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第1篇：工作計劃管理方法范文

關鍵詞：消防執法 人性化管理

“人性化執法”作為一種新的執法理念，已成為當前行政執法工作最熱門的話題。所謂“人性化執法”就是執法者依照法律法規規定，靠“人性化”管理，在尊重當事人合法權利的前提下，處理好執法者與執法對象地位的關系，依據合法的程序開展執法活動。人性化執法是文明執法的需要，也是公安部門所大力倡導的執法方式。在執法工作人性化越來越被人們所重視的今天，消防執法人性化對推動消防工作社會化進程起著重要作用。

1 人性化執法的意義：（1）緩解社會矛盾，促進和諧穩定。當前，由于我國社會正處于經濟、社會變革的關鍵時期，影響社會穩定的不安定因素大量存在。在這種情況下強調人性化執法，就是以社會穩定的大局為重。多體諒一些違法者的困境與無奈，區別不同人群、不同原因、不同情節，采取不同的方法和措施，促進社會的和諧穩定。（2）凝聚積極力量，促進社會進步。目前，用富有人性化的方法，與冷冰冰的執法相比，效果更好，意義更大。推行人性化執法，其根本目的就是讓群眾感到更安全、更舒心、更滿意，形成推進社會發展進步的合力。人性化執法是一種讓人放心的、文明的執法方式，它的本身也是社會進步的標志。（3）體現以人為本，改善隊伍形象。作為一種執法管理模式，人性化執法是以“人的本性”為基礎提出的。它從人的情感、需要、發展等方面考慮，把人的要素放在了中心地位，它通過情感因素和心理因素，設身處地的為執法對象考慮，為他們提供應有的方便。

2 公安消防機構的職能。消防執法工作主要包含的以下四個方面內容：一是消防監督檢查。公安消防機構依據公安部令第107號《消防監督檢查規定》依法對單位遵守消防法律、法規情況進行消防監督檢查。

二是消防行政執法。消防機構依據《消防法》對各類違反消防法律法規的行為實施行政處罰。

三是消防行政許可。公安消防機構依據公安部令第106號《建筑工程消防監督管理規定》對新建、擴建、改建（含室內裝修、用途變更）等建設工程進行消防監督管理，依法實施建設工程消防設計審核、消防驗收和備案、抽查。

四是火災原因調查。消防機構依據公安部108號令《火災事故調查規定》，調查火災事故，統計火災損失，依法對火災事故作出處理，總結火災教訓。

3 消防執法工作人性化的體現。第一是要當好“執法員”。《中華人民共和國消防法》明確規定，公安消防機構及其工作人員應當按照法定職權和程序進行消防設計審核、消防驗收和消防安全檢查，做到公正、嚴格、文明、高效執法。公安消防機構及其工作人員要牢固樹立“立警為公、執法為民”的思想，始終以廣大人民群眾的根本利益為出發點和落腳點。第二是在建筑消防設計審核、驗收工作中運用性能化防火設計方法。性能化防火設計方法，以實現火災時保證建筑物內的人員生命安全、建筑安全和有效控制財產損失為總目標，為建筑提供最合理的防火保護。性能化設計不同于以往的“處方式”設計，比如大空間建筑、跨國公司的連鎖工廠、超高層建筑、潔凈廠房等新型建筑形式都對我國現存規范提出了挑戰，引發了建筑使用功能和強制性條文規定的矛盾。面臨此類問題，需要消防職能部門靈活地運用規范，尤其是靈活地處理好強制性條文規范的規定，根據建筑物的結構、用途和內部可燃物等具體情況，對建筑物火災危險性進行定量的預測和和評估，按性能化設計的理念開展審核、驗收工作。

第三是執法過程中靈活使用自由裁量權。自由裁量是指行政主體在法律規寫的原則和幅度內可以根據實際情況自主地做出正確的行政行為。它是行政主體酌情做出的決定，要求這個決定要公平、公正、合理。消防執法人員本著“處罰為輔、教育為主”的原則，可以根據當事人、被處罰單位實際情況、整改隱患所做的工作及取得的效果等違法后果的嚴重性及其影響對同一違法行為作出不同的處罰結果。

第四是要當好“宣傳員”。消防執法人員在主動、耐心、熱情為廣大人民群眾服務的同時，要本著以人為本的思想，教育為主、處罰為輔的原則，在指出火災隱患的基礎上，強化宣傳教育，幫助其在確保安全的前提下，以最小的代價獲取最大的整改效果，切忌只停留在下發法律文書、到期復查和實施處罰的環節上。

4 如何正確處理和把握好執法人性化。一是在執法實踐中，應正確認識“人性化執法”的內涵，準確把握其原則、方式和標準，認清“人性化”是服務和服從于執法活動的，是嚴格遵循法律程序的執法手段。是執法方式的深化與完善，是執法態度、服務方式等發生變化的外在體現，與“一般性”執法沒有本質的區別。

二是人性化執法屬于柔性執法，是在執法過程中體現出執法主體對相對人的合法權益的尊重和對相對人本身的人文關懷，法律的授權為執法者的合法裁量和人性化行為提供了基本的前提和空間。人性化執法的特征就是尊重與保護相對人的合法權益和合理要求，并正確處理好處罰與保護、公正與效率、執法與守法的關系。

三是人性化執法應該遵循和體現正當程序的基本要求。正當的法律程序本身，在某種程度上就已經蘊涵著對相對人合法權益的尊重和保障，人性化執法在某種程度上可以增強正當程序的公正性，讓相對人參與到行政執法的過程中，從而提升執法活動的透明度，強化正當程序化解和緩和社會j中突的功能，有利于和諧社會的構建。

第2篇：工作計劃管理方法范文

一、課程開發理念

高職教育改革與發展，常常會出現這種情況：一強調實踐性、職業性，就只關注技能；一強調人本性、課持續發展，就只關注知識。高職教育明確提出“以就業為導向，以服務為宗旨”，實施“校企合作，工學結合”。為了培養適應生產、建設、管理、服務第一線的高等技術應用型專門人才，中國的高等職業教育者開始進行大刀闊斧的改革，開發任務驅動法、項目教學法等新的教學方法，重視高職學生職業技能培訓。但是這些教學方法將技能和知識分解得支離破碎，沒有從整體出發。而工作過程系統化的教學設計則有效解決了這一難題。所謂工作過程，指的是個體“為完成一件工作任務并獲得工作成果而進行的一個完整的工作程序”。工作過程系統化的教學設計通過課程內容的選擇和序化，對學生的培養能實現“技”與“能”的多重實踐，能使學生熟練掌握完成某項工作的相關程序和技能要領，由易到難，即遵循職業成長規律，又符合學生的學習認知規律。

二、《飯店前廳與客房管理實務》教學中存在的問題

從事《飯店前廳與客房管理實務》教學工作至今，雖不斷創新教學方法，但始終存在著“關注知識”和“關注技能”的分離，沒有將二者有機結合。關注知識，學生缺乏技能，入職適應性差；關注技能，學生發展空間有限，沒有體現高職教育和中職教育的差異?，F尋求到有效的解決辦法，即工作過程系統化的教學設計，而此次到山東參加酒店頂崗培訓，為實施《飯店前廳與客房管理實務》工作過程系統化教學提供了有力保障，是一個難得的學習機會，通過實踐進一步深入掌握酒店工作內容，將理論教學與實踐應用融會貫通。

三、《飯店前廳與客房管理實務》課程開發設計思路

（一）課程定位

《飯店前廳與客房管理實務》是飯店管理專業的的核心課程，課程的主要內容有客房預定、禮賓服務、前臺服務、總機和商務中心服務、客房清潔服務等。本課程通過對該專業畢業生調研，通過對從事該專業的工作人員的工作環節進行研究和匯總分析后，最后分析出了勝任飯店前廳客房工作人員的技術素養，通過分析提煉出典型的工作任務并將其轉化成課程。

（二）課程設計思路

依照“飯店前廳客房服務”典型工作任務性質，以及從業人員需要具備的能力，依照工作過程，以資訊、計劃、實施、檢查、評價這一完整的行動方式來進行教學，在教學中與學生互動，讓學生通過“獨立獲取信息、制定、實施、評估計劃”這一做法，掌握技能，從而構建屬于自己的經驗與知識體系。

（三）課程內容的選取

根據飯店前廳客房服務流程，以預定服務、入住接待服務、住店服務和離店服務為主要教學內容，將技能和管理理論融為一體，通過技能訓練論證管理理論，通過管理理論進一步優化技能訓練。

