式由于專業化程度低、經驗無法積累和借鑒等弊病,已很難再適應現代項目管理的要求。要建立和完善國家相關政策、法規制度,提高項目管理人員的素質,加強人力資源儲備,積極與國際慣例接軌,加快管理項目的信息化和網絡化。

同時部門思想觀念落后,國際通行的工程項目管理模式得不到普遍認同。部分項目的建設由于部門權力和利益的驅使等原因,仍然沿襲計劃經濟體制下的做法,項目由指揮部、籌建處或建設單位自己來組織實施,直接掌握資金使用、設備材料采購和施工管理的權利,對較為先進的工程項目管理模式不予執行。

工程監理對工程項目管理模式的應用具有極大的制約性。《建筑法》第三十條明確規定:“國家推行建筑工程監理制度”,監理單位的任務是“對承包單位在施工質量、建設工期和建設資金使用等方面,代表建設單位實行監督。”但在實際操作中。已逐漸發展成“施工監理”,其職能只局限于施工過程監督,缺乏全方位咨詢服務和相關管理的職能,這與最初對監理工作的定位和預期目標相差甚遠。

3.2 對策研究

1)大力推廣PMC模式

PMC管理模式在國外已是一種成熟的工程承包形式,選用該種模式管理項目時,業主方面僅需保留很小部分的基建管理力量對一些關鍵問題進行決策,而絕大部分的項目管理工作都由項目管理承包商來承擔。

推廣PMC模式過程中應注意的問題:①PMC承包商對設計統籌管理的能力有待加強;②PMC對項目分包、轉包管理不規范、不到位,會影響工程質量;③PMC承包商專業管理能力不夠.無法履行相應責任,有待加強。

2)發展組合模式PMC -Partnering模式

充分利用兩種模式各自特點,業主與PMC總承包商在誠信的基礎上,結成伙伴關系,以達到“雙贏”的目的;它既節省工期與投資又節省交易費用,從宏觀到微觀都得到很好地結合,從最大限度上使業主和參與各方獲取利益,所以可認為這是一種很好的管理模式[4]。

在應用組合模式過程中可能遇到的問題主要有法律信方面及組織方面。首先應該加強我國的建筑市場的法規建設,加強合同管理,否則組合模式無法獲得合法化;其次,吸取以往經驗教訓,深入研究組合管理模式的基本原理、特征等,使之有機地結合起來;并且,建立一套完善的監管機制和違規清退機制,以避免誠信問題;最后,為了很好解決組織方面的問題,應加強項目管理人才的培訓,使之對其有充分的了解,在學習實踐中掌握這一模式。

4結語

工程項目管理模式,是指將管理的對象作為一個系統,通過一定的組織和管理方式,使系統能夠正常運行,并確保其目標的實現。我國的工程項目管理模式的選用應符合我國市場經濟的規律和國際慣例,并能促進基本建設事業的發展。工程項目的各參與方都有自己的項目管理工作,但影響工程項目進展和效益的主要是業主方的項目管理方式。

在歐美等發達國家,工程公司的運作一般以項目管理為中心,其組織機構的設置以有利于項目管理和技術水平的提高為出發點,具備項目管理、設計、采購、施工、試運行全部功能,能完成工程建設總承包任務,并能適應各類合同項目管理的需要。通過國內外工程項目管理模式的分析,吸取國外工程項目管理的優勢,對我國工程項目管理提出幾種新的模式。

參考文獻:

[1] 王珍.我國工程項目管理模式變遷研究[J].生產力研究.2008(7): 77-78,133.

[2] 張連營,李楠.工程項目管理模式BOT與PFI的比較[J].港工技術. 2004(1): 31-34.

第7篇：工程項目管理過程范文

Abstract： In this paper， in view of the present situation of project management mode at present and the existence of defects， construction project on the integrated management system is able to make up for the disadvantages of present stage， and， on the construction project cost management analysis， carry out effective cost management under the new model to reduce the construction investment costs and increase later benefits in the future， and project construction under the new direction for the development of this model are described.

