前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的職業發展管理主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：職業發展管理范文

關鍵詞：國有企業；職業發展；人力資源

中圖分類號：F276.1 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）05-00-01

員工職業發展規劃與管理是現代企業人力資源管理的一項重要內容，是在企業發展戰略前提下，從企業自身實際情況出發，幫助員工規劃職業發展的路線，使員工獲得工作滿意，并實現職業理想和達到職業生涯目標的主要途徑。做好企業員工的職業發展規劃，有助于增強企業職工的凝聚力，調動員工的積極性和主觀能動性，減少人才流失，使企業得到穩定持續的成長。

一、當前國有企業員工職業發展規劃的現狀及存在的問題

目前很多企業已逐步認識到員工職業發展管理的重要性。近年來，我國部分企業就開始了這方面的研究和實踐嘗試，并取得了一定的成績。如華為公司在借鑒英國模式的基礎上，設計了“五級雙通道的職業發展模式”，從而妥善解決了一般企業中“自古華山一條路，萬眾一心奔仕途”的問題，為企業吸引人才、留住人才發揮了重要作用。但是目前一些國有企業人力資源管理，仍沿襲傳統的人事管理模式，片面追求企業效益，忽視員工職業規劃發展，沒有認識到員工職業發展對企業發展所起到的促進作用，從而不能將員工職業發展與企業發展統一規劃，協調發展。主要存在以下問題：

（一）職業發展目標單一

在我國員工職業發展管理尚屬于一個新興概念，很多國有企業對其重要性的認識不足，導致員工職業生涯發展目標單一。主要有以下幾方面：1.發展渠道單一。我國國有企業由于體制等特殊原因，雖然已進入信息化時代，部分企業傳統的人事管理模式依然沒有得到改變。在員工職業發展管理上，仍主要以行政職務晉升這個“獨木橋”為主；2.發展通道狹窄。國有企業由于缺少退出機制，行政管理崗位有限，競爭激烈，員工在工作中看不到自己職業發展的愿景，漸漸挫傷了員工工作的積極性，員工的自身價值得不到合理實現，導致人才的流失。

（二）考核機制不健全

在當前企業發展過程中，績效考核已成為企業激勵體制的基礎，企業管理的核心部分。很多國有企業都已將績效考核作為了人力資源管理工作的重心，但是績效考核在實際操作過程中，未發揮應有的作用，主要存在以下問題：1.缺乏科學客觀的考核體系，在實施績效考核過程中，考核指標設定單一，針對性的指標比較少，通用性的目標較多；2.缺乏公平公正的考核體系，績效考核的過程與結果都或多或少帶有考核者的主觀色彩，難以對員工進行全面觀察，考核結果難以應用，導致績效考核無法起到激勵的作用，人才得不到有效選拔。

二、對做好國有企業員工職業發展管理的建議

（一）提高認識，樹立職業發展新觀念

一是企業管理者要充分認識到員工職業發展與企業發展的一致性，將員工個人發展與企業發展有機結合起來，從而實現企業與員工的雙贏；二是企業要通過各種方式加大宣傳力度，使員工樹立多職業發展通道的新觀念，消除“官本位”思想的舊觀念，打破員工原來只關注行政晉升的想法，形成企業關注和支持員工職業發展的良好局面，為促進人才成長營造良好環境。

（二）建立科學的崗位結構體系

隨著國有企業的變革發展，崗位結構根據企業需求進行著調整，這就需要建立科學、合理的崗位結構體系。首先堅持精簡效能，科學設置崗位。根據崗位的具體職能和范圍，明確規定崗位的權責和數量；其次要突出主體專業崗位，崗位要分層分級設置。在企業的核心領域內，應該加大崗位的設置力度，根據工作需求、發展要求以及職工貢獻可適時進行調整，充分體現對人才的重視，幫助企業留住人才，并促使員工自覺的提高自身的技能，不斷滿足企業發展的需要；再次要進一步明確崗位權責，根據崗位的工作內容、工作性質，明確規定每個崗位的任職資格、崗位責任，根據員工的素質、能力，確定適合崗位，體現任人唯賢。

（三）建立清晰的職業發展通道

員工在組織的職業發展包括縱向發展、橫向發展和向核心發展三個基本方向。縱向發展是大家最容易認同的職業方向，表現為職位層級的階梯式提升和責權利的逐步擴大；橫向發展表現為員工知識、能力和經驗等人力資本存量增加，即復合型人才；向核心發展是指員工在某一特定領域知識、能力的縱深發展和相關人力資本存量的顯著增加，即專家型和研究型人才。企業應結合工作實際，在三個基本方向上，建立適合企業發展的多種職業發展通道。在企業發展戰略的基礎上，明確不同序列的職位任職資格，融合企業的長期發展愿景和個人的職業目標，并與員工培訓、績效管理相結合，形成企業的人才梯隊建設方案，提高員工的企業歸屬感，降低員工流失率，實現人力資源的可持續開發。

（四）建立科學合理的員工評價系統

建立以員工職業發展為導向的考核體系，定期對員工的業績、素質、技能等進行科學評價。員工業績評價，有利于確定組織績效，實現企業目標及戰略發展；對員工素質和技能的評價，有利于明確員工職業生涯發展的培訓重點和方向。通過科學合理的評價，了解掌握員工的綜合素質，并在此基礎上，分配合適的人力資源到合適的崗位上，使人、崗的匹配程度提高，使他們既能勝任工作，又在個人工作滿意度上得到提高。

（五）建立完整有效的培訓體系

培訓體系的建立，要將企業的發展需求與員工發展需求有機的結合起來。首先，具有針對性。對企業員工職業發展工作作深入分析，了解員工在職業發展不同階段對相關知識的不同需求，從而制定相應的培訓計劃；其次，體現導向性。企業確定發展戰略，必須儲備一定的專業技術人才。培訓工作，就要緊緊圍繞發展戰略開展，起到一定的導向作用。第三，堅持長期性。培訓工作必須長期實施，采取定期與不定期培訓相結合，短期與長期培訓相結合，綜合素質與專業技術相結合的多重手段，提升員工的能力、水平。第四，突出有效性。培訓的投入要通過實現的效益來檢驗。通過評價體系的考核，衡量培訓后個人業績、能力、素質是否提升，企業的效益是否得到促進。從而明確培訓是否有效，確保培訓取得實效。

參考文獻：

第2篇：職業發展管理范文

【關鍵詞】人力資源管理專業；畢業生；職業發展

一、人力資源管理專業畢業生職業發展狀況和人才培養的研究現狀

作為管理學科的新寵，人力資源管理專業愈發受到廣泛關注。國內外的學者對人力資源管理專業畢業生發展狀況和人才培養從不同角度和不同程度上做了很多研究。

1．人力資源管理專業職業發展狀況國內研究情況。傅志明，《我國人力資源管理專業發展現狀問題與對策》（2005年），人力資源管理專業在我國雖已有了一定的發展，并已進入良性發展階段，但仍存在專業定位不準、培養目標與培養規格不明確、課程體系及課程內容結構不合理、沒有較為成熟的專業教學模式以及師資力量薄弱等問題。當前及今后一段時期，加快我國人力資源管理專業的發展，需要從加強專業建設規劃與指導，加大師資培養力度，深化教學改革，積極探索適合人力資源管理特點和我國實際的專業教學模式，加強各高校間的交流與合作等方面著手。蔡厚清，《人力資源管理專業大學生的素質結構及其培養》（2002年），人力資源管理專業大學生應具備的核心素質可以通過學習和培養與實踐中管理者的核心素質直接對應起來。而人力資源管理專業學生所必須具備的基本技能包括：（1）專業技術技能；（2）人際技能；（3）創新技能；（4）寫作技能；（5）計算機技能。