（四）載體的選擇

選擇載體要考慮載體的三個重要特征，一是典型性，即符合實際教學要求，能滿足課程的知識及能力目標；二是真實性，即真實模擬實際操作的全過程；三是知識技能的遷移性效果，即讓學生在課程中學習到的技能和技術可以在不同的飯店得以應用。通過調研，以顧客為載體，設置散客服務、團隊服務和VIP服務三個教學情境。

（五）教學情境的設計

載體確定后，基于工作系統化設計不同的教學情境，由易到難，重復的是工作過程，變化的是工作標準，使學生在反復學習中構建自己的知識和技能體系。具體的教學情境設計如表1：

（六）課程實施

教學要以學生為中心，使學生成為教學活動的主題，讓真正融入到教學活動中，實現“教學做一體”，遵照“學中做，做中學”的教學理念進行教學設計和組織。

1、教學組織形式：

（1）仿真模擬教學

一是角色仿真模擬，以6個人分為一小組，每一小組挑選一名小組長，組織協調小組工作順利開展。各小組組建模擬酒店，打造酒店文化，塑造飯店品牌特色。在教學中，各小組嚴格遵守酒店章程，彰顯飯店文化，為客人提供優質服務，使學生始終以酒店員工身份進行模擬學習，使學生能夠有一種真正參與工作的體驗。

二是環境仿真模擬，充分利用前廳客房實訓室進行仿真模擬教學，使學生有身臨其境的感覺。教學中，充分利用仿真教學軟件，通過實際操作使學生體驗酒店工作的樂趣。

三是充分利用信息化教學資源，使學生在課內外靈活觀看教學視頻，增強學習的主動性和有效性。

（2）課內外結合

充分利用校外實訓基地，組織學生到酒店觀摩，尤其要充分利用第二學年下期安排學生到酒店頂崗兩個月的實習安排，使學生現場體驗飯店前廳客房各崗位工作職責和工作要求，獲得真實的感知，加深對課堂知識的理解，使理論與實踐有機結合，構建學生知識和技能體系。

2、實施保障

（1）師資保障

打造結構合理、專業素質高的教學隊伍是課程建設可持續發展的重要保障。擔任本課程的教師要求具有嫻熟的教學組織與管理能力，掌握飯店前廳與客房服務的理論知識和熟練的操作技能，具有較好的語言表達能力。具有到飯店掛職鍛煉經歷，多方面培養教師的教學能力，從而提高教學質量。

（2）設備保障

能滿足40人實訓的前廳、客房仿真模擬實訓室，與星級酒店簽訂校企合作協議。本課程使用的學習場地不僅僅局限于課內，對于復雜、無法在校內實訓室完成的操作流程則安排在校外實訓基地進行。

四、結束語

第3篇：工作計劃管理方法范文

摘要：通過把工作計劃與預算管理有機結合，圍繞全面預算這條主線，常熟公司在外部市場競爭十分激烈的大環境下，通過外拓市場、內降成本、預控風險等重大舉措，確保了經營業績的良好態勢。華潤電力（常熟）有限公司自2005年10月投入商業運營以來，實現了經營業績的快速增長，尤其是在2007年以后，公司在推行全面預算管理體系的過程中，總結出了獨具華潤特色的預算控制模式。

關鍵詞：發電預算戰略計劃

0引言

2004年末江蘇全省統調機組裝機容量23979.2兆瓦，經過2005年和2006年大量機組的無序建設，2007年末全省統調容量達到51530兆瓦，增長115%。隨著大量新機組的投產，電力供需由2003年～2006年的供應緊張轉為寬裕，發電市場供大于求的格局開始顯現，激烈的市場競爭已經開始逐漸顯現。為適應外部市場激烈競爭的要求，保證贏利水平的穩定，公司通過苦練內功，強化內部管理，狠壓發電成本，以實現內涵式增長為目標，在戰略預算管理的指引下，借鑒了國外企業超越預算控制模式的成功經驗，結合公司文化建設、組織結構設立及計劃管理的特點，在預算管控中不斷創新、完善，建立了一整套適應激烈競爭形勢的預算管控模式，有效提高了預算管理水平。

1發電企業傳統預算管控模式的缺點

發電行業作為一個傳統的基礎產業，長期以來在預算編制上主要依賴公司內部經營環境和運營數據，多以財務指標為中心，缺少對國家產業經濟政策、區域電力市場及主要競爭對手等方面的分析，無法根據外部環境變化做出適時的調整。預算管理一般都單純以完成全年的經營目標為目的，對各種成本費用設定目標值，過分關注預算執行結果，強調對預算執行偏差率的分析，忽略了預算執行是以各部門業務工作計劃為基礎的前提，弱化了跨部門的持續協同效應；而與預算數值相對應的公司和部門工作計劃在另一條線上單獨編制，并隨著外部環境變化不斷調整，這樣就導致了計劃調整頻率和預算調整節奏不一致，工作計劃的執行情況與預算的偏差聯系不到一起，最終的結果是使沒有預算約束的計劃管理流于形式，計劃與實際往往相距甚遠，計劃的工作內容與實際的工作內容往往脫節。日常不切實際的計劃管理，使有效的管理失去了基礎；同時，脫離工作計劃的預算無法落到實處，單純為預算而編制預算，預算編制只是某些部門或部分員工的事情，預算與公司階段性目標、經營計劃和中長期規劃是割裂開的；再有，由于缺乏相應的預算管理工作程序，使工作計劃和預算僅作用于計劃和預算本身的執行結果，忽視了計劃和預算形成的過程，以及預算流程的有效運行。

2改進預算管控模式的探索

最近幾年來，發電企業面臨的外部環境發生了巨大的變化，國家宏觀政策的變化、節能減排的導向，對發電企業適應外部環境變化提出了更加全面和嚴格的要求，激烈的市場競爭造成的發電設備利用小時嚴重下滑，給發電企業日常生產經營帶來了嚴峻的挑戰，更為不利的是電煤價格的市場化與電價仍被管制之間的矛盾，短時間難以解決，使得發電企業面臨更多的經營變數。

在這種環境下，要保持企業的不斷成長，傳統的預算管理已經無法適應市場環境快速變化的需要，常熟公司在這種形勢下，重新構思和設計預算管理理念和模式，通過把預算和工作計劃結合在一起進行跟蹤和偏差分析，協調各崗位各司其責，把公司打造成一個管理流程更具適應性，權力下放更多、對市場變化能及時作出反應，不斷進行創新、持續改進的組織。

改進預算管控模式的指導思想是對照國內外優秀企業成功案例，進行觀念、思路和運作上調整，在滿足公司戰略目標的基礎上追求和保持業務流程的簡化、高效，從而實現預算控制模式的創新，使預算管理與工作計劃有機結合起來。管理方法上摒棄了傳統的預算控制形式，運用創新的思想、知識和手段，遵循穩健、由點及面、不斷深化的原則，構筑了以工作計劃為導向的預算控制體系，經過兩年來的探索實踐，推出了新的預算管控模式，并在實踐中不斷得到提煉、完善。圖1是以工作計劃為基礎的預算控制體系示意圖。

3以工作計劃為基礎的預算管控基本內容和做法

3.1建立新的預算管控模式理念和多維的溝通機制從2006年開始先后建立并完善預算管理和計劃管理等一系列制度，由制度管理人對制度目的與內容宣講，現場答疑，廣泛征求員工建議，以達成共識，讓員工從理念上認識預算的意義，引導員工關心收入、關心成本支出，養成精打細算的好習慣，破除預算只靠預算員的思想。公司推行管理團隊與員工無障礙溝通與互動機制，鼓勵跨專業、跨部門的溝通與協作，把建立良好的組織氛圍與協作關系作為部門、專業主管及員工個人的業績評價指標，通過工作上的交流和溝通消除制度執行中存在的誤解和矛盾。

3.2建立以工作計劃和預算有機結合的預算編制體系從客觀實際出發，擬訂公司戰略規劃。在制定公司戰略目標時，本著選用關鍵的、數量有限的、行業具有代表性、易獲取的原則建立指標庫，如供電煤耗率、廠用電率、管理煤耗、單位千瓦利潤等，來監控公司業績，這些指標實行動態管理，每年根據客觀實際進行優選，為部門主管提供快速采取糾正與預防措施的信息。

