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第1篇：合同內控管理關鍵點范文

關鍵詞：財務風險管理；內控管理；改進對策

財務管理在企業內的作用非常關鍵，財務管理掌管著企業的經濟命脈，企業的資金鏈、資金流通、成本收益都息息相關。在市場化經濟的大環境下，企業之間的競爭非常的激烈，任何的一個環節出現問題都會給企業帶來非常的風險和隱患，企業的財務風險和企業內控管理工作是保證企業穩定性的關鍵工作。做好企業的內控管理的作用是能夠提高企業內部資產的信息準確性給企業的經營奠定基礎，可以讓企業對內部進行全方位的管理控制，加快企業指定的目標可以快速，正確的執行。在企業的運營中各種資金問題比如資金的籌備情況、資金的回收、資金分配這些環節都會讓企業的財務出現風險隱患，嚴重的情況會導致企業破產這也是當前的社會背景下，企業對于財務風險管理和內控管理越來越重視的原因。

1財務風險管理和內控管理的現狀分析

1.1缺乏科學的管理制度

由于多方面原因的影響和限制，只重視企業的經濟效益，根本沒有指定完整的內控管理制度，對于在企業生產和經營中可能出現的風險沒有明確的概念和意識。一旦企業的內控管理不健全或缺失，會出現一系列的連鎖效應，企業的內部組織架構勢必也會存在問題，會讓企業的管理者在企業內控的問題上出現管理的疏忽或者是遺忘，那么在企業的經營中就不會根據當前的經營情況來制定出科學的獎懲制度，內控制度幾乎不存在，使企業承擔較大的經營風險。

1.2風險意識淡薄

現在企業之間競爭的壓力和生存環境都十分嚴酷，在這種背景下不重視內部控制和風險意識薄弱都是企業出現財務風險的導火索。只有在經營中重視風險管理，加強風險管理的才能夠盡量的降低財務風險出現的概率。在現在的絕大部分企業中有些根本沒有內部控制管理工作，即便有也是象征性的存在，工作中能應付則應付，只有在領導和上級檢查時才會重視，這樣的工作狀態和方式顯然無法發現企業在生產經營中出現的問題和風險隱患，企業的內控和管理完全發揮不出應有的作用。

1.3監督機制不健全，有待完善

即便有的企業有相應的管理制度，但是沒有進行及時的監管，在實際工作中沒有對財務風險管理和內控管理進行監督和檢查，導致建立的規章制度形同虛設，這就導致財政風險管理和內控管理在實施中出現較大的阻力。還有一種情況是一部分企業根本沒有對財務風險管理和內控管理制定相應的監督機制，那么這就導致了公司對這一項工作的把控和監督，發揮不出企業內審和監督的功能。

2完善企業財政風險管理及內控管理的工作計劃

2.1創造良好的運營環境

企業良好的內部環境會讓企業內部的財險風險降低，是對企業進行內控體系建設的重點工作，所以企業在進行內控管理和財政風險管理的時候需要根據自身的實際情況來進行制定和實施。需要企業的相關管理人員能夠在深入的掌握企業財政風險管理和內控管理的工作內容，才可以結合企業自身經營情況進行監督制度、財務風險預防措施、內控管理制度的制定才能讓各項工作在今后的日常工作中正常有效的進行。當企業的管理機制健全后，還需要制定相應的獎懲機制，可以有效的調動員工的積極性，促進企業內部營造出團結向上，主動進取的優秀企業文化。還需要加強對管理人員和相關的員工進行財政風險管理和內控管理的培訓，讓員工了解這項工作的重要性。當企業進行預算評估、合同簽約、及項目中的相關決策的時候，在確保企業核心機密不外泄的情況下，讓更多的員工參與到集體中進行決策，選取最合適的意見和想法，營造出員工的主人翁意識。

2.2做好財務風險的預警系統

杜邦財務比率分析法對企業進行科學的財務風險指標體系很有幫助，利用這項方法制定出長期、敏感性強的財務指標，以此作為基礎對企業在未來的運營中可能出現的財務狀況進行評估和預測，這就是財務風險指標。選擇財務指標的標準是要具有配合性、靈敏性、預見性這幾大原則。只有具備上述的幾項指標才能保證對企業財政情況分析的準確性，也能在報告中體現出企業當前的財務、運營實力、經濟效益、債務償還能力。現金流量是財務風險指標的核心分析指標，通過企業現金流量的分析能夠反映出企業的運營能力和價值。要分析現金流量可以從企業經營活動、投資現狀、融資情況得到現金的總和，在這三項指標中經營活動是作為企業債務償還能力的主要依據，現金債務比率就是企業的財務風險指標。

2.3以內部控制為基礎，制定財務風險體系

企業需要根據目前的企業環境、經營規模、、市場規模幾項指標為基礎建立一套或者多套財務風險管理體系。設立專門的部門來保證財務風險管理各項決策的科學性、合理性和準確性。企業要逐步完善和優化企業的投資方式和制度，全面的評估和調查投資風險和回報的情況。制定好的評估報告需要得到主管領導和鄉級單位的審批后才可以執行。

3結語

在現在的企業運營環境下，作為一個具有現代化高水平的管理公司，需要高度的重視財務風險管理和內控管理的重要性，采用科學的現代化手段做好內部控制的管理，對企業運營中每一個關鍵點都能及時監控和決策，有效的降低財務風險，讓企業能長期的保持平穩發展的態勢發展壯大。

參考文獻：

[1]王慧.關于財務風險管理與企業內控問題的研究[J].價值工程,2014,33(33).

第2篇：合同內控管理關鍵點范文

摘 要 本文通工程項目關鍵點的廉政風險的剖析，從工程項目關鍵點上廉政風險的表現形式、特點、成因及防控等方面進行分析，并提出相應的對策和建議。

關鍵詞 工程項目 質檢點 廉政風險 防控

工程項目腐敗易發、多發，長期以來是社會關注、群眾反映強烈的反腐重點領域。深入開展工程項目的廉政風險防控工作，建立健全監督和制約長效機制刻不容緩。

本文基于我公司近年來工程項目關鍵點的廉政風險防控工作的管理，對如何加強發電企業工程項目廉政風險防控工作進行分析，并提出相應的對策和建議。筆者就工程項目關鍵點廉政風險防控談談自己初淺的認識。

一、公司工程項目關鍵點廉政風險預控的經驗

伴隨公司近幾年在廉政風險防控機制的建設，公司工程項目關鍵點廉政風險預控工作也在實踐中不斷積累，并有了自己一定的特色。

公司作為浙江省發電企業的標準化“AAAA”企業，正逐步形成集“教育、制度、監督三者并重，自律、他律、律他三管齊下，事前、事中、事后全程監督”為一體的廉政建設防腐機制。自公司成立始，在工程項目中未發現有違廉潔要求規定的事件、案件。2011年公司成為浙能集團“廉政風險防控”示范企業，2012年獲得浙能集團“紀檢監察工作先進單位”。

二、在工程項目關鍵點廉政風險防控建設工作中的不足

（一）主要是工程項目廉政風險防控機制與當前審計發展要求不相適應。

當前，工程項目的審計一般是在工程竣工決算、驗收合格后進行的，審計滯后，對工程項目的全過程不夠清楚，尤其是隱蔽工程無法全面了解。因此工程項目在核算時存在一定的廉政風險。