關鍵詞： 工程建設項目；集成化管理系統；信息管理；成本戰略管理

Key words： construction project；integrated management system；information management；strategic cost management

中圖分類號：TU71 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）07-0090-02

1 工程項目集成化管理系統概述

工程項目管理模式必須根據業主的項目實施策略和其特殊性，常與項目的承發包模式連帶考慮，主要有業主直接參與管理、按照職能委托給專門單位、以合同形式委托項目管理公司、混合式、型CM（CM/Agency）、項目指揮部形式等管理模式，如今大型工程具有投資數額大、建設周期長、一次性、單件性、復雜性及整體性等特征，其效益的實現需要對所有的參建單位進行全方位目標管理。然而傳統的項目管理模式將項目管理獨立地分割為幾個階段，進行獨立管理，使得管理弊端逐日顯現：一是信息溝通障礙，信息傳遞時間延誤，存在不同程度的信息缺失、失真等問題；二是項目建設單位過分看重自身利益而忽視了整體目標的實現；三是決策延遲，使得項目管理過程中出現“信息孤島”的問題；四是數據管理制度或決定不能同步落實，風險評價存在盲點，且不論資源浪費，單說信息的完整性也無法得到保證。

工程建設項目集成化管理系統（EPCIMS-Engineering Projects Contemporary Integrated Management Systems）屬于新型管理模式。該系統注重整體思路的延伸，基于工程項目建設全局和項目建設周期，借助科技手段，圍繞信息集成的核心管理理念，將項目建設的三要素（即人、技術、管理）與其工作流、信息流和物流有機整合，由DM、OPM、FM三要素交集組合，以對工程建設項目實施科學、系統、高效的集成化管理，從而改進項目管理辦法，提高建筑企業的綜合實力，進而贏取更大的經濟效益。

EPCIMS具有統一的管理理念和思想、管理目標、管理組織、管理語言、管理規則、集成化的管理信息系統等特征。其構成要素理論分析，如下：

1.1 全生命周期集成 全生命周期集成即工程項目生命周期的各階段的集成，它指的是工程項目集成化管理從提出投資意向到項目決策、前期設計、施工組織與設計階段，再到施工階段，直至后期運營階段的整個生命周期，利用信息交流將項目建設各階段集成為一個整體，工程信息的上傳下達力求準確、客觀，從而確保參與工程建設的所有人員實現有效的溝通與合作。

1.2 目標要素集成 工程項目具有進度、質量、成本、范圍、人力資源、風險、溝通等多個相互影響和制約的管理目標進行綜合規劃和管理。

1.3 基于工程項目協同商務的工程項目管理的外部集成 現有的項目管理系統各參與者包括業主方、設計方、承包方、材料設備方、運營方、監理方等，以合同的形式構成獨立的合作關系，項目各參與方之間缺乏有效的溝通和交流，容易造成集中于局部利益的實現，成為了一個不可避免的盲點。

2 工程項目信息管理系統概述

有效的信息管理系統、參與各方的合作理念是實現工程項目全過程集成化信息管理不可缺少的因素和平臺，尤其是面對現代化科技信息手段和愈加復雜的投資方向和項目管理研究方向的延伸。信息管理是指在項目的各個階段，對所產生的、面向管理業務的信息進行收集、傳遞、加工、存儲、維護和使用等信息規劃和組織工作的總稱，目的是通過有效的信息規劃和組織，使項目管理人員能及時、準確地獲得進行項目規劃、項目控制和管理決策所需的信息。

工程管理信息包括工程組織協調信息、工程進度及資源信息、成本信息、商務信息、安全文明施工及現場管理信息、竣工驗收信息等，信息管理系統的研制一般都要經過系統規劃、系統分析、系統設計、系統實施與評價四個階段，尤其是后期的系統實施階段的軟、硬件系統的建立，信息系統測試、實現、運行、維護和評價等，根據項目信息對其性能和效果、對組織的貢獻等狀況進行系統評價工作，并根據檢查和評價的結果，找出系統的不足及薄弱環節，為今后進一步改進和完善提出建議。

目前施工項目管理軟件已覆蓋了項目管理的各個層面，主要包括進度、費用、資源、風險、交流、圖檔、合同、采購、質量、索賠、組織和過程管理等，尤其是成本管理奠定了更加有效的基礎。

3 工程建設項目集成化管理系統中的成本管理思想

與傳統項目管理模式相比，EPCIMS中的成本管理在橫向和縱向兩個方向突破傳統的界限發展，在橫向上，綜合考慮到各參與方的利益均衡實現，在縱向上，從工程項目全生命周期的角度進行全方位設置，從開始到最后的運行都細致規劃，充分利用戰略成本管理思想在建設項目投資中控制成本。

戰略成本管理（Strategic Cost Management，SCM）是管理人員運用專門的方法提供企業本身及競爭對手的分析資料，幫助企業管理者形成和評價企業的戰略，從而創造競爭優勢，以達到企業有效地適應外部持續變化的環境的目的。其目的除了節省成本投入以外，更注重企業的長遠發展，使企業保持長久的競爭優勢，進行全方位、全過程、多角度和突破單純的企業成本，重在預防、規避風險，從源頭上控制成本。