從業務的需要與可能出發，制定年度工作計劃。每年9月初，各部門依據三年規劃暨年度工作計劃編制要求及年度經營目標，運用SWOT方法編制部門所轄業務的工作計劃。各部門在編制年度工作計劃時，要充分體現公司年度經營目標、工作重點以及各類專項計劃，通過目標管理方法將年度經營目標轉化為指標、目標值和行動方案。涉及跨部門的行動方案，要體現執行過程中的持續協同，責任是對等的。以工作計劃為基礎，采用零基預算，運用年零基、月滾動的預算方法，編制公司預算。各部門在編制年度預算時，以歷史成本為基礎，每項業務活動都必須以價值創造為起點，要在充分考慮年度工作計劃的基礎上，從實際工作需要與可能出發，逐項審核各項費用所反映的工作計劃項目必要性、合理性以及經濟性，制定相應業務費用支出預算。本著“以預算支持計劃，計劃支持目標，目標支持公司戰略”的原則，使預算真正成為公司戰略執行的有效工具。預算目標確定和預算編制的主要目的在于準確預測、把握未來并制定相應的應對策略，其重點是規劃未來各種特定假設前提下的具體行動方案和資源支持。

月度預算采用滾動預測方法，即在執行過程中根據客觀環境（如區域電力市場、煤炭市場以及氣候變化等）的變動而調整、修訂，并不斷的加以總結、改進、付諸行動，然后再觀察結果的一個過程，每個月重復并滾動預測未來12個月的經營情況。

3.3實時監控預算執行，采用靈活的預算調整方法運用信息技術監控預算執行。通過與蘇州大學聯合開發的、具有實時監控、實時調整、實時授權的功能的預算控制系統，實現了公司與各部門、部門與各專業、各專業與每位員工的預算數據高度共享、信息傳輸、實時查詢、可視化審批和過程實時監控，保證了預算編報、審批、執行、控制的實時控制。各項預算費用按預算科目層層分解到責任部門，當費用發生時，預算系統會通過相應類別的付款簽證單按預算科目以公司、部門、專業及個人為索引，以此來歸集實際發生數，然后與月度預算值對比。若部門的實際發生數大于預算數，則系統會發出預警，確保業務活動受控。各責任部門主管可以實時查詢本部門預算執行動態數據。

在年度預算費用控制范圍內，給予各業務部門靈活的費用控制和決策自由。凡不引起預算金額增加類的變更采用備案制，由各部門對所轄費用實行總額控制，即在不突破部門預算總額的前提下，部門內部預算費用之間的調整或部門之間預算費用的調整，只引起一級科目下各二級科目、三級科目之間預算金額的變更，由部門填寫“預算費用變更備案表”，報預算管理部門備案即可，涉及部門之間的調整，備案表上應有相關部門責任人的簽字。部門費用要依據業務活動內容，分科目匹配到相應專業，再由專業到個人，要體現出對各級人員的充分授權原則，使得管理流程更具適應性。

3.4建立基于戰略檢討的評價體系每月初，預算管理部門依據上月機組實際平均負荷率、氣候變化等因素對目標預算值進行修正，以修正后的指標值作為評價依據評價預算的執行情況，并要求把預算偏差原因與工作計劃執行偏差對應分析。

在預算執行偏差分析中，反思、檢討計劃執行情況，通過預算完成情況對工作計劃的執行過程進行檢討，判斷行動方案是否產生預期業績，用以解決實際問題，糾正計劃執行的偏差，而不是以將實際業績控制和保持在預算框架內為目的，也就是說預算是以工作計劃為導向的，根據未來市場變化來動態調整和實施行動計劃，以適應多變的、復雜的市場環境，實現公司經營目標。預算不再是評價的直接對象或主要依據，預算的導向是計劃的執行與落實，而業績評價強調的是對工作計劃執行的檢討，強調財務與非財務等多方面的關鍵業績。

4小結

新的預算管控模式有效降低了單位發電成本，使公司取得了顯著的經濟效益和社會效益。實施兩年來，單位可控成本費用水平下降6.58%，2008年在燃料大幅上漲的情況下，依然保持良好的經營業績，成為國內火力發電企業中唯數不多的能保持盈利的公司。

通過近兩年來的運行實踐及管理創新，預算的控制作用在全公司已得到了共識，取得了較好的體現。預算管控模式改變后，公司領導和全體員工的節約理念、成本意識和協調與溝通意識都有較大增強，一個最明顯的改觀是由過去的“先使用后核算”轉變為“先核算后使用”。各項工作真正做到了凡事有計劃，計劃有目標，費用支出有方向，工作計劃和預算管理實現了無縫對接。

參考文獻：

[1]張曉來.發電企業超越預算控制模式的探索與實踐[J].經濟研究導刊.2009.(17).

[2]張長勝.企業全面預算管理[M].北京:北京大學出版社.2007.

[3]馮巧根.超越預算的實務發展動向與評價[J].會計研究.2005.(12).

[4]潘秀麗.論預算管理體系的改進[J].中央財經大學學報.2005.(1).

第4篇：工作計劃管理方法范文

關鍵詞：水泥廠；備案；閉合式管理；優化

Abstract: in this paper the record closed management mode, on the basis of the analysis of the record mode, combined with the actual cement plant, to cement plant management model is studied, the process of design are discussed in detail, and has important reference value and meaning.

Keywords: cement plant; Record; Close type management; optimization

中圖分類號：TU71文獻標識碼：A 文章編號：

21世紀，是一個信息和網絡化的時代。完善的現代企業制度的步伐不斷加快，全新的經營理念、管理方式，是社會主義和諧社會的重要保證。完成生產目標，企業面對外部變化的市場，通過內部有序的計劃來應對。對企業來說，市場和內部的計劃是離不開的辯證關系。水泥廠工程總承包，工作計劃是企業管理的一項重要內容，生產經營活動是領導的依據。系統化、綜合化已成為設計單位建筑材料的一個主要目標可持續發展，主要對水泥廠工程設計過程管理。任務管理控制等工程設計階段的工作，為設計項目并發運行過程管理、設計質量管理、設計文件資料的管理。因此，分析和歸納水泥廠規劃管理多年工作經驗的基礎上，對當前生產實際操作，積極探索新的計劃管理模式，為了實現水泥廠計劃管理更科學、更規范、計劃目標的資源配置更加合理，提供決策信息更準確的目的，為完成水泥廠的工作打下了堅實的基礎。介紹給企業內部，極大地促進了水泥工業的發展。在新形勢下，建筑材料工業應如何充分發揮功能的計劃,特別是水泥廠應建立起如何計劃管理模式,充分發揮項目管理的作用[1]。

1 閉合管理概述

項目管理，是領先的水泥完成工作指標的有力保障。目前，水泥廠內部還沒有形成一套完整的計劃管理體制、職能和作用，計劃沒有充分發揮出來。主要存在以下幾個問題：計劃管理工作的考試制度；完善體現了有效的計劃；加強項目管理人員基本訓練，制定計劃，使測度指標和準確的指導各項工作的正常運行；充分發揮“領導”的計劃功能，功能的規劃管理工作必須進一步提高,發揮主導作用；計劃管理工作的流動是不是全面、系統應該持續改進的完整、規劃管理工作流程的執行缺乏控制。

1.1科學預算

科學的預算是進行決策的基礎，是科學計劃指標的重要前提。為實現公司發行的計劃指標。不合理的預算，會導致決策失誤，給企業帶來不可估量的損失。如果不是科學預測的方法，預測的結果和實際波動太大。因此，建立一個標準化的計劃管理，必須進行科學的工廠的生產計劃指標預測。

1.2統計分析

統計分析是規劃和實施計劃的第一反映，通過收集、整理、分析項目完成指標，為領導決策，使下一步計劃提供科學依據，完成計劃的目標進行統計分析子系統。及時和相關的功能信息交流，有效發揮了統計信息在企業決策和經營管理中的重要作用。通過分析影響產量的各種措施，在“閉合”計劃的管理模式，是充分利用現代化的信息管理方法，主要包括生產指標完成情況和基礎設施項目進度進行分析。

1.3過程監控

在以往的項目管理過程中，由于缺乏必要的過程監控，從而導致獲得的信息滯后。面對這樣的事實，建立項目管理部門，只能事后控制。通過建立工作計劃系統的信息管理平臺來實現，發現問題，協調各部門解決這些問題。該計劃指標按既定方向平穩，完整的指標和一個更大的計劃目標偏差。“閉合”計劃管理模式的要求加強過程監控，在計劃的運作，通過收集信息，計劃監測全過程管理。