（二）聘請社會中介機構協助審計工程項目，解決了人員不足問題與廉政風險防控的矛盾存在。公司因審計人員不足聘請中介機構對項目實施審計。中介機構不常駐公司，審計時存在對某些工程變更單的合理性不作進一步分析等現象有一定程度的發生。因此，聘請社會中介機構協助工程項目的審計工作，雖解決了人員不足問題，但與廉政風險防控工作產生了一定的矛盾。

（三）工程項目管理水平與廉政風險防控要求還有較大差距

一是在管理上存在薄弱環節。由于工程項目審計需全覆蓋，對審計管理、資源配置等方面提出了更高的要求，而公司的內控制度還存在著可操作性和執行上往上提升的空間。二是工程核算、審計人員在項目監督時間、空間的隔離使監督管理存在一定程度的缺位。三是對項目開展經常性的監督還不夠多，事前、事中監督做得還不夠好，大多都是事后監督，離廉政風險防控要求還有一定的差距。

三、社會上，一般工程項目關鍵點的廉政風險及其產生原因

目前社會上大多工程項目從項目決策到結束主要包括：投資立項決策階段設計階段招投標階段施工階段結算階段竣工決算階段六個關鍵環節。做好這些重要環節即關鍵點的廉政風險防控和管理，是做好工程項目廉政防控的基礎和前提。但社會上工程建設隊伍多、人員素質差參不齊，在工程管理中可能會出現以下問題：

（一）目前社會上，工程項目管理中關鍵點廉政風險表現形式

1.決策審批環節。在這環節，廉政風險可能有：決策有違“三重一大”制度、審批不規范等情況。

2.招標投標環節。主要表現為對依法必須招標的項目，以會議紀要或集體討論決定等形式替代招標審批文件或規避招標；利用職權或職務上的影響，干涉工程項目投標人資格的確定或評標、中標結果等。

3.工程項目實施和工程質量監督管理環節。主要表現為工程量簽證不規范，可能會存在一些手工修改工程量而未進行簽字確認的情況；審批簽字不規范等風險。

4.資金管理使用環節。主要可能在預算上超標準、超范圍編制預算；擅自提高標準和變更內容，以致項目發生超概算問題；存在年度提前入賬等。

5.竣工驗收環節。主要表現為不按規定程序及時組織項目的竣工驗收，存在竣工驗收時間與合同期限有沖突的現象。

（二）工程項目廉政風險產生的根源

社會上的工程項目廉政風險產生根源，既有制度上的缺陷、監督上的缺位、社會誠信缺失的原因，也有項目參與人員行為失范的原因。

1.存在著制度上不夠完善、執行不夠到位的情況。從工程項目的具體環節和運行程序來看，雖然各項制度體系已基本建立，但仍然存在一些問題：在制度設計中，重制度制定，使制度執行不是很到位；在實際工作中，對設計變更、質量監理、工程驗收等環節的監管不夠嚴密，特別是各個環節上的重要崗位人員作為工程項目的具體執行者，同時又擁有短名單推薦、招投標、項目費用預算和結算、竣工驗收等諸多處理權，這些都將一定程度上導致的廉政風險可能長期存在。

2.存在著監督乏力的問題。社會上發生腐敗的工程項目的制度監督往往流于形式。在這種情況下，一些身處關鍵崗位的專職人員就長期處于“他律形同虛設”的境地，一旦自律的堤壩決口，腐敗便成順理成章之事。

3.外部環境方面具有腐敗的“溫床”。一方面我國還處于新舊經濟管理體制的轉型時期，如何制定好制度來避免腐敗還處于探索階段。另一方面，社會的價值失范和道德約束乏力，傳統的價值觀受到沖擊，也是腐敗案件發生原因之一。

4.承包單位或施工單位的惡性競爭。目前社會上存在有些工程承包商先低價中標，再通過增加變更工程量或者偷工減料、以次充好來取得其商業利益等做法，加大了廉政風險。

5.人員素質缺陷。一起廉政事件是否發生，人的政治思想素質、道德品質是決定性的因素，政治思想素質高、道德品質好，自然抵御廉政風險的能力就強；反之，即使法規制度健全完善、投資領域健康安全，仍有可能被鉆空子。為此，工程項目廉政風險產生的另一主要原因是各環節關鍵崗位人員的道德素質不夠高、拒腐能力不夠強。

一旦發生廉政方面的問題，必定會損害業主及參建各方的合法權益，影響工程項目的安全質量，若不及時治理，還將會助長腐敗現象的蔓延，妨礙企業的科學發展及和諧穩定。

四、加強工程項目關鍵點廉政風險防控工作的對策措施

綜上所述，我們認為，為防止公司發生諸如上述的情況，對公司工程項目廉政風險防控工作要以內控制度為中心、以“教育助廉”、“網絡護廉”、“ 制度建廉”為抓手，建立以“敬畏、尊嚴，知足、惜緣， 感恩、價值”為廉潔文化的廉政風險防控長效機制。

（一）以廉政風險防控工作為基礎，對公司工程項目關鍵點廉政風險進行充分排查

1.對工程項目相關流程、關鍵點上各重要崗位人員的廉政風險進行一次全面排查，并分類管理、制定防控措施。結合工作崗位，規范各關鍵環節的業務操作流程，將重要崗位及工程項目關鍵點上廉政風險排查條目列入公司廉政風險信息庫，實現工程項目廉政風險與公司廉政風險信息庫年度動態更新的長效機制，實現制度管人、制度管事、制度管權。

2.建立工程項目重要崗位的“廉政風險提醒卡”機制，由各黨支部及時對新變動的工程類重要崗位人員進行廉政風險提醒，同時在招投標、合同談判、廢舊物資處置、人員招聘等工作中對相關人員進行“廉政紀律提醒”，實現廉政安全交底，同時建立“廉政風險預警工作機制”，對崗位廉政風險進行動態預警。

（二）抓早抓小，以“教育助廉”強化職工法制意識、自律意識，增強工程相關重要崗位人員廉潔意識

加強工程項目廉政風險防控教育。抓早抓小，運用廉政典型和工程項目上的案件，深入開展崗位廉政紀律教育、示范教育和警示教育，不斷強化工程項目及崗位廉政風險防控意識。其一，增強思想道德的約束力，用道德環境和廉潔氛圍，并將公司“敬畏、尊嚴，知足、惜緣，感恩、價值”的廉政文化融入企業管理，潛移默化地教育、陶冶和感染、影響公司員工，從而更加有效地發揮預防腐敗的重要作用。

其二，實行重要事項教育助廉形式，將有形載體載體和無形載體相結合，將教育主體從重要崗位人員向重要崗位家庭和全體職工延伸。通過“廉內助”、手機廉政課堂、企地聯合進行廉政主題教育或廉潔工程教育、工程重要節點廉潔教育等多種形式濃郁廉潔從業氛圍。