EPCIMS環境下的成本管理要實現的是全壽命周期的成本管理，在初步設計階段與技術設計階段，影響項目成本的概率分別為75%～95%以及5%～35%。全壽命周期項目成本管理，重點在于前期的成本決策和前期設計，一旦實現成本決策，項目成本管理的關鍵就轉移到前期設計階段。增加可行性研究與前期設計階段的成本比例，使成本估算和概算更為客觀、精確，從而最大限度的規避施工階段的工程變更。在EPCIMS環境下，利用各參與方之間信息傳遞的及時性、可靠性、合作性、交互性，往往能有效控制全生命周期的成本投入。

4 結束語

傳統管理模式與全過程集成化管理模式之間具有很強的互補性，這對于其戰略成本思想的建設和成本管理的進一步發展，并且在未來的項目管理中尋求動態合作伙伴，實現成本最小化具有非常重要的意義。

參考文獻：

[1]何清華，盧勇，陳發標.全壽命周期集成化管理信息系統（LMIS）開發總體方案.基建優化，2001，22（1）.

第8篇：工程項目管理過程范文

關鍵詞：管理；模式；工程項目

國際工程項目管理屬于項目管理知識體系的范疇。項目管理知識體系是指項目管理這一專業領域中的知識總和。如同法律、醫學、會計專業一樣，其學科和行業的發展取決于應用和推廣它們的實踐工作者和學者們。項目管理知識體系包括正在廣泛應用的已被公認的傳統經驗，也包括在某個領域內開始被采用的先進技術利創新。國際工程項目管理便是項目管理知識體系的這些傳統經驗在國際工程領域中的應用和創新。今天我們就來闡述下，國際工程當中的項目管理模式，以新老兩種模式的不同運用，做下對比性的分析。

1 國際工程項目管理概述

項目管理就是運用各種知識、技能、手段和方法去滿足或超出項目利害關系者對某個項目的要求，這就意味著要對因以下原因而產生的相互沖突的要求加以權衡，如：具有不同要求范圍、時間。確定的要求和期待的要求。

項目和項目管理是在一個比項目本身大得多的相關范疇中進行的，項目與項目管理處于多種因素構成的復雜環境中，項目管理班子對于這個擴展的范疇必須要有正確的認識，因此，僅僅對項目本身的日常活動進行管理是不夠的。所以既要統一的內部組織思想，也要有深刻的多社會經濟文化影響的認知，還要符合標準符合規則。

2 傳統的管理模式

傳統的項目管理模式又稱設計書標一建造方式，這種項目管理模式在國際上最為通用，世界銀行、亞洲開發銀行貸款項目和采用國際咨詢工程師聯合會的合同條件的項目均采用這種模式，是一種傳統模式。

3 建筑工程管理模式

建筑工程管理模式即CM模式，是近年來在國外廣泛流行的一種管理模式，這種模式與過去那種設計圖紙全部完成之后才進行招標的傳統模式不同，而是采取階段性發也方式。其特點是：由業主和業主委托的CM經理與建筑師組成一個聯合小組共同負責組織和管理工程的規劃、設計和施工，但CM經理對設計的管理是起協調作用。在項目的總體規劃、布局和設計時，要考慮到控制項目的總投資、在主體設計方案確定后，隨著設計工作的進展，完成一部分分項工程的設計后，即對這一部分分項工程進行招標，發包給一家承包商，由業主直接就每個分項工程與承包商簽訂承包合同。CM經理負責工程的監督、協調及管理工作，定期與承包商會晤是施工階段的首要任務，來監督成本、質量和進度，并預測和監控成本進度的變化。業主同各個工程承包以及相關單位之間簽訂合同。他們之間為合同的關系。這種合同關系還包括業主同cm經理和建筑師，cm經理受業主委托，同承包商進行的設計施工、安裝運輸上的關系則是管理和協調。使工程的整個施工周期縮短就是CM模式的最突出特點，還可以讓投資風險弱化，并使收益的兌現能夠提前。不但可以讓提前讓工程投產爭取了時間，對防止通貨膨脹的影響也是有利的。還可以節省投資，令cm模式產生的多種形式的困擾減弱，業主還可以有自身情況出發來選擇。最其中比較常見的有兩種，型和風險型CM方式。