2．人力資源管理專業人才培養國外研究情況。在美國，人力資源管理專業絕大部分緣自職業學院的MBA，本科生的數量很少。美國大學的核心是文理學院，它的主要教學對象是本科生和博士生，前者是大學教育的主體，后者的培養與科研密切相關。這個核心之外是職業學院，如法學院、商學院、醫學院和工學院等，這些職業學院通常只招研究生，他們獲得學位是職業學位。職業學位有兩大本質特征：學術性和職業性，兩者缺一不可。因此，職業學位要求有獨特的知識領域，較高的專門技術層次，嚴格的入門標準和鮮明的實踐性，只有獲得這種學位才能進入某一行業或領域從業，即學位是從事職業的必備條件。

二、研究假設

基于本研究的內容，筆者提出了如下的相關假設：（1）是否做過職業生涯規劃對HRM畢業生的職業發展狀況的影響存在差異；（2）是否掌握專業知識對HRM畢業生的職業發展狀況的

影響存在差異；（3）是否很好掌握外語對HRM畢業生的職業發

展狀況的影響存在差異；（4）工作經驗以及其他基本能力要求

對HRM畢業生的職業發展狀況的影響很大；（5）HRM職業人職基本匹配，但升職壓力很大，升職對能力要求很高。

三、研究目的

當今，人力資源管理專業畢業生理論與實際不能相結合，綜合能力仍有待提高，才能適應時代的需要，才能更好地走向人力資源崗位。針對此問題，本課題組立足于對我校首屆本科人力資源管理畢業生的調查，對調查數據加以科學分析，得出我校首批本科人力資源管理專業畢業生的就業狀況及職業發展狀況，以及對影響其職業發展狀況的相關因素和能力。這既是對于我校的人力資源管理專業的階段性總結，也是對我校以后人力資源管理專業學生的培養提供借鑒意義。

四、研究對象

本次調查一共發放231份問卷，全部是通過網絡渠道發給05級畢業生作答。其中104位是人力資源管理專業畢業生，剩余的是我系其他人力資源相關專業、且畢業后從事人力資源管理工作的畢業生。最后回收了有效問卷98份，回收率不高，但回收的都是比較具有代表性的，為之后的數據分析提供了豐富的數據來源。

五、研究工具

（1）電話訪問：該課題組成員全面調查之前對首屆人力資源管理專業畢業生抽樣作了電話訪問，形成了一些預調查成果。（2）人力資源管理專業畢業生職業發展問題研究調查問卷：此問卷系本研究團隊根據調查小組全面調查之前的抽樣電話訪問的預調查結果設計而成，共29道題。該調查表調查了畢業生的一些基本信息和其現在職業發展狀況。

六、數據處理

使用SPSS15.0統計軟件對回收的數據加入輸入，并對錄入數據進行了頻數分析相關性分析。

七、結果分析與討論

通過對數據的分析，并結合本文原假設，筆者嘗試得出了一些影響人力資源管理專業畢業生職業發展狀況的因素。具體影響因素的詳細分析如下：（1）是否做過職業生涯規劃對HRM

畢業生的職業發展狀況的影響存在差異。合理的職業生涯規劃不僅可以明確以后的求職目標，制定發展做計劃，從而指導之后目標的實現；它還可以對本身的職業進行規劃，幫助事業達到另一個巔峰。由統計數據可知，Pearson Chi-Square（皮爾遜卡方檢驗）中Asymp.Sig（2-sided），即p=0.004

畢業生的職業發展狀況的影響存在差異。HRM專業的基本定位，應該是學術性和技能性的統一，兩者缺一不可。“專業知識的重要程度”一欄中，“非常弱”、“有點弱”、“一般”、“有點弱”、“比較弱”、“非常弱”各占比例分別為：2.6％、3.8％、12.8％、17.9％、33.3％、26.9％。同時，“專業知識掌握程度一欄中，統計結果顯示，“非常弱”、“有點弱”、“一般”、“有點弱”、“比較弱”、“非常弱”各占比例分別為：1.3％、2.6％、5.1％、7.7％、16.7％、51.7％、9％。基礎理論上的相對掌握不足在一定程度影響了畢業生崗位具體工作的開展，從而畢業生的工作滿意度較低。工作滿意度較低，又導致了畢業生職業發展前景的欠明朗，加之畢業不久的工資待遇較低，暫時的低待遇和職業困惑的難以解決又反過來進一步降低了其工作滿意度，有此引發的一系列不良反應鏈條，困擾著人力資源管理畢業生的職業發展。（3）是否很好掌握外語對HRM畢業生的職業發展狀況的影響存在差異。由相關分析結果可知，Pearson Chi-Square（皮爾遜卡方檢驗）中Asymp.Sig（2-sided），即p=0.001

66.2％的人認為自己在職位上是人職基本匹配，側面說明HR職業的發展有一定平臺，正因為自身能力在HR職位中能得以發揮，這就讓人們愿意留在本職位，既實現了企業的期望，也使員工能力效用最大化，達到雙贏狀態，因而人職匹配狀態奠定了HR的發展空間，但從升職前景光明比例只有15.6％中看出，HR的升職前景并不是很突出，甚至有18.2％的人認為大材小用，因而也說明在HR職位上，并沒有很好地利用人才，并且其升職前景不足夠吸引和留住人才，這也是HR職業發展的瓶頸之一。

八、對策與建議

第3篇：職業發展管理范文

關鍵詞 職業發展能力 物流管理 課程設置 課程改革

中圖分類號：G642 文獻標識碼：A

1 高職院校的人才培養及職業發展能力的內涵

新時代的高職院校應該能為社會培養全面發展的高技能應用型人才。培養高技能應用型人才僅僅以就業為導向還不夠，許多高職院校的畢業生雖然能夠就業，但是能否達到學生期望以及未來的職業發展問題都應成為現代高職院校關注的重點。學生們都希望在通過一定的基層工作鍛煉之后能夠得到更好的發展，高職院校對學生的培養應著眼于職業發展能力。

職業發展能力是指建立在職業素質基礎上，能適應經濟和職業發展要求而不斷獲得增強和發展的職業能力，它包括專業能力、學習能力、工作適應能力、人際交往適應能力、情緒控制能力、自我反思能力、自我管理能力等綜合能力。通過基于職業發展能力的培養，使學生們既要具備本過硬的專業技能，還要具備一定的管理、溝通技能，更重要的是能否有自我學習與提高、改善舊問題及解決新問題的能力。

2 傳統物流管理專業課程設置存在的主要問題

（1）過分刪減較難基礎學科，導致重要的專業知識無法講解。很多高職院校物流管理專業的課程不同程度刪減了如高等數學、運籌學在內的比較難的課程，甚至根本就不開設，認為學生難聽懂并且未來工作不需要這么高的理論知識，這樣的課程設置就忽視了學生們的職業發展能力的培養。綜合的管理技能和縝密的思維分析能力恰恰非常需要這些知識。

（2）師資隊伍引進機制不合理。在我國，高職院校里真正具備雙師素質的教師極少，目前高職院校引進教師的普遍做法還是通過筆試和面試的方式招收碩士或博士畢業生，他們缺少在企業豐富的實踐工作經驗，只是理論功底深厚。以學歷為主要考慮因素的教師引進機制將在一定程度上影響高職院校培養高級應用型人才目標的實現。

（3）教學內容簡單，不同科目教學內容重復性高，教材大同小異，專業經典教材極少。當前各學校在選擇教材時都是選用的高職高專專用教材，但這些教材的編者往往缺少對相關物流企業及行業的深入了解及系統的分析，因而編寫的教材存在體系不明確、內容交叉重復性高、理論脫離實際等。以這樣的教材為綱領的課程安排顯然無法跟上社會發展及物流行業飛快的進步，這樣的專業教學不利于培養學生的分析實際問題和創新思維的能力。

（4）實踐環節十分欠缺，不能滿足物流管理專業人才的培養需要。目前，但很多高職院校在實踐實訓環節的安排上存在著課時嚴重不足的情況，有的學校該專業甚至沒有實訓室及實訓設備或設備陳舊，這樣的課程教學實踐環節無法順利開展或內容陳舊，效果脫離企業實際技能操作需求，不能達到培養目標。