（三）強化監督和懲防職能，使工程項目監督全面細化，推動人員素質和監督管理雙提升雙促進

首先固化監督處理形式。通過“正風肅紀”、專項效能監察等活動進行工程項目監督，及時跟蹤，整改閉環，確保反腐倡廉制度的落實。其次是延伸監督的廣度和深度，內外結合搭建“網絡護廉”平臺，加大對腐敗風險的有效防控。

通過構建紀檢網絡隊伍，成黨風廉政的剛性監督，構成“網絡護廉”的主干力量；引導家庭助廉力量，通過召開“廉內助座談會”等形式構成工程建設項目的柔性監督；深入開展“陽光工程”活動，接受員工對工程項目的陽光監督；設立蘭電公司黨風廉政的舉報通道，及時受理工程項目及黨風廉政相關舉報，通過廣泛的群眾監督，形成“網絡護廉”的基礎力量，促進監督防控雙提升。

（四）抓內控體系建設，完善約束機制，規范業務流程，有序形成“制度促廉”工作局面，實現反腐倡廉與工程項目管理工作的有機結合

1.以內控體系建設為抓手，全面提升企業管理水平和風險防范能力。確定內部控制制度優化、制度運行評價等工作進度，制作流程圖，評估內控制度合理、合規性。

2.健全工程建設廉政風險防控責任機制。把工程建設項目廉政風險防控工作納入黨風廉政建設責任制考核范疇，同時簽訂《廉政合同》，落實“一崗雙責”制，把工程質量領導責任制與黨風廉政建設責任制統一起來。

3.建立健全工程項目管理相近關鍵崗位人員輪崗制度。

4.建立風險防控座談會機制，共建廉政防控陣地。

5.針對金額超過50萬元的項目在招投標、資金使用、材料采購、設計變更等存在廉政風險的重點環節，通過看現場、查資料、聽意見、核數據等多種方法，提高制度執行力，充分發揮其應有的規范行為、防范風險的既定目標。

（五）加強工作，嚴肅處理工程項目違規違紀問題，使工程項目廉政風險防控工作得到切實加強

第3篇：合同內控管理關鍵點范文

內部審計對內部控制有效性的監督與評價內部控制的有效性是實行規范管理、實現預定目標的重要保障。隨著企業內外部環境的快速變化，及時發現內部控制中出現的失效問題，保持內部控制的有效性，對企業應對風險有著重要意義。因此，內部審計應以分析組織和行業的發展情況和趨勢、企業的優勢與劣勢、外部的機會與威脅為基礎，從評價內控制度機制運行、功能作用、目標完成、質量效果等情況入手，通過符合性測試，找出直接或間接影響目標實現的功能、不合理的因素，從而促進整改規范，強化節點控制，提高運行質量和效率。需特別注意，在審計中不僅要關注財務領域內控制度的有效性，還要關注法人治理、經營管理等領域內控制度的有效性。

內部審計對內部控制遵循性的監督與評價內部控制的遵循性是執行、落實的關鍵。內部審計必須時刻關注內控制度的執行情況,經常檢查各項控制程序的有效性，通過對各項業務流程控制、節點控制進行符合性測試，查清內控制度沒有執行或未完全執行、不能或無法執行以及形成的原因等情況，從而督促落實，提高執行力，實現預定目標。審計中，通過重點檢查一般授權與特殊授權的劃分是否保持合理，憑證和賬簿的設置是否齊全，會計計量和記錄是否做到真實可靠，各種控制措施是否保證資產的安全完整，預算程序和方法是否合理，信息溝通是否暢通等關鍵點，來評價內部控制制度落實情況，從而促進公司內控制度的執行和落實。風險管理不是單對一個部門或一項業務的平面化管理，而是綜合風險點及其縱面橫面的立體化管理，是在熟悉本單位經營環境、發展戰略、工作程序、組織結構等方面的基礎上對風險進行全面識別，可見，兩者結合即風險導向內部審計以風險管理的內容為主體，關注風險發生的可能性，強化公司管理、防范公司風險。

內部審計與投資風險管理。企業發展離不開投資，投資收益亦附著風險，如何在保持收益的情況下，將風險降至最低，內部審計應從以下方面入手對投資項目進行事前控制，一是以最大限度降低投資風險為目標，廣泛收集信息，認真核實疑點，科學分析數據，謹慎提出建議供領導參考；二是爭取董事會（決策層）和項目組（執行層）的支持；三是參與相關會議，參與現場核實，參與信息搜集，全面、深入、真實地掌握各種信息；四是把好數據關、政策前景關、經營能力關、投入產出關，通過確保數據的全面、真實，為領導決策提供可靠依據，通過搜集各種信息，向領導提供政策前景方面切合實際的相關建議，通過對企業與競爭對手經營能力優劣的比較、人力成本分析、資源配置分析、市場空間分析等，作出相關的審計判斷，通過充分預計機會成本、評估市場風險，堵塞漏洞，提高效益。

內部審計與財務風險管理。財務信息的真實性和財務管理的健全性是財務風險管理的核心內容，企業應將財務審計作為一項日常性和基礎性工作，從強化組織內部監控管理的角度出發，定期開展財務收支、經濟效益等審計，認真分析研究財務數據，及時掌握各種信息，通過會計報表、賬簿、憑證及相關管理制度、合同協議的審查，對企業內部會計核算及各經營管理環節的規范性、各項規章制度的建立及執行情況進行評價，指出存在的問題，提出建設性的意見和建議。同時，應設置跟蹤回訪制度，檢查審計建議落實整改的進展情況，督促和幫助進一步完善管理，堵塞漏洞。

內部審計與合同風險管理。合同作為經濟業務交易的法律憑據，有著十分重要的作用。內部審計不僅應重視簽訂前的管理，更應重視簽訂后的管理，把握其系統性和動態性，所謂“系統性”就是督促涉及合同條款內容的各部門都要參與管理，實行合同會簽審批制度，充分發揮各部門專業優勢審核合同條款，共同防范合同簽訂風險。所謂“動態性”就是監督履約全過程，注意其中的變更情況，特別要掌握對自己不利的變化，及時采取措施，對合同進行修改、變更、補充或中止和終止，有效防范合同履行風險。

第4篇：合同內控管理關鍵點范文

關鍵詞：管理機制

內控制度

完善

前言：

企業正規化的發展離不開強有力的內部控制，而加強企業內控建設，完善企業內部控制管理機制益成為企業發展的關鍵點。本文筆者簡單介紹了目前我國企業內控制度中存在的問題，并就如何完善內控建設發展中暴露出的問題提出解決策略，以此健全與完善企業內控制度，保障企業管理機制的有效運行。

1.我國企業內部控制存在的問題

1.1我國企業管理層對內部控制認識不足

當前社會中，作為我國中小型企業的管理者，對企業的內部控制制度沒有一個明確的概念，重視度明顯不足，這就導致企業在不按照規矩進行運營發展，內控制度完全失去了效果。在實際情況中很多企業將內部控制局限在會計控制，審計控制上，在企業的控制環境和風險評估范圍內考慮不足。甚至在有些企業中單一的就把內控制度局限于財務內部控制上。在提及企業內控，人們都會聯想到企業的財務部門內部控制與其他部門沒有關系，還有一些高層管理者認為企業內控會影響各部門之間的協作，有束縛作用，影響團隊工作效率，容易造成內部矛盾。以上都是當前我國企業管理者對企業內控認識不足的表現，這些現象足以影響企業的良好發展。