1.4指導預算

“閉合”計劃指導預算管理模式的承上啟下的扮演這個角色，該計劃指標更符合實際。為了達到目的的整頓，統計分析和科學它預算有機地結合起來，利用統計來引導科學的預算?！伴]合”計劃管理模式進行統計分析，充分考慮制定計劃的三人組合，使之間相互制約，一個突出的特點是計劃相結合的統計結果。最后的計劃，以充分利用統計分析結果，當三個重點相互促進，形成一個科學、合理的“閉合”計劃管理模式。

2水泥廠閉合管理

2.1合同管理

包括一般合同管理、轉包、購房合同、租賃合同、加工合同和其他管理。管理內容包括，合同變化、結算、付款、完成的工作量審批和警告等。

2.2投資管理

為企業的成本項目管理、建設工程、安裝工程、設備成本控制計劃并進行分析，實現投資費用的綜合控制。

2.3 設計管理和質量管理

設計管理主要是，指工程施工過程中對接口檢討有關文件和相關的文件簽署設計審核和驗證。在項目進度監控，確保完成任務的設計。因此，加強控制工程的施工質量，從工序質量分項工程質量、分立工程質量、工程質量的單元系統控制過程，任何項目都是由分項工程，工程及工程部門的單位，項目的施工是通過一系列的過程來完成。

2.4采購管理

監控執行有效的采購計劃和采購合同的執行，規范項目的采購、合同、變更、結算、付款、資金管理過程。采購計劃，采購，驗收、運輸和交貨，采購的變化，在庫存管理，監控設備的采購和使用的程序。

2.5進度管理

項目數量的實際進展報告的任務，即數量項目的進度報告完整的周期的數量。正常運轉落后，為項目管理人員對項目進度的調整提供科學依據。進步是最基本的施工項目管理的內容，以及最基本的載體的成本、項目的所有成本。其實都是通過安排組織和一切發生的時候，可以分為工程量的多次工作報告項目的實際進度，完成所有這些任務，項目進度報告價值工程的進度計劃總結報告。通過項目進度計劃的數量和質量的實際數量比較跟蹤，因為許多的鏈接項目，如何實現多層次的合作的發展，如何合理組織配套、材料、設備、采購協調問題,，非常關注問題的項目經理，可以測量項目進度執行。

2.6文檔管理

主要是對工程上的伙伴各種類型的文件，包括會議記錄、信件、傳真等，并得出接收釋放記錄，便于日后查詢。通過各種各樣的質量、安全評價指標和形式，各階段在整個項目過程質量控制，將日常的實施安全管理體系中反映。把現場的工程技術人員及設備的調試工作培訓計劃，和調試的階段性總體規劃設計驅動布置、監測調試過程、檢測記錄檢測數據和提供統計的詢價。

3 設計過程

因為我國水泥工業經過這幾年的快速發展，中國已逐漸成為水泥市場飽和，各大建材設計院、工程公司必須進攻國外市場，取得了好的結果。為進一步提高工程承包管理水平，適應需求的市場經濟的發展，并為未來的國際工程公司的發展奠定了堅實的基礎。通過我們完成多個總包工程累積的結晶，實際相結合的總包項目，開發工程承包信息管理平臺。工程總包的區域分布增加，其工程總承包商迫切需要一種技術對各部門形成一個完整的孤立的局域網，建立并使用工程項目管理體系，優化企業內部的工作流程，加強工程建設工程質量控制、規范項目的采購、合同、變更、結算、付款、資金管理過程。構建一個可靠、安全、易于管理網絡信息的傳輸與管理平臺、工程承包信息管理系統的建立與應用應運而生。完成項目的數據積累，提高項目管理水平和企業競爭力[2]。

施工企業項目分散，各項目部和總部相隔遙遠和項目現場情況復雜，流動性大，涉及的連接線，不可控風險。企業集中管理難度大的業務特點，本系統采用局域網結合互聯網和多層結構開放系統，實施工程總承包管理信息系統，可以解決許多分散作業和項目的矛盾和問題集中管理的實時監測項目，改善工作流程、固化優秀的管理模式，實現“管理復制”的連鎖效應，對工程項目的遠程控制和管理,提高綜合配套的施工項目管理能力。加強對成本、進度和質量控制能力，以及對合同、變更、付款、資金等重要環節的管理能力，提高企業的知識管理能力和輔助決策能力，以及項目計劃和進度控制能力，從而提高工程造價管理水平，有效地解決施工企業作業和集中管理分散的沖突。

4 結論

“閉合”管理模式為全新的管理方法，還需要在實踐中不斷的探索，要充分發揮“龍頭”作用，加強“閉合”管理模式，使他更加趨于完善，強化計劃管理，為各項工作在科學的管理模式下，順利完成。

參考文獻

[1]李鳳霞•煉化企業計劃統計管理系統[J]•制造業自動化, 2002, 24, (增刊): 27~30•

第5篇：工作計劃管理方法范文

    市勞動和社會保障局《關于實行企業離退休人員基本養老金社會化發放工作的意見》已經市政府原則同意，現轉發給你們，請結合實際，認真貫徹執行。

                   關于實行企業離退休人員基本養老金社會化發放工作的意見

    為確保企業離退休人員按時足額領取基本養老金，依據《國務院辦公廳關于繼續做好確保國有企業下崗職工基本生活和企業離退休人員養老金發放工作的通知》（〔2000〕9號）精神，結合本市的實際情況，2000年底前，我市將對參加了社會保險的單位中80％的離退休人員基本養老金實行社會化發放。此項工作要堅持“積極穩妥、先行試點、滾動推進”的原則，今年7月份在西城區先行試點，在試點的基礎上在全市逐步實施?，F就企業離退休人員基本養老金實行社會化發放工作提出以下意見：

    一、實施范圍和步驟

    對按規定參加本市養老保險統籌的單位中按月領取基本養老金的離退休人員逐步實行基本養老金社會化發放。

    2000年要在原行業統籌之外所有參統單位中實行。2001年在原行業統籌單位中實行。爭取用兩年左右時間在全市實行基本養老金社會化發放。

    二、社會化發放的內容和形式

    基本養老金社會化發放的內容為按養老保險政策規定，在養老保險統籌基金中列支的離退休人員基本養老金。

    基本養老金的社會化發放形式主要是由各級社會保險經辦機構委托工商銀行和郵局代為發放，為方便離退休人員領取、查詢，可自主就近選擇發放網點。

    （一）居住在本市的離退休人員的基本養老金由工商銀行和郵局發放；

    （二）居住在外地的離退休人員的基本養老金由郵局寄發；

    （三）對有特殊困難的離退休人員，社會保險經辦機構將根據本人申請和實際情況，委托郵局上門送發。

    三、統籌外養老金發放形式

    企業支付的統籌外養老金不屬于基本養老金范疇，應由原資金渠道解決。其中離休人員按國家和本市有關規定發放的各種補貼應給予保障。單位可以委托工商銀行、郵局在發放基本養老金時一起發放。

    四、基本養老金發放時間

    基本養老金發放時間為每月15日，遇法定節假日提前發放。為保障離退休人員按時足額領取基本養老金，保證離退休人員基本生活，各級財政部門和社會保險經辦機構要在規定的時間內撥付基金，確?；攫B老金的按時發放。

    五、組織實施

    （一）實行基本養老金社會化發放是確保離退休人員按時足額領取基本養老金，保證社會穩定的一項重要措施。各級領導要予以高度重視，認真組織、周密安排，確保社會化發放工作的順利實施。

第6篇：工作計劃管理方法范文

市場經濟體制下，市場競爭日趨激烈，企業在發展過程中面臨更多的機遇與挑戰。因此，企業應加強計劃管理。本文首先分析當前企業計劃管理過程中存在的普遍問題，并針對這些問題給出了提高計劃管理水平的措施。

關鍵詞：

計劃管理；企業；市場經濟

一、企業計劃管理過程中存在的問題

1.缺乏管控性

計劃管理是企業在公司管理過程中的一項重要內容，對企業的生存與發展具有至關重要的作用。而計劃管理的關鍵問題是計劃執行的有效性。因此，計劃是否能夠進行均衡全面的編制是計劃管理的關鍵。在市場經濟體制下，如何進行企業的計劃管理具有重要意義。但目前，多數企業在計劃管理過程中普遍缺乏管控型，在計劃的執行、監督和檢查等各個方面都難以做到有效地管控，導致計劃管理工作缺乏一定的協調性和引導性，致使企業在總體管理過程中存在一定的投資風險和運行風險。