（5）傳統的考核方法單一，沒注重過程及能力培養。大多數高職院校仍然采用傳統的期末試卷考試方法，沒有做到考核內容上的多元化及評價指標上的科學化，沒有考慮到實際動手能力及綜合素質能力，沒有注重過程及能力的培養。這種考核方法已成為制約高職教學改革的發展的瓶頸之一。

（6）培養目標過于保守，應注重職業發展能力的培養。很多高職院校認為學生畢業后都僅僅是到企業的基層崗位就業，這就導致過分強調學生的基礎實踐能力，而輕視了理論知識或其它綜合能力的重要作用。高職培養的學生日后也可以成為中層管理者、規劃者甚至高層管理者。我們不一定要按人才輸入的質量來決定人才輸出的質量、薪水、職業發展能力。雖然這一目標難度很大，但依然要向這個方向努力。

3 物流管理專業課程改革的方法及思路

（1）對工作任務進行系統化分析，將職業發展能力轉化為教學課程。任何專業的課程設置不是簡單的幾位老師坐下來商量確定即可，一般應成立專門的指導委員會。物流管理專業應邀請物流行業及企業的權威專家一起座談論證，對該職業群體發展過程中各層次崗位所需的工作任務、職業技能、綜合能力進行解析，采用科學的方法將各種職業活動分解成若干相對獨立的工作項目，然后確定每個工作項目的具體工作任務，并將完成任務應掌握的職業能力提煉出來，形成物流崗位職業能力分析表，再根據此表設置專業課程及學習領域。

（2）改變教學理念及教學手段，一切要以培養學生職業發展能力為目標。要培養學生不僅能夠勝任基礎崗位的工作，在未來還能勝任高精尖技術崗位的工作，還要具有一定的溝通、管理能力，擁有不斷自我學習的能力，分析問題和解決問題的能力等，為將來的職業發展規劃奠定基礎。所以設置的課程及其內容除了應設計傳統專業能力知識外，還能舉一反三，由此及彼，鍛煉學生解決新問題的能力。多采用先進的教學方法及模式，讓老師主講變為老師導講，多讓學生自己思考問題，集體討論，團隊協作，當眾發言及演說，鍛煉學生們的綜合能力及素質。

（3）加強“雙師型”師資隊伍建設，不以學歷論英雄，以多種選拔機制來招聘教師。高職院校在選拔教師時應轉換觀念，改變傳統的主要看重最終學歷及統一招考的選拔模式，還可以通過更靈活的招聘方式選拔那些即使學歷不高但有豐富行業工作經驗的技術能手或管理人員成為高職院校師資隊伍的一員。所有專業教師應經常深入生產第一線，熟悉物流管理相關企業的生產現場和作業流程，并能與企業保持聯系并合作開發科研項目，取得相應的職業資格證書，成為“雙師型”教師，以適應對人才培養的要求。

（4）對傳統課程體系、教學內容重新整合，合理解決同一課程中教學內容重復和不同課程之間教學內容重疊及銜接的問題。教學過程中應避免同一課程中教學內容的簡單重復或不同課程間教學內容的重疊，提高學生的學習熱情，適當提高教學起點，提升學生的綜合能力。在注重增強學生動手能力的同時，也不能削弱或減少重要理論教學內容。

（5）注重實踐環節，增大實踐教學比例。多開展頂崗實踐及校內外實訓活動，讓學生全方位地參與到真實的物流企業運作中。在實訓方面，除了傳統的自建實訓室及購買設備之外，可以讓企業看到學校培養人才的實力，使企業主動將高端設備放置到學校實訓室供學生們學習、訓練、創新，解決企業的實際問題，為企業帶來利益，這是在香港一些大學普遍采用的可供借鑒的做法。

（6）改革學生考評機制，保證課程教學效果及學生能力的培養。不同課程應針對自身的課程特點采取不同的考核方式。同一課程也可采用形式多樣、系統科學的考核方法，既重平時訓練又重最終考核，既重最終分數也重能力培養，好的考核機制還能積極調動學生的學習積極性。

參考文獻

[1] 祝擁軍，席中輝.高職物流管理專業課程體系開發探索.科教文匯，2010（21）.

[2] 靳榮利.高職物流管理專業課程體系改革探索——基于工作過程的學習領域開發.物流技術，2009.28（6）.

[3] 鄭文嶺.高職物流管理專業課程體系開發研究.職業教育研究，2009（1）.

第4篇：職業發展管理范文

【關鍵詞】績效管理 職業發展 平衡計分卡

1.引言

面對日益激烈的經濟競爭環境，唯有以人為突破口，全面激勵人，持續拓展核心競爭力，企業才能破解發展瓶頸，實現發展戰略。那么，如何才算全面激勵人呢？根據馬斯洛需求層次理論（Maslow's Hierarchy of Needs），五種層次的需求會對人產生激勵，其中頂層自我實現需求的激勵效應最全面、持久和深刻。因此，員工職業發展必然成為企業關注的焦點，如何將員工職業發展和企業發展戰略有機結合，已成為企業管理的核心。

2.理論梳理

績效，指為了實現組織目標而開展的活動在結果、行為和能力三個層面上的有效輸出。績效管理，指組織和員工之間就目標和如何實現目標達成共識的基礎上，通過激勵和幫助員工取得優異績效從而實現組織目標的管理過程，是組織發展戰略實施的核心工具。職業發展，指員工一生的工作經歷，特別是職業、職位的變動及工作理想實現的整個過程。

作為發展戰略的關鍵保障機制，基于員工職業發展的績效管理體系，本質上以員工自我實現需求為立足點，以職業發展為關鍵驅動力，將員工職業發展和組織發展戰略有機結合，將員工和組織打造為利益共同體，實現雙方共同成長，如圖1所示：在發展戰略統領下，自頂向下依次規劃達成目標所必須的核心競爭力、人力資源需求、績效計劃和員工職業發展規劃；之后，在自我實現動機激勵下，以職業發展為驅動力，向上逐步達成績效計劃、人力資源需求、核心競爭力和戰略目標。

3.管理實踐

3.1 軍工科研單位

軍工科研單位，是我國國防現代化建設的主力軍，肩負著為國防研制先進武器裝備的重要使命。由于兼具非競爭性和非排他性，決定了國防產品屬于公共產品的范疇，而非普通商品，因此也決定了軍工科研單位具有某些區別于完全競爭環境下市場主體的特質。

（1）社會和經濟雙重目標并重

軍工科研單位具有執行國家意志和追求企業利益的雙重目標：一方面必須完成國家先進武器裝備的研制任務，增強國家戰略力量，維護國家利益，實現國防建設的社會目標；另一方面也要適應市場經濟環境，在競爭中謀生存、求發展，實現企業利益最大化的經濟目標。

（2）軍工行業壟斷特征突出

近年來，國家雖然加速了軍工行業體制改革，積極引入競爭機制，引導軍工科研單位提高國防產品質量、技術和服務，降低成本，但由于國防產品高投入、高風險的特征，天然地妨礙了社會資本進入，因此為確保國防產品正常供給，國家仍對進入和退出軍工行業進行嚴格控制，軍工行業壟斷特征突出。

（3）資源配置計劃色彩濃重

雖然市場在資源配置中的作用日益突出，但軍工科研單位的科研生產和經營管理，多數情況下仍要經過政府部門的周密論證和嚴格審批，往往不是自主決定的，資源配置方式仍帶有濃厚的計劃色彩。

3.2 績效管理實踐

近年來，面對競爭壓力和發展訴求，軍工科研單位已經認識到了績效管理的戰略價值，初步構建了支撐發展戰略和經營目標的績效管理體系，積極實踐績效管理，進行了一系列卓有成效的探索，如健全績效管理制度，規范管理流程，細化考核單元，建立基于目標分解的績效計劃，加大量化考核比重，加大日常考核比重，強化績效輔導和溝通，強化績效應用，將薪酬獎勵和績效相結合等，績效管理正走向規范化、科學化。