1.2我國企業內部控制制度建立不健全

我國很多企業由于缺乏內控經驗，在建立內控制度時存在內容不符合本企業發展要求，設計不合規的情況。一些企業只有流程性的圖解，沒有完整的控制系統和操作詳解，例如在財務內控制度控制上沒有建立評價制度，經濟合同建立不健全。大多數企業只重視事中和事后重視，對企業的事前控制比較少。在人力資源控制上沒有一個明確的管理機制。很多管理者只是以高層領導命令下屬可為和不可為的管理企業。這只能是“上班”式的管理，不能對企業員工進行有效的監督。有些企業內部還有內審機構，在企業發生審計業務時也只是循規蹈矩，形同虛設，不能對企業財務真實情況做真實反映。

1.3我國企業內部控制風險意識淡薄

當前我國企業面臨的外部競爭日益復雜，企業在經營過程中風險不斷提高，企業是企業按照既定的經營戰略，利用風險評估技術降低企業風險，但是如何控制和防范企業風險就成為重要因素之一，在我國企業風險意識不足的現象普遍存在，大部分管理者風險意識不足，導致企業沒有一個健全的風險預警系統，這就使企業在遇見突發時間時不能有效降低損失，使企業付出巨大的代價。

2.完善我國企業內部控制的解決對策

2.1提高企業對內部控制的重視程度

落實法律法規，實行企業負責人責任制。企業負責人必須以戰略的眼光對待內部控制，要重視內部控制，帶頭自覺執行內控措施，積極實施內控政策，只有站在戰略的高度重視內部控制，借助政府企業才能躍上一個新的臺階。同時要像宣傳新會計準則、新稅法那樣，對內部控制進行廣泛宣傳和推介，改變企業將內部控制看做是一項制度性建設的錯誤觀念，使企業管理層和廣大員工充分認識到內部控制是包含企業經營活動各個環節的控制過程和活動，是一項復雜的系統工程。只有提高企業管理層和員工對內部控制的認識和理解，才能形成一個良好的內部控制氛圍，促進企業內部控制體系的建設和實施。

2.2健全企業內部控制制度

內部控制制度是公司管理制度的重要組成部分，公司管理制度建設必然會促進內部控制制度的建設。中小企業應在遵守法律法規的前提下，結合實際情況，健全內部管理制度，制定規范嚴密的公司章程，設置科學高效的管理和監督機構，訂立科學嚴密的管理制度和操作規程，使內部控制工作有得力的組織和制度保障。組織制度是為防范風險、保護投資者的利益，為投資者服務的，與企業的產權結構相對應，通過建立適當的委托、契約關系，保證企業外部投資人的利益能夠得到企業內部人的有效維護。管理制度是為管理者服務的，是幫助管理者完成委托人交給的管理責任，同時證明自己有效履行了受托責任，應對開發、維護和評價內部控制制度負責。層次化的內部控制體系是通過明確各方關系人的權利和責任實現的，使得每個群體或個人的行為都處在他人的監督和控制之下，避免出現控制的真空地帶或控制盲點，而使控制流于形式，難收成效。

2.3提高企業風險管理意識

企業風險管理主要以預防為主，防患于未然的管理方式，管理層可以通過制定相應的風險管理計劃，來降低企業所面臨的風險，同時，在企業內部建立相應監督機構后要對重點高風險區域進行不定期檢查，這樣可以及時發現企業內部存在的潛在風險。企業風險管理應貫穿和滲透于整個企業內部，要形成一個全過程的風險管理體制來轉移或避免意外發生。總之，為了實現企業內控管理的要求目標，企業應按照內控風險管理的要求充分利用風險控制的方法對企業日常管理活動中所發生的各種風險進行判斷和識別，及時對企業內控做出評價，從而及時發現和排除企業內控中存在的缺陷和不足，對于排查出有針對性的風險應做及時的處理并提出意見和建議，從而保證企業的管理活動按照正常的運行周期來進行，從而進一步加強和完善企業內部控制。

第5篇：合同內控管理關鍵點范文

關鍵詞：預算管理；零基預算；財務核算；內部控制

一、開展精細化全面預算管理工作

全面預算管理按照“細化編制、動態監控、強化執行、嚴格考核”的工作思路，深入開展精細化的全面預算管理工作，為企業成本管控、效益提升提供有效支撐。

1.健全預算定額體系，逐步實現零基預算

一是整理成本費用定額測算基礎表。將三年來的財務歷史數據分類分析，對各年度核算口徑不統一科目明細進行還原調整，組織各單位財務人員對前期未按實際經濟事項開據發票的費用進行真實性還原，確保歷史數據清晰準確；結合全省統計工作采集各單位資產配置、人員結構、郵件投遞量、出口量、重量等基礎數據，為成本費用定額測算提供數據支撐。尤其要精確占全省總成本超過30%的運輸費歷史數據，要聯合網控部門統一開展全省運輸費歷史數據清查統計工作，通過單車核算基礎臺賬數據、郵路臺賬統計表等資料確認油料、修理費、路橋費等各項運輸成本歷史數據，以便準確開展單車百公里油耗、百元車輛修理費、過路過橋費等定額測算。二是組織開展全省成本費用定額測算工作。抽調地市分公司財務骨干及省公司各部門預算管理人員，按照一個成本明細科目一張測算表的原則，根據三年來此項成本發生數及支出動因關聯數，進行成本費用定額系數測算，并開展循環審核討論工作，確保測算數據真實準確，測算定額依據充分、應用透明。三是建立預算定額編制模版。根據各項成本費用定額測算數據，與各項收支預算歸口管理部門逐項分析成本費用可量化的支出動因合理性及準確性，通過百元資產、收入預算、生產及管理人數、房屋面積、百公里耗油、百元銷售成本等量化參數，將各項支出按照固定費用及變動費用分類歸納整理定額手冊，確保每個會計末級科目均有相應成本費用定額測算方法及定額標準、預算額編制公式，形成一套涵蓋所有成本費用明細科目的預算定額編制模版。

2.建立預算溝通機制，強化預算執行力度

省公司通過預算質詢、財務分析、調研通報等方式，進一步建立預算溝通機制，在預算下達、分析控制、效果反饋各個環節，實現省公司全面預算管控與預算執行單位的有效溝通。重點細化月度、季度預算執行分析通報，預算執行偏差動因調研，對預算執行單位開展針對性預算管控效果反饋，按季度向各單位下發財務收支預算監控分析情況反饋意見，強化預算執行力度。一是細化預算下達流程。要按照上下結合、分級編制、有效溝通的原則實現預算有效下達。市公司按照預算總體目標要求和指導意見，根據預算定額編制模版，結合本單位的實際編制詳細的預算草案并上報省公司；省公司各職能部室對各單位上報的草案進行預審、匯總，經過與預算執行單位各職能部門全面溝通質詢、綜合平衡后編制全省預算方案。二是加大預算監控力度。加強對各單位預算分解方案的監管，改變以往只下達預算，不關注分解的做法，省公司對各單位分解預算方案進行審核并提出意見，適時對預算執行情況進行監控，對預算執行情況較差的單位下發文件及時預警，并與領導班子月度、年度績效獎勵進行掛鉤。三是提升預算分析能力。預算分析不局限于增幅分析，增加預算進度對比分析，分析的視野從平面轉變為多維，及時找出預算執行中存在的問題，有效做到事前控制。同時，注重提升各單位預算監控分析水平，結合全省財務管理考核辦法中財務分析相關要求，對各單位預算監控分析資料進行綜合評定，將其中質量較高的預算分析在全省推廣，從而提高預算分析質量，為企業經營決策提供快捷準確的信息。