2.缺乏整體性

整體性是計劃管理的重中之重，不僅應加強生產性計劃管理，而且還應加大對經營性計劃的管理。但是，目前多數企業在計劃管理過程中，經常會出現重生產性計劃而輕經營性計劃管理的現象，導致計劃管理缺乏整體性，進而無法跟上當前市場競爭的需求。尤其是在經濟全球化的形勢下，缺乏經營計劃管理就會很難降低企業的經營風險。就此而言，我國企業在計劃管理過程中，應采取完善的計劃管理模式，確保企業在生產經營過程中能降低生產經營風險。

3.缺乏長遠性

企業在計劃管理過程中應重視項目的長遠性，而不能在做計劃時只立足當前，而影響企業的長遠發展。因此，在企業計劃管理過程中，應具備一定的前瞻性，將長遠目標作為計劃管理的一個重要標準。除此之外，許多企業并沒有設置專門的風險管理機構，導致企業在經營發展過程中具有一定的風險性，難以保證企業的可持續發展。一旦出現風險，將會對企業造成巨大的損害，并且很難將損失降低到最小，導致計劃管理失去其原有的意義。

4.缺乏體系性

完善的企業計劃管理體系直接影響企業的管理水平和管理效果。因此，在企業計劃管理過程中，應建立相互獨立、相互連接的整體計劃，包括長期計劃、短期計劃和中期計劃。并且上述計劃均應屬于企業年度計劃的一部分或者是企業長期計劃的一部分，在整體上具有一定的發展性、持續性和有序性，并且各個計劃之間應緊密聯系、環環相扣。從空間跨度而言，企業的各項計劃應包括企業的生產經營發展和管理各個方面，應做到突出重點，環環相扣。從時間和空間兩個跨度上形成一個完善的計劃管理體系。但是，目前多數企業在計劃管理過程中的體系性較差，尤其是生產和經營兩個方面沒有統一和完善，導致企業在生產經營過程中經常出現脫節現象。

二、提高企業計劃管理水平的措施

1.改變觀念，提高認識

為有效提高企業計劃管理的綜合水平，首先應樹立正確的計劃管理觀念。無論是在計劃經濟還是市場經濟下，都應該明確計劃管理的宗旨和范圍。應整合優化資源，采用科學合理的方法，合理利用和調配資源，進而提升企業生產經營的最佳效果。在市場經濟體制下，市場環境變化復雜，市場競爭激烈，應加強計劃管理的動態性，確保企業在競爭激烈的市場中占有一席之地，并能長效發展。因此，應不斷提高對計劃管理的認識，逐步改變觀念，加強對計劃管理的重視程度。

2.計劃應具有一定的前瞻性

在計劃管理過程中，應具有一定的前瞻性。如果只是根據市場信息來制定企業計劃，就很難達到計劃的實際目的。因為企業的計劃與市場、市場與生產之間具有單向關系，而計劃與生產之間具有雙向關系。在計劃管理過程中，計劃可以用來指導生產，但生產同時反作用于計劃。因此，在制定計劃時，應在市場變化的基礎上結合生產項目的實際情況以及近期和長期的計劃來進行，也就是在制定企業計劃時，還應具有一定的前瞻性，而不是單純地總結企業過去的經營情況，還應充分考慮企業長期發展的需求。除此之外，在制定計劃時還應具有一定的整體性和連貫性，制定計劃時不只是數字的規劃，還應該包含不斷發展、不斷變化的企業形象。

3.計劃應有一定的可操作性

在制定計劃時，應確保計劃的可操作性。因此，在制定計劃時應與實際問題密切聯系。首先，應確保計劃是可行的。其次，計劃的制定應與實際情況相結合。確保通過全體員工的共同努力，能夠實現計劃目標，但是在制定計劃時，應也應具備一定的難度，否則很難調動員工的工作積極性，員工無需努力就可以輕松完成工作計劃，導致員工不求上進、不思進取，最終使企業的生產效率低下。這要求制定計劃的人員能深入現場，切實了解企業的生產情況，并且能全面掌握生產的工藝、條件，全面認識市場的季節性變化、環境變化以及條件和歷史情況，確保計劃的可操作性，進而實現計劃的實際作用。

4.制定長遠規劃

制定長遠的發展規劃是企業進行計劃管理的重要基礎和前提保障。而成本管理是企業計劃管理的重要組成部分，想要確保成本管理的有效性，就必須做好長遠的投資風險控制計劃，保證能實現計劃的最優目標。在制定長遠發展計劃時，首先，應從全球化和區域化兩個方位考慮，這是因為在全球化和區域化發展趨勢下，資源也逐步區域全球化和區域化。因此，在制定長遠規劃時，必須立足于全球化和區域化；其次，在制定企業的長遠發展規劃時應以市場為導向，并做好風險管理，確保計劃在實施過程中的整體布局；最后，在制定長遠計劃時應該建立專門的計劃管理部門，并培養高素質水平的專業計劃管理人員，并確保計劃能符合企業的發展計劃，將計劃管理提升到戰略管理層面。

5.建立完善的企業計劃管理體系

完善的企業計劃管理體系是計劃管理的重中之重。在計劃制定完成之后，應在企業計劃管理體系的保障下，做好計劃的組織、協調、實施、監督和管控等各項工作，確保計劃管理的有效性。計劃管理工作應做到個人服務于集體、小局顧全于大局，樹立全局觀念，確保計劃的嚴謹性和完整性。各個部門的計劃應該與企業的計劃相互關聯，并服務于企業計劃。在更改目標時，必須嚴格按照企業的管理制度來執行，不允許出現越權更改現象，更不允許出現隨意執行和越權執行的現象。

6.計劃管理應以效益優先

在計劃管理時，應堅持效益優先的原則。一旦計劃決策出現失誤，就會帶來無法挽回的損失。因此，在企業計劃管理工作時，應嚴格秉承效益為先的原則。除此之外，在計劃管理時，應具備運營觀念，統籌安排和合理利用企業的固定資產、流動資產、伙伴資金、人力資本和商業資本等，進而在最大程度上確保企業的經濟效益。

三、結語

企業計劃管理對企業的整體發展具有十分重要的作用，是企業快速發展的重要基礎。本文通過分析企業計劃管理中存在的問題，并給出了相關的解決措施，以提升企業的核心競爭力。

作者：李進永 單位：中國人民第4723工廠

參考文獻：

[1]周雪,陳友玲.基于多項目關鍵鏈的ETO型企業計劃管理方法[J].工業工程與管理,2008(5):78-82.

第7篇：工作計劃管理方法范文

如何制定經營計劃

金國華 AMT咨詢

關鍵詞：成長型企業 戰略規劃 經營計劃

通過研討會的方式，我給再起飛公司的所有中高層進行了經營計劃制訂方法及工具的培訓，但在執行的過程中，并非一帆風順，而且遇到的問題有些出乎意料。

11月5日，年度經營計劃制訂委員會根據戰略務虛會的結果把公司總經理OGSM下發給各部門分解，同時要求各部門上報本部門開展經營計劃制訂的時間，以便咨詢公司參與并提供指導。

截止11月10日，除了少數幾個部門回復外，其他部門遲遲未見答復，包括經營計劃的龍頭牽引部門營銷中心。所以，戰略發展部的李總監與我馬上找到營銷中心總監韋總詢問工作進展情況。

韋總的回答多少讓我有點意外：“我收到通知了，但年底有很多事情要處理，還沒顧得上?！?/p>

李總回應：“那這個工作也很重要，時間還是比較緊的，而且其他部門也需要承接我們的計劃?！?/p>

韋總說：“我已經吩咐我的助理先按照表格做了，完成初稿，我們部門內部再討論?！?/p>

……

后來我發現，很多企業在導入經營計劃方法時，都會存在類似現象。

錯誤做法：沒時間做

雖然這個理由有點無厘頭，但這的確是很多企業成功導入經營計劃方法時最大的障礙之一。在講經營計劃方法時，公司所有的中高層都聽得津津有味。但一旦需要大家開始行動，就會出現這種情況。分析下來，有幾個原因：1. 公司沒有評估一個新方法導入所需要的時間和精力，所以在公司內部工作安排方面并沒有做出特別的“承諾”和“強要求”；2. 沒有意識到新工具的導入對公司大范圍內工作方式改變帶來的阻力。