雖然已經取得了一定成效，但區別于其他市場主體的特質，又在很大程度上制約了軍工科研單位的體制改革，加之實踐經驗欠缺，因此目前績效管理尚未徹底擺脫傳統的人事考核思路和方法的約束，在一些細節上仍存在瑕疵，如績效計劃不明確，評價標準不科學，考核方法欠妥當，缺少有效溝通和反饋，結果利用不當，甚至存在績效管理走過場的問題，同時又在某些關鍵環節上存在突出問題，使得績效管理難以完全契合發展戰略，造成戰略稀釋。

（1）尚未在頂層系統規劃績效管理體系，尚未系統構建全面支撐發展戰略的績效計劃，績效計劃側重于財務指標和短期內的重點工作，而忽視了驅動企業發展的長期因素，因此在源頭上妨礙了績效計劃契合發展戰略，導致企業發展訴求難以有效落地。

（2）尚未將員工職業發展納入績效管理體系，缺乏對于員工職業發展的關注和保障，因此難以將員工和企業的目標有效協調，難以將員工的職業忠誠轉化為對于企業的忠誠，無法高效激勵員工，導致企業發展訴求缺乏核心動力。

（3）配套薪酬制度建設不到位，薪酬體系稍顯僵化，員工績效改善、能力提升與其薪酬變化不完全匹配，薪酬體系保障有余而激勵不足。

4.政策建議

針對主要問題，筆者認為唯有從源頭上系統構建基于員工職業發展的績效管理體系，將員工職業發展和企業發展戰略有機結合，兼顧雙方核心利益，以企業發展戰略為導向，以核心競爭力建設為核心，以員工職業發展為驅動力，才能破解軍工科研單位發展瓶頸，保障發展戰略落地。借鑒理論研究和業界實踐，建議軍工科研單位著重從以下方面完善績效管理體系。

4.1 基于平衡計分卡構建績效計劃

平衡計分卡（Balance Score Cards），由哈佛大學商學院卡普蘭教授提出，是一種將組織戰略和績效管理有效結合的管理工具，已在世界500強中廣泛應用。

基于平衡計分卡構建績效計劃，軍工科研單位應摒棄側重于短期、財務指標的傳統理念，構建從財務、客戶、內部運營和學習成長四個視角全面分解發展戰略的系統模式，將企業財務和非財務、短期和長期指標有機結合，日常管理中側重關注運營改善和能力提升等驅動長期發展的根本性因素。

結合軍工科研單位實際，在戰略層面設定績效計劃之后，應根據部門和崗位職責依次向戰術層和運作層分解、細化，如圖2所示，從而在源頭上保障績效計劃和發展戰略相契合，保障發展訴求有效落地。

4.2 員工職業發展納入績效計劃

作為驅動長期發展的根本動力，學習成長因素應立足于激勵員工拓展專業能力，同時為了協調員工和企業目標，有效地將員工職業忠誠轉化為對企業的忠誠，因此軍工科研單位必須充分重視員工職業生涯，而將員工職業發展納入績效計劃則是必然選擇。

實際操作中，員工職業發展通道設計是一個關鍵環節，大致可按照四個步驟進行設計：首先，根據在戰略支持中的角色，將能力劃分為5個層次，依次為建立戰略、執行戰略、管理流程、實施流程與支持流程；其次，根據能力層次，將通道劃分為5個層級，依次為資深專家、業務專家、業務骨干、有經驗者與初做者；進而，為每一層級匹配崗位；最后，為每一層級和崗位匹配任職資格標準，確保其與核心競爭力規劃乃至發展戰略保持動態一致。圖3為某單位員工職業發展通道示例。

在此之后，結合員工能力現狀，在職業發展通道內為其設定能力提升目標。

4.3 建立寬帶薪酬

建設高效能績效管理體系，軍工科研單位必須對現行薪酬制度進行完善，重點增強薪酬體系的公平性和激勵性，將員工薪酬與其績效改善、能力提升充分掛鉤，而寬帶薪酬則是一種比較理想的選擇。

結合上述職業發展通道示例，建立寬帶薪酬過程中可分別為5個層級設置薪酬上下限，且薪酬中位值隨層級提升而加速增長，如圖4所示。同一層級內根據績效調整薪酬，不同層級間根據能力調整薪酬，這樣一方面改善了薪酬的公平性，按照崗位、能力和戰略貢獻為員工付酬，另一方面也增強了薪酬的激勵性，鼓勵員工改善績效、提升能力。

5.結束語

績效管理，承擔著為企業發展戰略保駕護航的重擔，任重而道遠，其成敗決定著企業的命運。基于員工職業發展的績效管理體系，以員工自我實現需求為根本驅動力，最大程度上調動了人的能動性，使傳統人事考核走向績效管理和戰略管理，保障了企業發展戰略，實現了員工和企業共同成長。筆者期望本文對軍工科研單位推動人力資源戰略轉型，建設高效能績效管理體系有所幫助。

參考文獻

[1]劉春燕、陸萍藍.軍工企業研究所研發人員績效考評指標體系設計[J]. 當代經濟， 2008（10）：80-81

[2]羅建國.軍工集團公司績效考評思路與指標探析[J]. 國防科技工業， 2005（12）：36-38

[3]呂冀煒.航天科研單位績效考核體系探討[J]. 航天返回與遙控， 2006， 27（2）：64-66

第5篇：職業發展管理范文

關鍵詞：職業生涯管理 發展趨勢

中圖分類號：C913.2 文獻標識碼：A 文章編號：

一、職業生涯管理的作用與實操

（一）職業生涯管理概念與作用

職業生涯管理的本質是一種通過科學、系統的方法自我認知，并選擇最適合的職業與職業發展辦法的管理方法。我個人認為，之所以把職業生涯管理歸為人力資源管理中的一個環節，主要是因為其與人力資源管理整體理念相匹配，能為人力資源管理理論提供相應的支持。職業生涯注重心理成就感，倡導人們根據個人的興趣、能力價值觀對自身的職業生涯進行管理，在工作中享受自豪感和成就感；而人力資源管理的核心是要把合適的人放到合適的位置，發揮起效能，強調在工作過程中，就職者對工作本身充滿激情、極度認同自己的工作，這是非常重要的，只有做到這點，個人與組織會得到最大化的雙贏。

（二）職業生涯管理面臨的問題

職業生涯管理從以上闡述看似簡單，實際上真的很難做好，單單其核心的一點“了解企業中員工的企業訴求，制定有針對性的能使員工滿意的職業生涯發展規劃”就難到了很多管理專家。

1、職業發展訴求的難以統一

如果將當下很多企業的員工按照代際出生來劃分，每10年為一代，已經有一部分企業進入了“五代同堂”。以企業家身份出現的“50后”正醞釀著交接班退位，管理者和員工要么已退休，要么提前下崗，徘徊在組織的邊緣：“60后”和“70后”多數成為第二代企業家或各組織中的管理者：“80后”正以一種新的姿態進入重要崗位，并且這塊舞臺在未來幾年內都將屬于他們；被稱為“火星人”的“90后”，則正在醞釀完成學業到社會的最后一跳。“五代同堂”表面看起來是一個其樂融融的大家庭，可在中國企業界，因摻雜了時代與社會的大背景變遷，使得這幾代人之間在方方面面存在著不小的理念區別，而他們的職業訴求也完全不同。這直接造成了諸多的個體的愿望不太可能在一個組織中得到滿足。

2、現實中企業職業生涯管理的尷尬

此外，如果跳出員工訴求不同的假設，在現實中能保證每一個人，或者大多數人能按照職業生涯規劃理想狀態去自我發展嗎？在國內現實中的企業，往往不了解職業生涯管理對于企業管理的好處，或者即使知道管理的好處，要么往往因為忽略員工的實際感受而做不好職業生涯的管理，到頭來勞民傷財，要么是因為組織自身資源所限，提供的職業發展路徑基本上是空中樓閣，既個人的理想職業發展規劃路徑，企業不能完全提供。此外，因為個人的職業生涯管理具有易變性，所以如果企業所做出的職業生涯規劃要與員工個人的職業生涯發展設想相匹配，需要一種動態的發展環境，如果組織不能提供的話，那么得不到滿足的員工很有可能會離開這個組織。