2012年，在利潤預算的下達方面，對、專業利潤不再分開下達，各市公司對速遞物流整體的利潤進行負責。對市公司考核整體利潤完成情況，并在成本費用的以及資金的使用方面，按照整體預算的完成情況進行配套撥付，市公司對企業的收入以及利潤全面負責，同時，享受超過收入、利潤預算進度方面帶來的各項成本、資金空間。

3.規范成本費用管理，確保預算有效管控

要按照會計準則的相關規定，規范成本費用的會計核算，明確各經濟事項的成本屬性。一是要加強業務代辦費管理。要嚴格執行業務代辦管理辦法的有關規定，按標準據實列支，嚴禁先提后用，要做到發放標準明確、發放流程規范、列支依據合規。二是要規范勞務派遣開支。企業勞務用工的薪酬及福利要在勞務費中規范列支，不得在運輸費、裝卸搬運費及業務代辦費等非勞務費科目中列支計劃外的勞務性支出；對于在非勞務費科目中列支的計劃外用工的勞務性支出要單獨管理，杜絕隨意混淆成本屬性的情況發生。三是要嚴格控制非生產性支出。2012年度全省非生產性支出和管理成本原則上要實現零增長。四是加大外部資源集中采購力度，降低各項采購成本。按照公司總部即將出臺《加大外部資源集中采購力度，進一步降低企業成本的指導意見》，對企業各項外部資源分級集采的項目和標準等內容進行明確。主要包括航空和汽車運能，油料、業務用品（單冊、包裝箱等）、通信電路租費、車輛和郵件保險等項目的集中采購。省公司將制定本單位2012年集中采購目錄，并建立內部監督制約機制，實行項目責任制度和回避制度，采取集中招標、集中管控、集中支付的方式，做好省內航空和汽車運能、車輛維修等集采工作。通過采購價格的比選、監管，切實降低采購成本，實現成本費用的有效管控。

二、健全高密度績效考核體系

1.完善績效考核體系

按照“戰略導向、突出重點、公平效益”三大原則完善績效考核體系，逐步建立起以陜西郵政速遞物流發展戰略為中心，使企業經營績效向市場拓寬、資源優化和提高經濟效益等方面過渡，規模和效益協調發展的綜合績效管理體系。一是細分考核對象。對直屬單位、物流事業部、各市分公司分別編制針對性的績效考核辦法，提高考核的實效性。二是將預算管理重點目標納入年度績效考核辦法。考核內容新增重點預算控制指標、反映企業貢獻能力指標等，指標設置更加貼近企業管理需要。三是監控各單位考核體系建設工作。將各單位對縣市局、部室、班組的考核方案進行備案，年末對各單位的考核結果進行評價，對考核指標及考核方案不科學的單位提出修改建議，對先進科學的考核方案在全省推廣。進一步帶動廣大員工增收節支的積極性，確保全省經營目標順利實現。

2.分步實施績效考核

強化績效考核的力度，將領導班子月度考核一并納入績效考核之中。按照月度考核，季度預兌現，年終清算的步驟進行績效考核，促使各單位高度關注企業預算執行情況，實現企業經營管理各項工作的事中控制，將資金繳款率、總資產收益率、有效收入占比、用戶欠費率等財務重點管控指標納入季度考核指標中。通過績效考核指標的調整，對各單位經營管理工作實現戰略引導，不斷健全績效考核體系，優化企業資源配置，提升企業盈利能力。

三、建立科學化資金預算體系

按照“量入為出，適度超前，重點投入，適應市場”的理念，在執行全省資金收支兩條線管理辦法的基礎上，根據下達的經營預算、成本費用預算和投資預算，開展資金預算管理。一是進行現金流量流向的預算編制。首先按照當年收入取得的現金流入、清理債權的現金流入、收到預收帳款等項目來確定當年現金流入量；在流出方面，充分考慮付現成本、支付職工的相關工資、福利費用、支付各種稅金，上繳上級資金，固定資產投資，償還債務等，確定當年貨幣流出量，從而做出全年的資金預算。二是結合成本費用預算執行進度逐月進行資金額度預算。根據各單位收支預算，結合省公司集中支付、非付現成本、用戶欠費、往來帳款清理等情況，按旬編制各單位收款與用款計劃。通過收支預算管控，進一步細化資金預算執行，按照收入預算進度及成本費用預算進度分別核定各單位支付控制限額，每月結帳后，要對各單位上月收支預算完成情況、用戶欠費變化等情況進行分析，制訂各單位本月用款計劃，在確保固定成本支出及基本運營成本的前提下，將收支預算與資金預算有效結合，建立科學化的資金預算體系。

四、加強風險性往來賬款清繳力度

全省組織各單位集中開展往來賬款核對清繳工作，重點對用戶欠費業財對賬差異、逾期欠費清理、備查賬與NC賬務往來差異進行逐一確認，降低企業運營風險。

1.清查往來款項準確性

省公司各核算會計與各單位報賬會計集中辦公一周，逐一核查往來賬款準確性。一是核查每項債權、債務是否有對應的主體，對于沒有對應的債權、債務人的，要查明形成原因，并進行清理。二是核對用戶欠費分戶明細賬與業務部門的用戶欠費臺帳余額是否相符，若有不符應及時查明原因。三是對于發生的應收、應付外部款項，要重點核實在審計中未回復詢證函和回復差異較大或單邊掛賬等情況，確保債權、債務的準確性。四是清理其他應收款、其他應付款的明細科目，核實對方單位，內容不明確的應認真核查。

2.重點清理用戶欠費

一是要加強對存量用戶欠費客戶的清理。全省要對超規定合同賬期的欠費特別是以前年度欠費做為重點予以清理，對于2011年及以前的用戶欠費，必須在6月30日之前收回。二是要加強月結客戶欠費的管理。用戶欠費合同賬期為從確認收入到收回賬款的全部時間，包括協議記欠期、對賬和收款期。對于速遞專業，月結客戶的協議記欠期不得超過一個自然月，對賬和收款期不得超過5個工作日，即本月形成的所有欠費，必須在下月前5個工作日內全部收回；對于物流專業，月結客戶的協議記欠期不得超過二個自然月，對賬和收款期不得超過5個工作日，即上月形成的所有欠費，必須在下月前5個工作日內全部收回。物流專業非月結客戶，協議記欠期不超過45天，對賬和收款期不超過15天。三是要加強對業務合同及其賬期的管理。凡簽訂的業務合同，其合同賬期不符合省公司要求的，要限期予以整改，經與客戶溝通確實無法更改的，要在合同期滿后調整到位；各單位簽訂超規定賬期的業務合同時，要充分考慮企業風險，適當提高資費標準，并經財務部門簽署意見，報經公司領導批準同意后，方可簽訂正式業務合同。四是要加強對用戶欠費的考核力度。省公司將對用戶欠費按月進行考核，納入年度經營績效考核。凡有未收回的超規定賬期的欠費，要按欠費全額扣減業務收入完成額。要建立健全用戶欠費催收機制和預警機制，嚴格落實欠費管控責任，欠費回收率要與攬投人員薪酬相掛鉤。對給企業造成重大損失的，要依法追究相關責任人的責任。