這讓我想到深圳有一家化妝品公司，這家公司的老板非常有魄力，是我見過為數不多的真正把變革當成一回事的企業家。為了導入流程管理方法，他提前一個月策劃，讓各部門把工作提前做好安排，然后把所有中高層拉倒一個相對偏遠的五星級酒店封閉8天，逐個章節地學習和討論流程管理方法。我有幸以流程管理專家的身份受邀參與其中，負責對各組的理解和分享進行點評。這是迄今為止，我見過最成功的新管理方法導入案例。這位老板曾經給我說過一句很樸實的話，讓我記憶猶新：“很多企業讓中高層閱讀一些新管理方法書籍，這基本無效。首先如果是自己買，最后沒幾個人會買，即使公司統一購買下發，但因為工作忙等原因，能看完的估計不會超過20%，能深入理解并能結合實際工作有些創新的，估計不超過5%。如果一個新管理方法，不能在中高層層面上達成共識，它就很難發揮真正的作用，包括我對這個新方法的理解?！?/p>

錯誤做法：我安排人直接搞定

對于年度經營計劃制訂工作，很多公司中層管理者都習慣直接寫一個工作計劃然后派任務給下屬執行，或者像再起飛公司讓助理起草，這是非常錯誤的。

年度經營計劃制訂的重要產出絕對不僅僅是最終完成新表格的填寫，更不可抱著交差的心態做這項工作，最重要的是制訂的過程。否則，因為缺乏上下充分的溝通共識，經營計劃根本無法起到牽引作用，見圖1。

實際上，經營計劃制訂過程一般至少都是“兩下兩上”的過程（如圖1所示），對于第一次導入此工具的企業甚至還不止兩次。首先公司提出總體目標和要求，然后各中心在此基礎上分解和補充提出本部門的目標和要求，然后交由各基層部門完成具體經營計劃的制訂，部門完成經營計劃后，中心內部召開經營計劃研討會，最終形成本中心經營計劃，然后公司層面召開經營計劃質詢會并提出修改建議，最后各中心部門再重復按照上面的步驟進行第二次編制。

制訂經營計劃的過程中，上級部門應先只提出簡單的要求和方向，而不應直接告訴下級部門如何做，而且一般先由下級部門根據自己對上級部門要求的理解，完成本部門經營計劃的制訂，然后上下級部門召開研討會。

研討過程應該是這樣的，首先下級部門充分說明自己對上級部門要求本身的理解，這樣有利于上級部門明白下級部門是如何理解和思考自己要求的，是否會存在理解偏差或者說自己的要求不夠具體。然后下級部門解釋自己的經營計劃是如何完成的這些目標的，過程中，上級部門盡量多一些質詢少直接給出答案，比如多問幾個為什么：“為什么你這個策略可以完成那個目標？策略可實現嗎？有量化數字支持嗎？有什么制約條件？和研發部門達成一致了嗎？”這樣多次的一來一回，上下部門會對公司目標達成多維度、多層面的充分共識， 并就達成的策略、實施路徑、關鍵控制點、風險及控制等達成充分共識。

自下而上完成經營計劃的重要性，有利于激發下屬的主觀能動性，而且不惟命是從。另外，只有自己制定并理解的計劃，才能保證執行力。

新管理方法的導入，難的不是方法本身，難的是形成新工作模式的過程，這是對原有工作習慣的破壞，所以在導入的整個過程中會面臨諸多障礙，企業最重要的是能否提前認識到這些問題，并能直面問題并堅持持續解決出現的大大小小的問題。

所以，當發現苗頭不對，經營計劃委員會李總和我向董事長說明了目前遇到的問題及我們的擔心。幸運的是董事長也意識到這個問題的潛在嚴重性，所以立馬召開了中高層會議強調此工作的重要性，并現場由各部門確定工作開展時間計劃。

根據各部門的工作時間表，我和咨詢團隊參與各部門經營計劃研討會。有些人經常問我，為什么新管理工具導入有必要請咨詢公司？

我們不妨看看再起飛公司導入經營計劃管理工具的過程。

第三方角色

正是因為咨詢公司為局外人，所謂“外來的和尚好念經”，所以我們可以不過于顧忌內部職級等問題，按照本來的工作計劃督促和監控進度和質量，并提出建議。

比如發現有些部門不及時開展工作的話，咨詢公司可以和逐個部門當面溝通督促，并可以借助公司領導的力量推動。但如果是公司內部戰略發展部門的話，常見的處理方式就是發一個email通知大家盡快開展，但往往最終結果就是各部門僅僅在最后時刻匆忙提交了一個由助理直接編制的經營計劃，可能連部門經營計劃研討會都省略了。

再比如，在部門內部討論經營計劃時，咨詢公司一旦發現研討主題偏離了方向，咨詢公司可以直接提醒“這個問題可能不屬于本次討論的范疇；這個問題最好放到以后制定具體工作計劃時討論”，或者提醒“我們今天核心是討論三個問題，現在還有一個議題沒討論”，或提醒“這些策略分解并不能支撐目標”等。但如果是公司內部比如戰略發展部李總推進這項工作，不便要求過于嚴格，結果往往會導致面子工程，而且在研討會時，如果是部門負責人偏離主題或者策略無法足夠支撐目標，可能沒有人敢站出來打斷。

專業指導

新的管理工具導入會涉及很多專業知識和工具方法，也會有很多經驗教訓，所以，有咨詢公司協助的好處，就是可以提供相對完善的方法，而且可以盡量避免走一些不必要的彎路。

特別是，在前期年度經營計劃課程培訓時，公司中高層有參加。但部門在制定經營計劃時，還會有很多主管級核心骨干員工參加。所以，在部門經營計劃研討會時，可以抽出1個小時再進行方法及工具的講解。而且培訓時，大家可能認為已經掌握了方法，但真正到用的時候，很多人會發現還有很多細節沒理解。比如培訓時，可能會講策略的分解要突出重點，但對于某一個部門某一個重點工作，這句話到底如何應用呢？只有在討論具體業務過程中，大家有任何疑問，咨詢顧問及時給出解答，方法才真正被掌握。

第8篇：工作計劃管理方法范文

【關鍵詞】　變電檢修；優化；管理；措施

隨著電力部門體制改革的逐漸深化，對變電設備進行定期檢修早已不能夠適應當今電力發展的需要，設備狀態檢修成為一種趨勢。但是目前的變電檢修管理模式和計劃手段都效率低下、存在較大風險，需要在原有技術的基礎上對其進行改進，采用電網管理的智能化，并輔助以剛性的管理計劃綱要以建立良好的工作秩序。

一、檢修模式發展階段

1、故障檢修。故障檢修也稱作事后檢修，這種檢修方式以設備出現功能性故障為判據，是最早的檢修方式。只有在設備發生故障且無法繼續運轉時才進行維修，也因此耽誤生產運行，需付出很大的代價和維修費用，效果不太理想。

2、預防性檢修。電力系統的檢修模式隨著電力工業的發展也在逐漸的發生變化，根據檢修的技術條件、目標的不同主要為以下三種檢修方式，第一，狀態檢修。狀態檢修的實施需要定期的檢查設備的狀態，通過巡視、檢查、試驗等手段，通過評價設備的狀態，合理的制定檢修計劃?；蛘咴谟袟l件的時候通過在線監測、帶電檢測等獲取一定數量的狀態量的實際狀態、根據這些狀態量決定如何安排檢修計劃．以達到最高的效率和最大的可靠性，第二，定期檢修。當設備數量較少且設備質量水平較一致時，每隔一個固定的時間間隔或累計了一定的操作次數后安排一次定期的檢修計劃的檢修模式能起到較好的效果。隨著電網規模的擴大，如果繼續定期的安排檢修計劃，人力和物力的不足就逐漸體現出來，第三，基于可靠性的檢修。狀態檢修主要考慮單個設備的情況，而基于可靠性的檢修則考慮整個電網的情況，如設備的風險、檢修成本等。

二、優化檢修管理的措施

1、加強檢修工作計劃管理。設備狀態檢修管理的核心是如何基于對設備狀態評估的結果，制定出經濟、合理的維修、試驗計劃。設備檢修的目的是通過檢修消除設備缺陷，恢復設備的設計能力和出力，保證設備在檢修周期內穩定可靠運行。對此要積極探索，結合安全性評價、反季節性預防措施、反事故技術措施、安全措施計劃中有關檢修改進的項目，初步形成一些狀態檢修原則和規定，產生基于設備狀態檢修理念的試驗、大小修計劃，對設備進行狀態檢修，做到了有的放矢，減少檢修工作的盲目性，大幅度減少檢修時間，提高設備的可用率。