在職場中，當組織與個人在職業生涯管理上達不到統一會怎么樣呢？第一種情況，組織方相對強勢，組織為了降低人員招募與流失的成本，往往有意忽略個人的職業生涯發展期望，把組織希望的方向發展強加給個人，弱勢方的員工沒有辦法，要么放棄自己的職業發展規劃，要么離開企業。之前富士康的“連連跳”，實際上就是強勢的企業很強勢地把其企業文化主導下的管理方式強加給員工后，長時間后產生的后果。《第一財經日報》刊發標題為《工業化冷漠下的富士康帝國》的記者采訪文章，指出：“5月14日，富士康今年的第十場勵志晚會，這是專為入職不到3個月的新員工準備的晚會。4月開始，富士康龍華園區幾乎每周都有一次這樣的活動。在這場勵志晚會上，很多90后員工看到一半就想退場。‘不許出去！’門口幾個保安粗暴地喊話，隨即拿著一根棍子攔在了門口。”可想而知，為了討生存而不得不長期憋屈在這樣企業中的年輕人會做出什么樣的事情。在這種情況下，只要當個體的力量積攢到一定程度，他們就會選擇離開企業。

第二種情況更容易理解，組織方強勢不明顯，希望能夠得到個人方的人力資源，那么個人方獲勝。這種情況下，擁有企業迫切需要的人力資源的個別員工往往擁有一些特權，所以員工間漸漸會產生一種不因公平而帶來的不滿情緒，隔閡和不合作也會隨著產生。在現實中，由于存在資本與信息不對稱關系的原因，所以往往強勢的一方是組織。

二、職業生涯管理的出路

如此說來，職業生涯管理的出路在哪？職業生涯管理還能做好嗎？是不是死路一條？在現實操作中如何對人力資源管理提供支持？本人提出淺論如下：

（一）首先，職業生涯管理的出現是人力資源管理發展的必然，是人力文明發展的產物。

從泰勒時代起，企業管理的理念發生過若干次的飛躍，我個人認為，真正推動管理向前發展的力量是人類社會與文明的進步。在我國，幾乎每10年人們的思想意識就會有很大的不同，從而產生了不同的標志人群，比如說70后、80后、90后。僅僅30年的跨度，但這三個人群卻有著迥然不同的價值觀，看待事物與思考問題的方式、角度也截然不同。實際這就是社會發展的結果。很多人在批判80后、90后的時候，我到是認為，每代人群的不成熟必然都是暫時的，我很高興地看到在80后90后的思想中，體現了人性解放程度的日益增加，刻意的思想禁錮或導向的削弱了，這其實是對個體的日益尊重，是當今社會進步的重要標志。相對應的企業管理，傳統的崗位、薪酬和績效管理的體系雖然嚴謹，但是卻忽略了員工的個體差異和內心感受。現代社會尤其是80后、90后陸續登上社會大舞臺的這個階段，如果沒有站在人性的角度去關注員工的發展和感受，導致管理的簡單化和形式化，那么，管理只能得到事與愿違的效果。

（二）其次，職業生涯管理在目前的人力資源管理工作中，占有相當重要的戰略地位。

在很多組織苦惱其核心競爭力不突出，容易被復制的情況下，人力資本的持有是企業的另一條出路，在這種背靜下，如果能夠讓員工在自己的職業生涯發展方面，擁有自由度和話語權，使自己的價值能夠得到最大限度的發揮和體現，那么這種工作無疑是快樂的，員工的業績、成長也應該是令人滿意的，這時候，組織和個人會形成共贏的局面，實現人才和崗位相互匹配，留住高績效人才，組織的人力資本持續增值，從而體現職業生涯管理的戰略作用。講到這里，有人會提出，本文前面提到過，在大部分組織中，職業生涯管理呈現一種很尷尬的情況，因為組織沒有足夠多的發展路徑提供給個人，員工的期望值與實際情況總是不對稱的。實際上，這種抱怨在全世界都是普遍存在的，但組織在苦于不能提供員工發展機會的時候，有沒有想到為員工提供良好的培訓機會，以幫到他們的職業選擇，有沒有表示過關注員工的興趣與發展意愿，有沒有在面試未來員工的時候考慮到除去崗位技能、能力要求外的一些東西，有沒有致力形成一種尊重人才與個人發展，鼓勵個人價值主張的文化，并努力地一步步實現。在當今社會環境中，對個體的真正尊重是致關重要的。

第6篇：職業發展管理范文

【關鍵詞】職業生涯管理 角色扮演 積極作用

職業生涯管理是人力資源管理領域的新內容，促進傳統的以工作或職位為導向的人力資源管理模式轉向體現以人為本的人力資源管理新模式。本身包含了相對獨特的內容，對其它人力資源管理環節具有人本主義管理的哲學的指導意義。

一、職業生涯管理的相關概念

職業生涯是職業生涯管理的核心概念。所謂職業生涯，簡單地說，就是指一個人一生中在就

業領域從事各種職業工作或職位工作的經歷。職業生涯管理涉及職業生涯計劃、職業生涯發展以及職業生涯管理本身等。

職業生涯計劃分為個人導向和組織導向兩種情況。這里主要涉及的組織導向的生涯計劃，也稱有組織的生涯計劃，即指有組織參與的個人發展計劃的制定。它是居于工作者和組織兩方面需要、由組織與作為成員的工作者共同制定工作者個人發展計劃的華東。職業生涯計劃主體是組織與工作者雙方，主要內容是工作者個人的職業選擇、發展目標和發展道路。工作者個人的這種職業發展計劃既是工作者個人（及家庭）的需要，也是組織的需要，因而，職業生涯計劃把個人發展和組織發展有機地結合了起來。

職業生涯計劃的實施便是工作者的職業生涯的發展。職業生涯發展的本質是工作者個人得到相對全面的發展，即通過組織和個人的共同努力，實現個人人生目標或理想。由于組織導向的職業生涯計劃力保工作者個人目標與組織目標相協調，因此，當個人目標得以實現時，個人對組織也就做出了貢獻，所有組織成員在實現其各不相同的個人目標的過程中，組織也在不斷地實現其自身的目標。

組織導向的職業生涯計劃和職業生涯發展中都有組織的參與，組織幫助工作者制定其生涯計劃和幫助其實現生涯發展的一系列活動便是職業生涯管理。因此，職業生涯管理就是從組織出發的生涯計劃和生涯發展。組織在職業生涯管理中應該確立兩點基本認識。一是在組織與其成員的關系定位上，組織與成員是平等的利益主體，組織成員的個人發展與組織的發展可以找到結合點，可以相互促進、共同發展；二是在對工作者的人性假設上，工作者是自我實現的人，是“不用揚鞭自奮蹄”的人，即使對于那些不是自我實現的人，組織也可以通過一定的管理方法加以改造，使組織的工作者成為自我實現的人。需要指出的是，在組織導入職業生涯管理的初期階段，往往人性狀況的整體情況不可能達到自我實現，組織只能對其中一部分人適用此人性假設，并在該部分人群中導入生涯管理。 轉貼于

二、職業生涯管理中的角色扮演

組織導向的職業生涯管理中實際上有三個主體，即員工、員工所在部門負責人和人力資源部職業生涯管理者。員工、部門負責人和人力資源管理部門相互配合，共同制定員工的職業生涯計劃，促進員工職業生涯計劃的實施。在職業生涯管理一系列活動過程中，三者各自扮演不同的角色，發揮不同的作用。

概括地說，人力資源管理部門是政策制定者、共性活動組織者、最后咨詢者、協調者和監督檢查等角色；部門負責人扮演著政策執行者、部門活動組織者、直接咨詢者等角色，在職業生涯管理的導入期，部門負責人主要是協助人力資源管理部門進行導入安排，在職業生涯管理的正常運行階段，部門負責人則應成為本部門員工生涯管理的主體；員工在生涯管理中主要扮演的角色包括生涯管理主體之一、生涯管理客體、最終負責人等。