五、實現規范化省內財務一級核算體系

結合三年多年來的財務集中核算開展情況，進一步健全省內一級核算相關管理制度及細則，從財務管理各個環節完善一級核算管理流程，推進財務會計和管理會計職能的分離，實現財務管理“集中、統一、規范、高效、服務”的目標，確保順利通過總部財務一級核算驗收工作。重點解決省公司財務管理能力較弱，市分公司財務職責不清、管控不嚴、積極性不高的現狀。一是加強財務一級核算流程化管理。省公司下發財務一級核算管理方案，明確省公司、市公司財務部門具體負責的財務管理職責，規范財務核算，夯實財務基礎管理工作。二是提高省公司會計共享中心財務分析能力。建立定期財務調研制度，與業務部門、基層財務部門協作，開展財務專題分析活動，掌握實際情況和存在問題，提出解決方案和辦法，出具專題會診分析，提高財務部門指導能力。三是實現省公司會計共享中心與基層財務管理的無縫對接。加強省公司與市公司財務溝通，通過抽調市公司財務人員參與省公司財務制度建設、預算定額測算工作，同時開展全省財務人員集中培訓、往來賬款集中會審等活動，提高核算會計和基層報賬人員對政策理解、業務認知及財務核算水平，及時解決財務管理中遇到的問題，充分調動市公司積極性，從源頭上做好財務集中管理的基礎工作。

六、深化應用型損益核算管理工作

加強地市分公司損益核算工作，重點放在經營網點損益和重點項目產品損益核算工作。一是分層推進網點損益及重點產品損益工作。以“分步實施、穩步推進”為原則，將縣營業部及市區較大的攬投站點納入網點損益核算，經營網點及重點產品損益核算均通過市公司損益核算臺賬及損益報表實現。所有費用全部按照“誰收益誰承擔”的原則，收入及成本由各網點責任人確認后列帳，以單個營業網點及重點產品為主體，根據各主體人員資產占用情況，通過建立相關備查賬記錄和分攤成本臺賬，實現收入、直接成本和應承擔的分攤成本損益核算報表，計算其經營成果。二是通報責任中心經營狀況。全省開展損益核算結果通報，對各單位損益核算結果進行對比分析，引導各單位根據一級責任中心損益核算結果，結合營業網點及重點產品經營成果，逐步對各專業及經營網點員工和網點負責人進行績效考核和工作評價，引導企業加大高效產品的發展力度。三是開展專項營銷項目損益核算工作。為了促進“五節聯送”和“思鄉月”等專項營銷活動的可持續發展，準確評價其經濟效益，公司總部將制定下發“五節聯送”和“思鄉月”專項營銷活動損益核算相關辦法，將專項營銷核算工作制度化，確保獲取真實、準確、完整的數據。

七、打造常態化內部控制管理體系

嚴格落實總部內控制度要求，按照內控關鍵節點加強日常管理工作，重點圍繞風險控制、支撐服務兩個能力提升，狠抓基礎管理，尤其抓好各單位內控測試中需要整改的難點、內控關鍵環節、普遍性問題，通過定期開展內控自測、集中測試、達標評比等工作，實現內控工作的常態化管理。一是增強全員內控常態化意識。定期編發內控風險案例分析，開展內控手冊學習，普及內控知識，提高員工對內控工作無處不在，無時不在的重要性認識，將常態化的內控工作貫穿于財務管理工作的各個方面。二是持續完善各項管理制度。結合全省財務管理一級核算驗收達標工作，完善資金上繳、下撥流程實施細則、會計共享中心管理制度、崗位職責、報賬流程、省市財務對接規范等，不斷細化全省財務管理工作要求，為實現各項財務管理工作目標提供完善的制度依據。三是加大風險防范力度。強化對各單位財務管理各環節的內控檢查，積極開展內控關鍵點測試，并拓寬管控范圍，在省公司及各市分公司、縣營業部財務設置內控管理人員，實現省市縣財務內控管理有效對接，定期開展各層級財務管理內控測試工作，做到內控測試不留死角，內控工作全員參與。對于內控測試底稿集中匯總審核、及時反饋測試單位內控存在風險及整改建議。四是加大會計檢查力度。充實財務檢查人員隊伍，增加財務檢查頻次，擴大財務檢查范效應，重點從財務基礎管理、預算執行管控、資金安全管理三個方面開展工作。省公司計財部對被檢查單位出具財務管理執行情況“診斷報告”，指出存在問題及改善措施，引導各單位提高對本單位財務管控執行情況的關注程度和分析能力，對于檢查后提出的整改意見，要求相關部門上報整改結果，并對上報的結果進行重點抽查，確保整改有效、落到實處。通過會計檢查工作規范財務基礎管理工作，有效控制資金風險。

參考文獻：

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[2]吳秋.加強我國中小企業財務管理對策[J].全國商情決策與信息，2009，（01）.

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[4]萬噸鋼，黃亮.“四診”評內控[J].當代經濟，2009，（04）.

第6篇：合同內控管理關鍵點范文

關鍵詞：一元細微激勵 執行力 管理新模式

1.基于“一元細微激勵” 的執行力管理新模式產生的背景以及引入這一創新模式的初步探討

2004年12月29日催化劑分公司正式掛牌成立，成為集“科研成果轉化、生產組織優化、產品技術服務”為一體的市場主體，并按照“五統一、四優化”的總體定位，構建“精干高效、運轉協調、有效制衡、管理科學”的管理體制，塑造“創新永遠、活力永恒”的企業精神，追求“品質領先、服務至上”的經營理念，打造“服務型、學習型、智能型”的企業團隊，建設成為有國際競爭力的催化劑生產商和供應商。

但是近幾年催化劑長嶺分公司在生產經營管理活動中總感覺力不從心，表象是執行力不夠，深層次的原因則是激勵機制設計有缺失。以下從淺層次表象和深層次原因兩個方面進行分析。

淺層次表象主要體現在與傳統（tradition）、能力（capacity）、空間（space）、信任（credit）等影響執行效率的要素相對應的“四難”：

（1）傳統――真正認同分公司的管理程序難。按照股份公司統一的內控管理制度，有責任明確，權限集中，層次清晰，程序增加的特點，與傳統的管理框架及習慣存在事實沖突。多年的習慣養成根深蒂固，造成部分管理者執行過程難以到位。

（2）能力――能夠駕馭各種不同內容的管理難。在目前的管理體系中，內控、ERP、HSE、ISO9001、“三基”、崗位責任制大檢查等等，各自為陣，管理工作忙而無序，管理者應付檢查多，溝通交流少；推諉扯皮多，承擔責任少；指揮命令多，現場指導少等。工作不被理解，壓力大，埋怨的情緒也在滋生，形成侵蝕管理基礎的暗流。