在項目管理模式當中設計建造模式最為簡練的。當確定了項目的具體規程制度后，業主只需要找一家公司進行項目的設計和施工就可以了。這種模式以總價合同為基礎在投標時和訂合同時分別體現，總承包商對這一個項目的成本負責，總承包商會首先選擇一家設計公司進行咨詢設計，當設計完畢后，以招標的方式選擇建筑工程的分包商，也可以依靠自己公司實現整體建筑的施工與運行。這種以總承包商設計招標的模式是近年來最為流行的一種模式，在分包過程中可以采取一個工程階段一分包的方式，即解決了前期資金周轉問題，也解決了工程不能提早施工的問題；同時設計與施工良好的結合，可以讓業主即能節約時間，又能從承包商的報價中得到利益，最后決定使用即經濟又有質量的承包單位。以這種方式展開的承包，業主可以先選擇一家咨詢單位為自己的承包內容做出合理的評估，同時雇傭一個具有專業管理能力的隊伍為自己進行管理，此時咨詢單位和管理單位就會根據業主的要求與承包商自行進行聯系。如果承包的是政府的公共項目，在選擇設計建造總商時，就必須公開、公平、公正的進行系統性的招標，選擇優秀的總承包單位；但如果是私企，企業就可以自行選擇以邀請招標的方式進行篩選。

設計建造模是一種進行分組管理的項目組管理模式。業主和設計建造承包商密切合作，完成項目的規劃、設計、成本控制、進度安排等工作，有時還可以進行多方面的融資。讓一個總承包商來負責整個項目，再用多個分包商進行系統的協作，這樣即減少了成本提高了工期，又避免了矛盾的產生。于此同時，把設計方案的好壞做為主要的承包商評選因素，使業主通過承包商能得到優質的建筑工程項目。

4 設計管理模式

設計管理模式與CM模式相近，但是比CM模式更為復雜，這一模式是由同一企業或個人以一家總的模式向業主提供全套工程設計、施工、管理的模式，而在普通的CM模式當中，業主只是分別和設計、施工的承包單位簽訂過程管理合同。但當使用設管理模式時，業主只需簽訂一份主要合同就可以了，作為設計和管理的共同體。這一模式常常是設計機構與施工管理企業的聯合體，所以相對單一的CM管理模式來說，可以節省許多時間。

5 BOT模式

建造一運營一移交三合一模式即為BOT模式。這是所在的國家開放本土的基礎設施建設施，以國外資金支持項目公司的特許權，由項目公司本身負責融資，然后進行和組織、建設，最終自行償還貸款，當特權器滿以后將工程移交給當地國家政府的一種模式。

第9篇：工程項目管理過程范文

【關鍵詞】建設工程；項目管理；合同管理；提高；效果、

引言

項目管理是建設工程施工過程中的首要任務，項目管理的目的是將建設工程的施工過程納入整體的管理體系，在施工的各個時期和各個環節，對建設項目的質量、工期、費用、安全等方面進行總體把握，建立健全組織機構，運用適宜的方法進行管理的活動。項目管理是項目目標實現的重要保障。合同管理是近年來項目管理的重點部分，隨著建設工程法治化要求的不斷深入，合同管理成了約束建設單位行為的重要依托。

一、建設工程提高項目管理效果的方法和途徑。

1、明確項目管理的重要作用。建設工程項目管理是工程實施過程中的重點工作。在做好項目管理的具體工作之前，要明確項目管理的重要作用。項目管理的核心目標就是要保證項目目標能夠順利安全的實現。項目管理的內容涵蓋了工程建設的全部過程。例如進度控制、質量控制、安全管理、成本控制等。同時，對施工的各個組成部分進行管理。例如合同管理、現場管理、信息管理、生產組織協調等。樹立項目管理的意識和理念，是豐富現代建筑企業的重點觀念。項目管理要與市場經濟緊密聯系，尊重市場變化，樹立效益觀念。項目管理要把建設項目的整體過程納入到管理體系，實現項目管理對于工程建設的根本性促進作用。

2、選用專業的項目管理人員。我國的基礎建設規模大、周期長，在建設工程的整個實施 過程中，做好項目管理關鍵是選好項目管理者。項目管理者的作用能夠對項目管理起到引領性作用。建設工程的施工環境較差，在施工過程中容易產生技術與施工過程等多方面的矛盾，在處理矛盾時，就會突出顯示出項目管理人員的能力和素質。項目管理經理要對工程建設有足夠的知識了解，更要求做好工程實施的各種協調工作。建筑企業要實現高效管理，必須要進行高效的整體運作，而項目管理人員能夠實現項目管理的全程跟蹤，在各個部門與各個環節上，實施管理與監督，使工程項目更具活力和發展動力。