在不同國家的不同文化背景下，三個主體所扮演的不同角色在職業生涯管理中主動性和重要性存在一定的差異。例如，在職業生涯管理中，美國的組織更強調員工個人的作用和參與生涯開發的自愿性；新加坡則更強調組織驅動，員工一般習慣于讓他們的雇主來負責他們的前程。

三、職業生涯管理對組織的作用

盡管職業生涯管理直接以員工為對象，因而對促進員工個人發展的作用顯而易見，但越來越多的組織導入職業生涯管理，這說明了職業生涯管理對組織發展同樣產生積極作用。相對于歷史上出現過的管理模式，職業生涯管理雖然表現出強烈的利他主義色彩，人本主意傾向更加鮮明——促進員工的發展，但同時也助于組織功利主義目標的實現，事實上，通過職業生涯管理可以實現基于員工發展的組織發展。

職業生涯管理對組織發展的積極作用表現于以下若干方面：

第一，成為長壽組織的有力保證。成為長壽組織是每一個組織的共同理想，但事實上卻只有少數組織能夠做到。長壽組織之所以長壽的具體原因各不相同，他們的一個共同點是：在發展過程中都擁有一直穩定的、充滿激情、充滿智慧的員工隊伍。職業生涯管理有助于增加員工的穩定性，開發其潛能，最大限度地調動他們的積極性。

第二，保持人力資源配置的動態合理性。合理的人力資源配置是員工人盡其才和組織提高績效的前提條件。通過職業生涯管理，可以有計劃地動態配置人力資源，是人力資源配置實現動態合理性。

第三，提高組織人力資源競爭力。由于經濟全球化、產品更新加快、買方市場的形成等原因的影響，組織競爭變得更加激烈。在這充滿挑戰和機遇的時代，組織既要增強員工單兵作戰的能力，又要增強整體作戰的能力，才能面對機遇和挑戰。通過職業生涯管理，實現人力資源的動態合理配置，系統開發現有人力資源，對員工進行高層次的激勵，必然大大提高員工單兵作戰的能力，同時也將提高組織整體競爭力。

第四，降低組織的管理成本。職業生涯管理作為一種以事前管理為主、輔以過程管理和事后管理的管理模式，相對于過程管理為主和事后管理為主的管理模式，其管理成本可明顯降低，這其中最主要原因是因為員工在為自己做事，從而降低了組織的成本。

第五，增加組織的管理成本。職業生涯管理使每一員工在為“自己”做事，因而大大提高員工的有效產出（最大限度地避免磨洋工和負產出）；同時，職業生涯管理把員工利益與組織利益有機結合，因此，員工的產出就是對組織的貢獻。不僅如此，職業生涯管理使得員工更具有職位與職位之間、部門與部門之間協調的主動性和協調能力，增強了對上級的負責精神，因而能夠大大提高整體的有效產出。

參考文獻

第7篇：職業發展管理范文

關鍵詞：知識型員工；柔性組織；自我管理；人力資源發展戰略

一、背景

信息時代在工作場所和職業結構中引起了重要的重組過程，從而改變了組織行為。知識管理被認為是人力資源開發戰略的一個重要戰略要素，它提供功能性的組織行為和績效。從這方面來看，有關知識管理的文獻，目前在一個更廣闊的背景下，要求知識密集型企業知識型員工管理（貝爾，1973）[1]、制度創新、知識創造（德魯克1988）[2]，目的都是為了提高員工的工作條件和自主性和責任性。知識的高增長率要求組織發展靈活的組織潛力，以適應變化的環境和保持組織能力。勞動力市場和組織內部靈活性的提高為員工流動創造了機會，這對組織失去最佳人才時提出了挑戰。知識型員工愿意努力工作，是因為在轉變了傳統的職業生涯。在日益靈活的條件下，人力資源開發經理試圖留住員工，給員工授權。人力資源開發部門是一個重要的戰略單位，負責創造更良好的職業發展條件。本文將分析如何留住知識工作者的人力資源開發授權實踐，有助于拓展員工的自主性和獨立性。這些做法進一步影響員工的個性化和工作場所的疏離感，從而產生更大的流動性。此外，增加員工個性化有助于外包責任和職責，這增加了員工之間的壓力、疑慮、不確定性和模糊性。

二、組織知識和知識型員工

要解決這些研究問題，就必須詳細闡述將組織、組織行為和組織學習視為某種分析工具所必需的知識概念。組織結構在工作場所日益成為知識密集、涉及人、流程和技術，從而提高知識工作者的作用。然而，知識工作、知識工作者和知識密集型組織的概念是相當模糊的（紐厄爾，2002）。知識密集型企業的大部分員工是自然知識員工（艾爾維森，2001）[3]。知識員工定義為勤奮，具有高度的專業知識，高等教育和豐富的經驗員工。它們增加了企業的經濟價值，并決定了經濟的增長和盈利能力。知識型員工“思考生活”與解決問題、決策、協作和廣泛溝通都息息相關。對于知識型員工而言，知識同時既是輸入，也是媒介和工作產出。由于他們的工作性質，當他們決定如何啟動、計劃、組織和協調自己的任務知識型員工需要高水平的自主性。對組織知識管理的研究話語出現在20世紀70年代。根據早期的話語，知識被儲存在個人的思想中這是基于傳統的認知理論。它依賴于高度的個人自、認知和銀行知識概念。知識被嵌入于組織慣例中，其主要目標是從提供知識轉移為非知識轉化。因此，即使是高水平的個人能力也不能保證一個組織的功能。企業管理的重點是更高層次的權力，但卻忽視了個體的主觀知識過程。它側重于企業經濟利益中的知識控制。這些關于知識管理和知識的個性化和靜態的觀點與工作中集體工作實踐、合作和日常解決問題的重要戰略知識形成對比。本文重點研究了認識管理的過程，是嵌入在實踐中的知識。知識作為一種主動的、高度情境和語境的概念，個人給予意義的信息有助于知識創造。本文的主要假設是，知識管理在企業沒有任何意義，也沒有定制化。在這方面，一些文獻提供了一個積極的知識管理定義，它不僅代表外部的表現，而且可以指導人類活動。從實用主義的角度來看，知識管理不是靜態的、抽象的現象，而是一個知道嵌入動態的人類行為活動過程。知識管理不是一個對象共享的實質性，但社會通過合作可以達到共同的目標構建。因此，知識既不是保存于人腦也不是企業和管理的商品。企業學習從這個角度來說是一個過程，是由于企業成員的行為同時受到集體接受的知識的影響而產生的。本文將討論一個靈活的企業結構和人力資源開發實踐，對知識有積極的作用。也就是說，它將通過“訣竅”來思考知識，而不是“知道什么”。知識的標準定義是知道它們主要與行動、意圖、關系和上下文有關。因此，本文將集中體現在如何認識和員工做他們知道的事情，呈現出所知道的企業結構。選擇一個積極的知識概念的原因是分析企業組織是基于自主、承諾和個人責任的個人行動創造知識的過程。此外，有必要考慮個人采取行動的組織環境。活動設置的概念和活動理論是當前企業情境分析的一個重要出發點。

三、人力資源發展背景-以Bang&Olufsen公司為例

定性分析是基于丹麥B&O高科技公司的二手資料。分析包括從文件、現場記錄、訪談記錄和觀察記錄中獲得的數據的研究。在90年代末，公司發起了一個項目，定義和傳達公司價值觀，從而導致組織動員和企業凝聚力。人力資源開發成了從產品到價值驅動的公司轉型的戰略要素。人力資源部成立了兩個融合的部門：一個是員工中心，擁有十四名員工和一個較小的只擁有四名員工的人力資源部門為了克服社會層面的分割。前者所講的員工部門是一個人事部門，主要服務于非管理人員。后者人力資源小組是一個小團體，與高層管理人員一起討論組織發展的戰略問題。兩個部門的合并和新任命的人力資源總監強調，在制定全面人事政策時，人事問題具有戰略重要性。隨著兩部門融合，公司決定調動和員工授權來創建組織的靈活性和員工的自主管理性。整合人力資源開發的重點是提升整個人事范圍和增加對公司的歸屬感：“所有的員工都應該覺得他們有助于公司的戰略發展。新的人力資源開發部門試圖建立一個明確的部門簡介及其貢獻的認可組織通過更新人力資源開發活動合法化。在第一階段，人力資源開發正努力擺脫與以前的人事政策相關的“福利形象”。政策的變化給人力資源開發的一個新的戰略構想。它意味著與基于價值的管理相關的軟控制形式的轉變，并促進了自治的員工的自我管理。同時，事實上，人力資源是組織內相關戰略，就意味著它有合法化的活動，以新的方式給予了前所未有的可見性以及相對困難的企業現實問題（競爭、產品開發等）。