（3）空間――處理不同專業管理的接口難。催化劑長嶺分公司專業管理的重點就是市場和現場，前者出效益，后者出經驗，兩場并舉，工作好開展，效果也明顯。但是對現場的重視程度不夠，導致處理不同專業接口難。車間與部門之間，部門與部門之間，部門內部的崗位之間相互推諉、扯皮，出現管理空檔、死角。

（4）信任――有效率的整體性溝通比較難。溝通是決策與執行的基礎，而信任又是溝通的基礎。目前的很多管理問題正是由于信任的程度不夠而導致的溝通障礙所引起的，造成相互之間不理解，簡單的問題復雜化，異常問題多，使原本有序的工作變成了無序，管理者忙著協調、指揮、調動、安排，沒有時間更多的考慮企業的發展、創新，形成和諧的管理氛圍。

影響執行力的深層次原因可以從美國管理學者保羅.托馬斯提出的成功企業應該具備五種能力，即競爭力（在市場競爭中獲勝的能力）、執行力（把事情做對的能力）、成長力（持續獲利的能力）、生命力（追求理想的內在力量）、學習力（吸取知識和技能的能力）著手進行分析。

這五個力，我們可以依據擁有某種力的主體依次將其劃分為個體擁有的學習力和生命力、團隊表現出來的執行力以及企業獲得的競爭力和成長力。有了這樣的層次之后，我們不難推斷出個體團隊企業的層次后面所隱藏的邏輯關系：個體群體整體。于是個體成為我們引入新的管理模式所要分析的基礎。

究竟是什么原因使得個體逐漸湮滅追求理想的內在力量并漸漸喪失吸取知識和技能的能力呢？2004年12月29日催化劑分公司成立意味著作為其主要分（子）公司之一的催化劑長嶺分公司面臨著其發展歷程中一次堪稱具有分水嶺意義的轉型。原有的績效考核體系基本上是沿用至今的，這種以工作業績的好壞為基礎的“硬”考核在處理上述“四難”問題時不可避免地暴露出其自身的“硬傷”――施力越大，抗力約強，效果越差。

近年來，本土學者借鑒西方主流組織管理學的經驗和分析方法所取得的具有中國社會特色的“面子”和“關系”這兩個管理變量的研究成果引發了我們的注意。我們也在反思，單一的硬考核能夠處理催化劑長嶺分公司身處轉型時期的管理現實問題嗎？與其強力推進，是否值得我們在不改變原有考核體系的基礎上增加看似相對“軟”的但又直接針對個體的“面子”的激勵機制呢？對于上述問題的思考使得催化劑長嶺分公司總經理曹平建提出實施“一元細微激勵”。

2.基于“一元細微激勵” 的執行力管理新模式的因素分析

我們運用傳統的“人、機、環、法、料”分析影響執行力的主要因素（見圖1）：

根據上述幾方面的影響因素，引入了“一元”細微激勵法，從三方面入手抓執行力的提高：一是通過觀念的轉變，適應股份公司的管理；二是通過內控制度，減少工作中的盲目性和隨意性；三是通過明確責權關系，減少摩擦，提高工作效率。（見圖2）

分解體系，實現公司目標：一是制定計劃，凡事預則立，不預則廢，事前計劃要控制大部分問題，所以制定計劃是關鍵。二是明確責任，一個目標是需要一個團隊來完成的，但前提是每個人要有明確的責任和分工，并承擔起應有的責任，也就是一對一的崗位職責。三是制定措施，就是所有的人依據流程進行工作，服從流程管理，讓員工知道什么事情應該如何做，而不是應該向何人請示，可以減少繁瑣的請示匯報，提高工作效率。四是過程管理，責任不能僅僅依靠人的自覺來擔保，更需要制度保障，檢查跟蹤制度落實，只有在過程中不斷檢查糾偏，才能讓期望的結果順利實現。五是獎懲激勵，對檢查的結果即時獎罰，通過“一元”的細微即時獎罰，落實行動的結果。六是持續改進，對工作進行及時的總結，有助于提高工作績效，尋求一種更好、更有效、更合理的工作方法。

3.基于“一元細微激勵” 的執行力管理新模式的內涵及具體應用

所謂“一元”就是在一維的空間里發生的任何事項用最小的單位“一元”的獎罰來考核管理人員、干部、班子的執行力，用細微的考核，結果的公布，其實質就是通過小考核、大影響，來推動全公司執行力的提高。

“一元”細微激勵，其目的就是為了注重細節和過程管理，從嚴從細抓好干部隊伍作風和各項細微工作，公司各單位、各部門在工作中受到上級領導、兄弟單位、專業檢查組、公司內部車間與部門檢查、機關值班干部等表揚或批評時，除當事人、事件按公司規定給予獎勵或處罰外，對該單位的領導班子成員或部門所有領導也分別給予一元錢的獎勵或處罰。

制定“一元細微激勵法”管理辦法，每月通報考核情況，兌現考核結果。見圖3：

具體做法：

3.1“一元細微激勵法”獎罰歸口黨群工作部管理，各車間、部門每周把檢查考核情況報黨群工作部，黨群工作部負責每周在調度會上通報，人力資源部負責每月在調度會上通報考核情況，公司領導講評。

3.2信息的采集是早碰會、調度會、設備例會等各類會議反饋意見，各職能組檢查各項工作的落實情況，機關干部的值班記錄，車間反饋機關的工作作風等。

3.3黨群工作部編制信息收集表，各單位、部門每周上報一次，各類會議的組織者依據會議反饋的意見填報信息收集表報黨群工作部，黨群工作部負責每周。

3.4“一元細微激勵法”目的是抓細節管理，細節的不到位源于態度的不到位，通過抓好動態管理和過程管理，以過程受控保目標實現，用最低的獎罰來約束行為，關注小事、關注細節，抓反復、反復抓，把最簡單的事情做細做好。檢查考核者辦事要公平、公正，嚴格按照內控、各項管理制度、管理標準執行。

4.基于“一元細微激勵” 的執行力管理新模式的實施方案

4.1方式

⑴ 機關管理人員值班簽到制。為了便于檢查機關值班人員落實值班制度的情況，采取值班人員到崗位巡檢簽字，通過值班人員到崗位巡檢簽字的反饋單了解值班人員巡檢制度的落實，便于檢查考核值班人員。

⑵ 機關管理人員參加車間交接班制。機關部室人員每月隨機參加對口聯系車間交接班，檢查、指導、督促車間的交接班制度落實，及時掌握車間的安全生產動態，協調解決出現的問題。

⑶ 月度小崗檢及崗位責任制大檢查制。以強化管理，落實崗位責任制為重點，檢查每個崗位的工作標準、崗位職責和工作目標，落實每個崗位的工作計劃和行為規范，考核員工的能力、技術、水平是否符合所在崗位要求的每月一次月度崗位責任制檢查及一年兩次的崗位責任制大檢查，由安全環保組、設備組、生產質量組、綜合組四個職能組成，對職能組檢查情況進行通報考核。