3、合理組織和開展項目管理活動。建設工程的實施過程是整體與局部的良好配合。在建設工程的設計階段到施工階段再到竣工階段。建設工程的整個施工都是整體規劃下進行。項目管理就是要做好項目的規劃設計與具體實施管理。合理組織和有效開展項目管理活動，就是要在項目的所有環節進行必要的干預，通過管理對建設施工的現場、施工設計、安全環境進行管理，在發現問題時，及時分析問題，根據具體情況進行及時的處理。合理組織與開展項目管理活動，需要采用科學的方法，在明確建設項目的具體施工實踐的同時，將施工活動納入到整體管控體系中，設計好應急預案，明確好工程建設的規劃與要點。

4、采用先進的項目管理方法。我國的建設企業經歷了粗放的發展階段，在企業制度逐漸改革的道路上，建設單位必須要進行管理與實踐的科學性進步，才能夠適應建設工程的發展要求。項目管理方法的創新，需要保持工程建設的基本要求，又要使工程建設的管理過程更加具體化、專業化，這就需要建設工程要不斷創新方法，以實現工程項目的整體進步。項目管理過程中，要對資金、物資、技術、設備、施工、竣工驗收等工作做好完備的記錄。掌握好項目管理的針對性，對技術類和管理類的活動進行分配，是項目管理方法在應用過程中發揮出較高的效果。

二、建設工程提高合同管理效果的方法啟示。

1、明確合同管理的特點和內容。合同管理是工程項目的首要任務，合同管理的目的是控制好施工項目的各個環節。合同管理分為合同分析、合同資料、合同網絡、合同實施控制和索賠管理等，合同管理與計劃管理、成本管理、組織和信息管理之間有著密切的關系。合同管理的組織體系由建設工程的項目特點決定，合同管理組織需要與建設工程項目相適應。合同管理制度需要建立長效機制，對于建設項目而言，合同管理需要進行評價和改進，以保證合同管理能夠根據專業性變化進行及時的更改。

2、做好合同簽訂的準備工作。在建筑市場競爭激烈的時代，合同管理要從建設項目的準備初期就要做好。企業在獲得招標信息的同時，就要做好項目的分析、評估、決策和合同預審工作。合同簽訂前要明確企業的基本情況，如勞動力組成，技術力量，設備裝備能力等信息，而且要明確企業的資質等特殊條件。合同簽訂前需要對涉及的項目資料和信息進行不斷的補充與完善，確保合同進入到投標決策時具有較強的競爭力。合同簽訂的準備工作程度直接影響著合同管理的后續工作。

3、嚴控施工過程的合同管理。合同管理中的重點環節就是施工過程中的合同管理。施工過程中容易出現變更的事務，那么，根據變更的地方，就要進行補充性的合同規劃，那么，合同技術資料就需要在根據技術規范進行調整。要做好工期目標、質量目標、安全目標、成本目標的總體設計，滿足合同對于項目實施的基本要求。合同管理要體現實施的高效性，就要在掌握合同管理基本知識的前提下，進行不斷的更新和調整，以適應現代化建設企業的新問題。

4、完善合同違約與索賠管理。合同管理中的一個重點內容就是合同違約與索賠管理，這項內容是合同管理的重點和難點。合同管理要以法律法規為依據，如果發生索賠案件，要明確索賠的原因，根據現場情況與合同條款進行對照，積極分析檢查，發現現場施工條件與合同約定的差異，避免發生因索賠原因不清楚造成的雙方利益損害。采取的索賠方法要尊重合同管理的具體要求，以節省工程投資為主要標準，做好違約與索賠的平衡協調。在當前的建設工程實際操作中，還有很多地方需要不斷的改進和升級。

結束語

我國正處于經濟和社會發展的關鍵時期，基礎建設在一個長期的階段還將是社會生產的重點部分。建設工程的開展實施，不僅為我國的基礎建設提供了良好的運行方式，更給予了建設工程發展的新空間。對項目管理和合同管理的研究，是新經濟時代必要的學術活動，更是對建設工程開發的重點對待。項目管理與合同管理的方式方法研究，能夠提高建設工程領域的創新理念，使建設工程的實施能夠有專業化的保障，創造出更加優異的經濟效益和社會效益。

參考文獻：

[1]劉泉昌，如何提高建筑工程項目管理水平[J]，科技致富向導，2010年14期。

[2]嚴亦飛，談建筑工程項目管理中的合同管理與施工索賠[J]，企業導報，2011年13期。

[3]程森，劉康，錢秀紅，淺談當前施工合同管理中的問題及對策[J]，山東水利，2004年12期。