2、工作人員明確變電檢修目的。明確變電檢修的目的是進行保證變電檢修有效進行的關鍵，因此要使變電檢修管理人員對變電檢修的每一項工作都要有詳細的技術操作說明，各個變電檢修班組應布置詳細的檢修任務和責任項目，明確檢修項目的技術定義和工作方向，使各個檢驗班組檢修工作人員能夠真正明確開展設備檢修的目的，保證變電檢修工作平穩有效進行。工作人員要在明確變電檢修目的的基礎上，對變電設備進行定期的、規范的檢修工作，按照要求進行檢修工作記錄，為設備檢修提供第一手的資料，保證變電檢修正常進行，　避免安全事故出現。

3、嚴格落實安全生產責任。一方面，供電企業應該采用多種方式，比如通過事故教育影像、安全標語或者安全簡報的方式對員工實施安全教育，這樣能夠在無形中增強其安全管理操作意識。另一方面，供電企業還應該健全獎懲機制和責任制，使安全意識成為一種強行規定并且可以量化到崗位中，使崗位安全成為有法可依，有法可循的一種必然，同時這也在很大程度上家了電力設備管理工作人員的責任心。

4、改進檢修管理方法。目前，許多變電工區所采用的變電檢修方法存在一些問題，因此要重點改進變電檢修的管理方法，采用更為先進的檢修管理方法對變電檢修進行管理。主要內容應該包括：加強變電檢修人員的責任感，要求檢修人員不斷強化其自身的業務技術水平并結合在實際工作中積累的工作經驗參與變電檢修管理，并對自己的檢修結果進行負責；明確關鍵的變電檢修工作，并將重點放在關鍵點的檢修上，集中所有技術力量加強關鍵點的變電檢修；定期對檢修技術人員的業務技術進行考核，并與薪資制度掛鉤，采用成本激勵的方法，鼓勵技術人員降低生產成本；加強變電設備的檢修管理，根據實際條件逐漸引入計算機化的檢修管理方法，提高檢修的科技含量，精確檢修結果。

5、建立檢修管理的輔助決策系統。檢修中存在的問題大都是因為信息不對稱或者信息不完整導致的決策失誤，供電企業應該采用現代先進的計算機技術實行綜合協調，做好計劃檢修、實證工程檢修、搶修、基建工程檢修的配合。使電網能夠在可視化信息平臺上平衡各類的計劃和信息，對設備狀態、電網運行以及生產等提供決策依據。根據目前電網運行情況來看，大部分的電力系統已經廣泛使用svc技術和PI數據庫，這也就為檢修輔助系統的建立提供了基本條件。作為變電站可以利用svb技術生成各種電網連接圖以接點的形式顯示各電器元件的功能狀態，以及檢修計劃情況。這種可視化管理模式能夠極大的改善目前電網檢修工作的缺陷，將會大大的提高變電設備檢修的決策能力。

6、加強變電設備檢修人員的專業素質。變電檢修人員的業務水平要不斷加強，應引起管理層的高度重視，工作人員要認真的執行各項檢修工業和檢修流程，技術管理部門要不斷加強對變電檢修工作人員的技術培訓，定期進行業務考核，組織新技術學習，保證檢修人員的技術水平能夠滿足技術需要。同時，作為變電設備的檢修人員一定要貫徹變電設備運行管理制度，完善自身，在完成各種檢修工作中盡量縮短時間，將事故帶來的經濟損失減小到最低點。在日常工作中要嚴格的對變電操作章程以及潛在危險點進行排除，避免事故發生。

三、結語

供電企業面臨著既要保證一定的設備可用率和供電可靠性，還要降低檢修成本的壓力。電力系統設備一旦發生故障，不但設備遭受重大破壞，也給各行各業的正常生產和人們的生活造成極大威脅。全面提升供電企業的生產效率、提高自動化水平、保障供電可靠性、降低設備故障損耗，是供電企業更高的發展目標。變電站作為電力能源變送及分配的樞紐載體，是電力網絡系統的主要環節，因而變電設備的安全穩定運行至關重要。狀態檢修是指一種以設備監測、診斷，評估提供的狀態信息為依據的預防性檢修，也即根據設備的運行狀態和健康狀況而執行檢修的預知性作業，需要我們不斷地對設備狀態檢修進行研究和加強應用管理。

第9篇：工作計劃管理方法范文

1.1計劃階段

PDCA循環中第一個階段稱為計劃階段（P階段）。通過節能調查和統計分析，找到節能管理的瓶頸和癥結所在，并提出合理對策，結合上級管理部門的要求，制定本部門的節能指標、節能措施和管理方案。整個過程要貫穿能源審計方法中八個方面的分析方法、三個層次的基本思路，也就是說對往年用能情況從能源、技術工藝、設備、過程控制、管理、員工、產品、廢棄能等八個可能涉及到的方面，按照判明能源浪費和效率低的部位、分析產生能源浪費和效率低的原因、提出節能降耗整改措施，通過對三個層次的調查分析做出決策，同時在整個分析過程中，會應用到物質和能量守恒原理、分層嵌入原理、反復迭代原理、窮盡枚舉原理，特別是窮盡枚舉原理將對發現問題、尋求對策提供較好的思路。

1.1.1針對生產過程中的突出問題開展專項調查機采系統耗電量占全廠總耗電量60%以上，隨著老油田開發中后期地層能量遞減，耗電比重將持續加大，而且機采系統使用的設備數量多，裝機容量大，在存在較多問題的同時，也有一定節能潛力。目前抽油機系統效率的提高受到設備因素的制約比較突出，從設備因素展開三個層次的分析確定重點問題，“大馬拉小車”現象作為一個技術難題，隨著節能拖動裝置的普遍運用已有所改觀，但在前期更換節能電動機、開展優化設計和群眾性挖潛活動所產生的系統效率小幅度提升后，就一直徘徊在20％左右，設備的因素成為機采系統節能發展的瓶頸。近年來采油廠主要注水泵已經基本完成更新改造，并且采用了變頻技術，地下注水壓力在一定范圍內波動較小，注水效率相對比較穩定。從設備、管理、員工三個方面開展三個層次的分析以確定重點問題。采油廠把注水工作的重點放在加強注水泵設備使用管理、注水生產管理以及員工設備管理技能培訓上，從管理要效率，特別是強化崗位人員管理。對加熱爐采取高效的節能措施，提高其運行效率及綜合節能效益。同時，由于開發早、時間長，使用20年以上的聯合站、采油站的加熱爐占40%。從設備因素開展三個層次的分析確定重點問題，通過測試顯示，大部分加熱爐具有一高、一低、兩大的特點，即排煙溫度高、燃燒熱效率低，過?？諝庀禂荡?、耗氣量大。影響加熱爐運行效率的主要因素是加熱爐運行參數和加熱爐的結構，二者是相互制約，相互聯系的，單獨調節某一環節，只能調節某一部分的運行效率。

1.1.2通過科學調查分析確定節能管理的重點方向實踐驗證了突出重點、以點帶面的節能管理思路的有效性，采油廠更換了部分重點聯合站的加熱爐，今后開始向采油站普及；機采系統要在繼續制度化、規范化生產管理基礎上加大更換現有節能拖動裝置的力度，持續增加其覆蓋率，油井優化設計工作日?；?、動態化、規模化可以有效提升機采系統效率。在興古潛山百萬噸產能建設工程中，在考慮幾年內輸油量的變化趨勢和經濟運行的情況下，及時做出有效的工藝調整和改造是保證輸油系統效率穩中有升的關鍵。能源消耗監測頻率與力度逐步增大，為科學優化設備運行效果提供保障。把對員工開展有針對性的節能宣傳與培訓作為群眾性挖潛活動的新動力，使員工節能意識由被動完成指標轉變到主動研究和參與節能措施的實施，強化解決生產與節能關系的能力。加強設備使用管理、生產管理以及員工設備管理技能培訓，保證設備設施的完好率，確保系統運行達到最佳狀態，從管理要效率。通過強化節能達標考核，進一步深入開展節能基礎管理工作。強化群眾性節能挖潛措施的管理和規范；大力開展停爐冷輸，執行和落實《外輸油管線末點溫度控制管理規定》。

1.1.3制定節能管理工作計劃在運用質量管理和能源審計方法開展調查分析的基礎上，依據上級部門下達的年度能耗指標明確節能節水年度、中長期的發展目標及年度能耗指標，制定《采油廠年度節能節水工作計劃》，對各項能耗指標進行分解，并制定詳細的實施方案、考核指標、考核辦法及獎懲措施。實施方案把工作重點放在節能基礎管理、完善計量管理、群眾性節能挖潛、節能項目管理、優化注水系統幾個方面，在生產過程中嚴格實施計劃管理，及時跟蹤并合理調整。