四、結論

個性化職業概念具有雙重特征：第一方面反映了這樣一個事實，企業和員工關系是基于個性化特點之上的，比如個人的動機、才能和績效；另外一方面，員工會很負責自己的職業發展。以這種方式，個性化與人力資源發展實踐的關系就出現了這種情況：個性化既是前提條件也是人力資源發展變革的結果。因此，人力資源部門不在是員工間的活躍中間者；它對員工授權和個性化的悖論做出了貢獻。來對比一下，公司的成功管理會調節企業悖論，考慮兩個因素比如說靈活性和忠誠度，個性化和對企業承諾，責任與聯盟等等。像這樣人力資源發展系統都歸因于企業能力是為了促進具體企業能力在復雜的社會關系的學習體驗，而這些都是基于企業的歷史和文化，從而產生企業的知識管理。因此，從當前的分析來看，企業應該給予一個機會來觀看人力資源發展實踐通過“活動”和“進步”。那么，當前的活動系統就是知識型員工，他們代表了企業原料或者說在活動中產生的問題通過適當的工具轉化為員工自我管理的結果。企業價值也就是社會規則，體現了隱形和顯性的規定。這些都會促進員工的發展。

參考文獻

[1]丹尼爾•貝爾，貝爾，Bell，等.后工業社會的來臨：對社會預測的一項探索[M].新華出版社，1997.

[2]德魯克.新組織的到來[J].哈佛商業，1988，（66）：53-65.

第8篇：職業發展管理范文

［關鍵詞］企業發展；職業管理；人力資源；企業改革

［中圖分類號］F276 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-6432（2011）22-0026-02

1 良好的職業管理有助于提升企業競爭力

(1)重視人才才能留住人才。目前,人才的流動環境有了很大改變。調查表明,約有30%~40%的人傾向于在合適時機跳槽。這一現象,在大公司更普遍。如何留住人才,成為企業不得不面對的問題。所以,企業應該為員工創造充足的發展環境,注重人才的實際能力和培養人才良好的心理素質。只有這樣,才能把員工的能力發揮到最高點,從而加大員工對企業的凝聚力。我們知道,員工的忠誠與高效使用,是企業提升競爭力的根本措施。

(2)創造良好的內部環境才能避免企業內部矛盾。建立“尊重優秀,提升良好,改善平庸”的用人機制,甚至是打破原有的工人和干部的界限,來促進公平有效的競爭機制。協調員工之間的關系,才能團結一致的工作,提升企業整體競爭力。

(3)卓爾有效的業績考核體系,是良好職業管理的有力保障。把高級管理人員納入業績考核中,薪酬的考核標準是按照統計結果而確定的。對一般員工的考核遵循依法、公平、公開、公正的原則，簡單實用,易于操作,從而對員工產生鞭策。

(4)建立企業安全管理制度。職業管理不僅對員工專業產生影響,對企業安全也有影響。具體是平時對員工進行系統性安全教育,并把它制度化,甚至是把安全教育考慮納入業績考核。對于建立安全機制,我國企業長期重視不足。可是一旦發生安全事故,對企業的發展是極為嚴重的。數據表明,在安全領域投入一元錢,得到的回報可能是十倍。一個安全而有保障的企業,才有資格談競爭力。

2 職業管理,讓企業和員工共同發展

(1)企業和員工存在利益共同體。職業管理,曾經被看做員工個人的事情。但隨著人力資源重要性的凸顯,人們發現,加強員工的職業管理和提升企業效益是一致的。一個企業,組織的存在發展,離不開員工的努力,而員工只有在企業、組織里才能實現自我價值，這是相輔相成的。例如,微軟的發展造就了比爾•蓋茨這個首富(一定意義上,蓋茨也是微軟的員工),蘋果讓喬布斯名揚天下。我們今天熱衷于討論一個企業創造了多少百萬富翁,實際上已經承認了企業與員工相互促進這一點。

(2)職業管理促進員工和組織保持良好狀態。積極健康的心態會提升人的工作效率,消極頹廢則會讓人一蹶不振。企業應該學會用制度激勵員工,員工才能以激情回報企業。作為企業組織,應該以人為本,從尊重員工職業發展需要出發,制定出現代企業人力管理政策、措施,實行理性化與人性化相結合的職業管理方案。

3 職業管理推動企業培訓

(1)企業培訓在當今社會的重要性。全國各地普遍存在技術工人緊缺的情況,而相關專業的學生卻不能直接顯示其技術優勢。這一問題的產生,一是學校不能培訓擁有熟練工作經驗的學生,二是大量需要就業的人群卻因為年齡學歷問題不受就業單位寵愛。這就導致了技術人員的青黃不接。這一問題的解決,不僅需要政府社會的努力,也需要企業改變重學歷、輕技術的觀念。需要企業自己培養員工的動手能力。尤其是勞動密集型產業,應重視員工的經驗,加大對新員工的整體培訓。

(2)培訓推動企業和諧發展。做好員工的職業生涯發展規劃,必須在了解員工特質、職業興趣和組織發展目標的同時,將其有機結合起來。這個過程的實施,需要不斷地豐富個人管理經驗和對多種技能的培訓。沒有企業的員工職業管理制度的技術支撐,員工個人是無法制定和實施職業發展規劃的。因此,作為系統的職業管理,不是一個企業獨自可以完成的,它涉及了二次培訓管理,通俗一點說,企業在生產產品的同時也生產自己需要的工人。從社會學上說,企業的職業管理制度是一項系統工程,需要政府、社會、企業、員工相互配合,共同完善。這一制度對企業的發展壯大的重要性不言而喻,而對社會、員工也有積極影響。

(3)職業管理制度為企業培訓提供技術支撐。職業管理機制的建立,要使企業技術機構成為培訓人才工作的主體,它可以提供證書和具體技術培訓,又能賦予員工強大的動手能力。它的職能管理包括以下兩個特性：一是對企業員工的職業發展和自我發展進行技術支撐；二是對企業的員工規劃進行合理的行業規范。近年來,很多組織和企業紛紛將職業發展管理作為吸引人才或者組織文化宣傳的工具大力提倡,但是在實踐中真正能將職業發展管理落實到位的組織卻少之又少。企業的追求與現實的窘況相對比,不由得引起我們的反思。

4 職業管理有利于促進企業可持續發展

企業文化是企業的寶貴精神財富,是支持企業發展的根本動力源泉。我們可以看到,一個成功企業最值得驕傲、最不可復制的,往往就是那種看不見的精神。一個企業的發展歷程,不是看財富的積累,而是看企業文化的高度。要建立優秀企業文化的目標,企業必須圍繞以人為本這個核心。所謂以人為本,就是要求企業的一切活動都必須緊緊圍繞尊重人、理解人、關心人、培養人,以激勵員工奮發向上,實現自我價值為出發點。職業管理,是營造尊敬人、培養人、激勵人的文化氛圍的唯一途徑。員工通過自己職業的發展,可體會到自己在社會的真正價值,把自己所在的企業視為實現人生目標最理想的組織,把自己看成是企業的主人,從而強化員工的忠誠度和歸屬感、使命感。職業設計和職業管理對員工的職業目標進行制度上的保障和提倡,可以給予員工努力工作的動力。重要的是職業管理制度考慮了員工不同的特點和需要,并據此設計不同的職業發展規劃,利于不同類型員工在職業生涯中揚長避短,發揮優勢,為每一個員工提供了更為平等的發展平臺，有利于企業人力資源水平的穩定和提高。