1.2執行階段

PDCA循環的第二個階段是執行階段（D階段）。這個階段是實施P階段所規定的內容。在每個具體實施步驟中對可能涉及的八個方面分析方法中的因素開展三個層次的分析；要在物質和能量守恒原理基礎上，運用反復迭代原理在每個步驟的細節中開展三個層次的分析；要按照PDCA質量管理的原則，在大環的基礎上，在每個步驟里，條件符合時運行PDCA小循環。按照判明能源浪費和效率低的部位、分析產生能源浪費和效率低的原因、提出節能降耗整改措施這三個層次，在實施中及時驗證計劃的可行性并善于創新工作內容，準確修正存在的問題，實現節能管理的持續改進，深挖節能潛力。實際上，分層嵌入原理、窮盡枚舉原理也在運行中的局部細節得到體現和運用。

1.2.1加強組織領導，完善節能管理網絡建立覆蓋面較好的節能管理網絡，并將每年據實調整作為一項常規工作，廠節能節水管理辦公室有專職的節能節水管理人員和監測人員，建立廠、作業區（大隊）、中心站三級能源管理網絡，逐級配備相應的專（兼）職管理、監測人員和監測設備，有針對性地進行專業培訓。對監測人員力量進行充實，在培訓方面進行強化，節能節水管理辦公室新增節能監測人員，配合生產科對作業區監測人員開展專業培訓。

1.2.2加強節能節水基礎工作，提高節能管理水平節能節水基礎工作是節能管理體系的核心，主要內容是從組織和制度建設、規劃計劃管理、統計管理、監測管理、定額管理、能源計量管理、項目管理、技措管理、合理用能用水、考核獎懲、節能節水等指標管理入手，形成以創新管理為目標的系統化節能管理體系。這項實施步驟里面運用了PDCA循環質量管理方法，屬于大循環里面的小循環，并應用窮盡枚舉原理，對基礎管理的不同部分開展可能涉及的八個方面的三個層次分析。具體做法就是以節能達標考核作為這項實施步驟的方向標，節能達標考核體系是依據上級部門的節能達標考核結合實際建立的，因此具備較強的科學性和完備性，體系按照PDCA循環把節能基礎管理的全部內容進行分類，每個類別又逐一提出了詳細具體的要求，整個體系就是一個PDCA閉環管理的模式。這個步驟涉及三個小循環：1）年初計劃里提出每個季度開展一次節能達標考核的計劃，每季度按照計劃實施，年底對實施情況進行總結，按照總結出來的問題對下一年度工作提出處理要求。2）進行每個季度的節能達標考核，制定考核具體時間表和確定考核對象，按照廠達標考核體系對各個內容逐一考核，考核結束后對被考核單位下發問題整改通知單，并驗證整改情況，完成問題的PDCA循環閉環整改，實際上這里再次形成一個小循環中的小循環，最后總結本次考核，提出處理意見，指導下一季度考核。3）節能達標考核體系本身也是一個PDCA循環。每次達標考核都由節能節水辦公室先開展自查，然后對各三級耗能單位開展檢查。日常工作中，節能節水辦公室和各三級耗能單位按照達標考核體系完善各項基礎工作，每項基礎工作通過窮盡枚舉原理對基礎管理的不同部分開展可能涉及的八個方面的三個層次分析，從而實現計劃的驗證和工作內容的創新，實現節能基礎管理的持續改進。

1.2.3開展群眾性挖潛工作，節能降耗成果顯著這項工作實施的關鍵點是每季度在節能統計的基礎上開展節能分析，在節能分析的指導下開展下一步群眾性挖潛工作。季度節能分析分為兩個部分：主要能源消耗情況與上一季度對比變化原因分析；主要能源單耗與上一季度對比變化原因分析。對比分析采用的就是針對八個方面分析法的可能涉及因素開展三個層次分析，目的就是找出能耗和單耗變化的原因，采取改進措施，分析要遵守能量守恒原理和反復迭代原理。每季度開展的以查找能耗和單耗變化原因為目的的節能分析、針對原因采取的對策、具體實施的群眾性挖潛和總結性處理意見形成PDCA小循環。群眾性挖潛工作以其成本低、潛力大的優勢成為節能措施比重較大的部分，群眾性挖潛活動持續開展，節能管理措施的強化取得了較好的節能效果。2010年全廠實施節電措施6項227井次，累計節電196.117×104kWh，折合241t標煤。2.2.4加強節能項目管理，大力引進節能新技術節能技術改造方面，以科學調查整體論證為依據，優先解決工作量較大以及在生產節點上擔任主要工作任務的耗能設備，解決了節能資金緊張和節能改造工作量偏大的矛盾。運用有限節能資金重點解決外輸比重較大的轉油站的加熱爐更新改造，在重點聯合站已經全部安裝了節能爐，把節能加熱爐技術向采油站普及。優選工作任務較重、安全隱患較大的10個采油站，安裝了10臺高效節能加熱爐。根據節能監測部門的監測，取得了較好的節能效果，實現了整體提高廠外輸系統效率的節能目的。此外，通過安裝節能拖動裝置和節能控制裝置，持續增加節能設備的覆蓋率，開展采油區塊能效對標節能示范工程，拓寬創新節能項目新渠道，節能效果顯著。制訂了《生產技術指標考核及評比辦法》、《油井優化設計方案審核審批管理規定》等制度，圍繞躺井率、系統效率、噸液耗電、合理區比例等16項技術指標，切實強化老井日常管理，使優化設計工作進一步日?；?、制度化和動態化。為適應150×104t油氣當量的外輸規模，興三聯改建擴建工程將在當年開工并于當年完成投入使用，這對徹底扭轉油品性質和比例變化造成的輸油管理矛盾起到了決定性作用。通過計算，全年完成節能量591t標煤。節能項目管理中前期論證和技術經濟分析是關鍵，八個方面分析方法和三個層次分析方法在項目選擇和實施部位的選擇上發揮了不可或缺的作用

1.3檢查階段

PDCA循環的第三個階段是檢查階段（C階段）。主要是在計劃執行過程中或執行之后檢查執行情況是否符合計劃的預期結果。該階段的能源審計報告本身就是能源審計系列方法的直接應用。能耗監測的重點是機采系統、集輸系統、注水系統及節能技措項目（參數調整）的監測。為了加強能耗管理，主要耗能設備都安裝了計量裝置，對重點設備做好日常的耗能監測，監測結果及時下發到設備管理部門，對初測不合格的設備，限期整改，整改后進行復測。對復測仍不合格者，由節能節水主管部門確認，對確認不能達到合格的設備，由節能節水辦會同有關部門制定整改方案，報節能節水管理委員會，并做出處理決定。通過監測，及時掌握能耗情況，認真分析耗能設備和各生產系統的能耗狀況，查找能源管理的薄弱環節，確定工作重點，提出設備和系統的更新改造方案。通過能源審計中對能源消費狀況、管理水平、利用效率、消耗指標、綜合利用等方面進行嚴格的檢查、診斷，同時科學評價、排查節能障礙和浪費原因，查找節能潛力，在此基礎上提出整改措施，制定下一步節能規劃，為企業節能降耗目標的實現指明了方向。

1.4處理階段

PDCA循環的第四階段是處理階段（A階段）。主要是根據檢查結果采取相應的措施。四個階段循環往復，沒有終點，只有起點。這一階段要對全年節能工作，對以上三個步驟進行總結分析，這是八個方面分析法和三個層次分析法的全面綜合運用。具體而言，就是對計劃、實施、總結的三個過程，以科學方法站在年度總結的高度上重新審視和梳理，及時總結和發現問題，對下一年度工作提出處理建議。在強化節能管理基礎工作方面，重點抓好“八化”，即：基礎管理中心化、計劃管理長期化、落實制度規范化、統計管理準確化、監督管理制度化、科技進步先導化、考核獎懲管理典型化、計量管理精細化。理順五方面的關系：油氣生產與節能節水的關系，新、改、擴建項目管理與節能節水“三同時”的關系，節能節水型企業建設與大力開展群眾性挖潛工作的關系，節能主管部門與相關科室的關系，以及節能節水業績考核與獎勵懲罰的關系。加強重點工作的薄弱環節：強制推行抽油機系統效率優化設計與測試工作；做好節能新技術、新工藝的推廣與后期管理相適應；加強節能監測和參數優化調整工作，查找節能節水工作漏點，制訂合理措施；以點帶面，推動創建節能節水型企業活動的全面開展。

2結論