5 職業管理有利于匹配員工的能力與崗位的特殊要求,提高人力資源利用效率

第9篇：職業發展管理范文

知識經濟時代職業生涯管理面臨的新挑戰

1.組織環境變化對職業生涯管理的影響。在知識經濟時代，組織的變遷和發展呈現出一些新的特點和態勢，由此也將對員工的職業生涯規劃和管理產生重要影響。具體而言：（1）組織的信息化。導致在那些已發展成熟的產業尋求職業發展遠不如在新興的信息產業有利；（2）組織的全球化。組織的經營活動在全球范圍內展開，人才全球流動的趨勢大大加快，個人實現職業生涯目標的范圍在擴大，但同時難度也在上升；（3）組織的分散化與虛擬化。組織內和組織間的邊界正在變得“模糊”和具有“可滲透性”，員工自發向上、主動工作、獨立工作、自律能力、團隊學習和溝通等能力對實現職業生涯目標的作用日益突出。；（4）組織的扁平化。“金字塔式”的組織結構逐漸被更廣、更平坦的組織形式取代，組織從等級制度轉向網絡工作，員工晉升的機會大大減少，要實現職業生涯目標，員工必須進行工作內容的改進和拓展，工作方法和觀念的更新；（5）組織的小型化和多元化。導致員工流動越來越頻繁，技能培訓和知識更新對職業發展的影響越來越重要；（6）組織的網絡化。在網絡化的組織模式中，靈活多變的內部關系網絡取代了刻板、僵硬的單一職能單位，綜

合性的外部企業聯盟和伙伴關系網絡取代了組織和組織之間傳統的正常業務關系；人們不再終身就業于一家公司，自由職業制度開始興起，傳統的、明確的職業發展途徑不再受到青睞，取而代之的是人們在公司與公司之間、行業與行業之間自我設計其職業發展道路。

2.個人因素變化對職業生涯管理的影響。知識經濟時代，人們不僅強烈地認識到人是組織中最重要的資源，還認識到人還是組織中最昂貴的資源，既難以獲取，又難以維持。在此背景下員工也開始進行積極地反思：（1）員工對組織進行再認識。結果導致員工減少了對組織的承諾和忠誠，不再對組織抱過多的幻想和完全的依賴；（2）員工對自身進行再認識。知識經濟時代引導人們對生存質量和價值觀、生命意義的追求，員工在職業生涯發展上更看重成功、自我實現、自我發展等內在和全方位的需要，因而更強調職業生涯管理的自主性和靈活性，這顯然與過去人們終身就業于同一組織的狀況大相徑庭；（3）員工對職業生涯進行再認識。人們對職業生涯的認識經歷著一個由“職業職業生涯生涯”的過程，人們不再單純地將職業視作一種謀生的手段，也不僅關注職業的動態性和發展性，而越來越多地將它放在人生的長河中，將職業生活與其它生活的發展統一起來。

3.衡量職業生涯成功標準的新變化。在過去，衡量職業生涯成功的標準往往被選擇為薪酬、晉升、職業地位等外在性的、客觀性指標；在知識經濟時代，需要確立新的職業生涯成功標準，這是基于以下幾點原因：（1）組織扁平化后，管理層級和職位大大減少，升職和職位級別將成為大多數人的心理障礙；（2）為了應對競爭，許多組織實行減薪的措施，以減少裁員的數量，另外由于發展中國家廉價的勞動力加入國際競爭，也導致用薪資水平來衡量職業生涯成功遇到了困難；（3）競爭導致組織的穩定性降低，組織的裁員、兼并、破產或倒閉層出不窮，許多組織對自己的未來很難把握，員工流動性增加，失業和再就業更普遍了，因此，能否保住現有的職位，不被組織裁掉，或者再就業的難易程度，也成為重要的指標；（4）組織的不穩定和難以做出長遠的規劃也使管理者越來越現實，組織和員工的關系由過去注重長期的、潛在的關系或發展契約，向更加注重短期的、以物質為主的交易契約轉變。為此，組織不再對所有的員工進行職業生涯管理，而只是對

部分核心的骨干員工實施職業生涯管理。

知識經濟時代的職業生涯發展趨勢

傳統的職業生涯與知識經濟時代的職業生涯以及管理存在著重要區別。具體而言：（1）組織對員工的雇傭關系向交易型轉變，組織重視的是個人對組織的價值，對于有價值的員工，組織愿意付出，而對價值較低的員工則不一定。組織為了應對激烈的市場競爭，就必須不斷地推出適應市場要求的產品，而有彈性的產品的設計、生產、銷售需要具有靈活適應性的員工，沒有適應能力的員工組織是不感興趣的；（2）個人隸屬的組織邊界方面，那些對組織缺乏高的績效和靈活性的員工，屬于被解雇的對象。他們不再是長期隸屬于某一個組織，而可能不斷地變更組織；（3）組織對個人的技能要求不再是單一的特殊的技能，而是具有廣泛遷移價值、在多種崗位都能發揮作用的技能；（4）職業生涯的發展階段不再和年齡相聯系，而是和學習相聯系。社會的發展由穩定性向變化多端轉變。由于組織過去注重穩定性，而資格的獲得、經驗的積累、職位的高低等等都與年齡緊密相關，因此，年長的人往往具有優勢；現在則注重變化性，誰有學習能力、誰有適應能力，誰就能處于職業生涯發展的主動地位，而年齡較大的人，由于學習能力下降，過去的優勢逐步成為現在的劣勢；（5）與組織的雇傭關系改變的理念相應，為了適應變幻莫測的外部競爭環境、降低成本，組織不再進行職業生涯管理，職業生涯管理的責任回到個人自身；（6）培訓也不再是正式的、系統的，而是更多地采用在崗培訓；（7）在過去，職業生涯發展方式更多地表現為直線型、專家型的特點，而現在的職業生涯方式更多地表現出動蕩性和曲折性；（8）傳統的衡量職業生涯成功的標準多為薪酬、晉升、地位等外在性的客觀標準，而現在，心理意義上的、主觀化的職業生涯成功標準顯得更為重要。

個體保障職業生涯成功的對策

影響職業生涯的因素眾多，如組織因素、個人因素、社會因素、經濟因素等，個人要想成功地實現自己的職業生涯目標并非易事。綜合以往的研究，考慮知識經濟時代的特點，筆者認為保障職業生涯成功可采取如下對策：

1.成功的職業生涯需要結合自身實際，進行科學規劃。要實現職業生涯目標，必須制定職業生涯規劃。合理的職業生涯規劃應該符合SMART原則，即：特定的（specific），主要指針對職業生涯發展本身，比如提職稱、攻讀學位等，而不是其他泛泛的目標，如成名、成家等；可以衡量的（measurable），是要求須具體，以便到時間可以檢查自己實施的效果，為了便于檢查，需要制定客觀指

標，如升科長或者處長，寫多少篇文章等；接受了的(acceptable)，主要是指自己對職業生涯目標有承諾，要下決

心，不能搖擺；現實的(realistic)，是指要保證符合自己的客觀實際，比如有家庭的，要適當考慮工作和家庭的沖突，還要處理好工作和自我發展的關系等；有時間表的(time-bounded)，是幫助自己對照檢查，發現問題就及時解決，使整個的職業生涯管理朝著既定的方向前進。

2.成功的職業生涯需要不斷地學習，與時展同步。過去，知識更新的速度比較慢，適應起來比較容易，人們通過學習所獲得知識和技能可以維持自己的一生。現在，與高科技直接聯系的職業知識和技能更新速度加快，與高科技聯系相對不密切的職業也在發生變化。技術進步導致了組織變革，組織變革又導致職業活動的變化。知識經濟強調知識的價值和人才的合理配置，受教育水平是影響自己競爭力的核心要素。要形成競爭優勢，除了揚長，還應注意補短，如計算機和網絡的基本知識、交往技能等。人類社會正邁向學習型社會，選擇適合自己的學習形式，如互動的網絡學習、遠程學習、在崗培訓、業余培訓等，進行終身學習將成為人們生存和發展的第一需要。