4.2對策

⑴ 以內控流程為準繩，轉變觀念，落實制度。

按照股份公司的管理模式，各項管理工作更加專業化、規范化、程序化，許多過去的企業管理理念，已經不適應當前專業化的需要，進一步統一思想，轉變觀念，與時俱進。針對現狀，作為管理者更應該率先從思想上轉變認識，改善心智模式，改變過去傳統的管理習慣及思維模式，想辦法盡快適應專業化前和專業化后、新體制前和新體制后，兩種不同管理理念的融合和更替，提升管理的整體功效。

一是要進一步完善內部控制環境，規范管理，重點是要切實加強合同管理、項目管理、招投標管理，強化管理制度的落實，嚴格按照內控流程開展業務，實現制度理事、制度管人，提高管理效率。

二是要提升機關內控的執行力，加大對機關內控流程和制度的培訓，加強各項專業職能管理和內控管理的融合，提升內控執行力。

三是要切實做到內控管理的“四個結合”，把內控與日常管理緊密結合起來，把內控與建章立制結合起來，把內控與財務的全面預算工作結合起來，把內控與經濟責任制考核結合起來，切實發揮內控管理的實效性。

⑵ 以現場管理為重點，整合體系，夯實“三基”。

現場是各項管理體系的關鍵點，也是各項管理體系的落腳點與結合點，要適應新體制新機制帶來的各種變化，把功夫下到現場，使我們的各項管理工作更貼近生產、貼近基層、貼近實際。

一是管理要體現程序化。現行的ERP、內控等管理，使有些原本無序的流程規范化，原本粗放的管理細致化，要盡快適應這種管理。

二是管理要強調制度化。進一步規范業務流程，完善各項制度，堅持以科學的制度管人、管事、管物，按ERP、內控等要求，進一步把各項專業管理落實好。

三是管理要注重細節化。細節源于態度，細節的不到位，源于態度的不到位，我們很多細節做不到位，不是做不了，而是沒有用心去做。這就要求我們按照“說到、做到、寫到、考核到”來形成閉環控制，關注小事、關注細節，抓反復、反復抓，把最簡單的事情做得更好。各職能部門認真抓好動態管理和過程管理，以過程受控保目標實現，通過量化指標、明確職責、強化考核，用最少的時間、最低的成本，硬化約束條件，簡化管理流程，使各項管理工作始終處于規范、有序、閉環的受控狀態。

⑶ 以有效溝通為前提，培育信任，提高效率。

一個企業的管理工作是千頭萬緒的，既有基礎性管理工作，還有專業性管理工作；既有現場管理工作，還有市場管理工作；既有對人財物的管理工作，還有對生產組織過程的管理工作。錯綜復雜，有很多問題需要我們去解決，有效的溝通就尤顯重要，是搞好各項管理工作的基礎。溝通可以帶來理解、帶來信任、帶來支持，最終實現組織的高效運轉。

一是對上溝通。“只有不說的事，沒有說不清的事”，主動與上級部門、領導溝通，不僅可以消除與上級部門、領導之間的障礙，而且還能更深切的理解領導的意圖和觀念，積極化解矛盾，消除隔閡，使各項工作可以順利的開展。

二是對下溝通。在對上溝通的同時，也不能忽視對下的溝通，要主動與下級溝通，廣開溝通渠道，深入了解現場，了解生產實際，縮短與下級之間的心理距離，使我們的各項管理決策更貼近實際、貼近生產。

三是平行溝通。加大部門之間，相關聯崗位之間的溝通，特別是在執行內控業務流程過程中，各控制點之間是相互關聯的，各部門之間缺乏有效的溝通是很難執行到位的，只有相互之間主動溝通，通過內部網絡平臺，實現資源共享，通過管理例會，協調統一思想，并以此來加強部門之間的溝通與聯系，共同建立起和諧、默契的工作關系，真正實現管理的高效率。

5.基于“一元細微激勵” 的執行力管理新模式的實施效果

以強化執行力為導向的“一元”細微激勵管理創新模式引入后，員工的觀念有了很大改變，消除了重獎重罰帶來的負面影響，伴隨而來的是即時獎罰，小考核，大影響，公司上下營造了一種講責任、講貢獻、講執行的良好氛圍，為公司經營目標的完成奠定了堅實基礎。

5.1變社會人為公司人，培養了一支執行團隊

行為方式往往由個人習慣決定，習慣的力量是強大的。我們按照習慣了的行為方式去做事，既自然而又舒適；相反，人們違反自己的習慣，用別的不習慣的行為方式去做事，就會伴隨諸多行為不適和心靈痛苦。所以，要我們在做“對”的事情和在做“習慣”的事情之間進行選擇時，我們一般都會只選“習慣”的，不選“對”的。如果陷入這種困境里，企業管理就會成為“習慣”的奴隸或犧牲品。因此，只有從行為方式的習慣養成入手，平時抓，抓平時，反復抓，抓反復，用好的習慣代替壞的習慣，用對的習慣代替錯的習慣，對企業進行規范化管理，才能真正改變企業的管理習慣，提升企業的管理水平。

“一元”細微的激勵隨時隨地讓管理人員規范自己的行為，執行公司的規章，8小時之外你可以有自己的生活習慣，有自己的做事方式，但是8小時之內就必須遵守公司的規章，完成公司交辦的事項，認真履行崗位職責，通過用最小的獎罰“一元”，大會的通報讓你感受到面子的壓力，實現了“小考核，大影響”，逐步規范了行為，團隊執行力得到提升。

5.2以落實制度為手段，優化了管理。

簡單的才是科學的，合適的才是先進的，把簡單的事情做好就是不簡單。怎么樣才能做到簡單？就是要把異常變成例常，把非常變成正常，把隨機變成可控，把沒有規律變成有規律，把雜亂無章變成有章可循。通過“一元”激勵，進一步規范了行為，把小事做好、細節做到位，人人履行好自己的崗位職責，公司的各項生產經營活動得到了順利進行，管理環境得到了大大改善。特別是現在我們已經擁有了各種各樣的科學管理體系和制度，如ERP、HSE、內控制度等等，能把現有的管理體系和管理制度融入到我們的日常管理工作中去，真正按照規范的程序、標準的制度、科學的流程要求來嚴格執行好，使企業的管理工作走向規范化、程序化、制度化。

5.3以文化建設為載體，改善了企業形象

第7篇：合同內控管理關鍵點范文

【關鍵詞】 內部控制； 公司層面； 業務層面； 內部控制改進

中圖分類號：F233 文獻標識碼：A 文章編號：1004-5937（2016）08-0002-08

作為內部管理制度的重要組成部分，內部控制對于保證會計信息的真實可靠、企業經營活動的高效有序運行以及企業經營決策和國家法規的貫徹執行發揮著至關重要的作用。理論界對央企上市公司內部控制的研究滯后于實踐經驗，國務院國資委有關負責人也表示，央企上市公司在運作中還存在一些值得高度關注和亟待解決的問題，目前西方已經提出了若干內控建設的模型，但是我國尚沒有構造出針對央企上市公司內控建設的合理方法。況且央企境外上市公司所面臨的要求更多更嚴格：不僅要滿足國內相關法規和母公司內控體系的要求，還要應對來自上市地監管方的挑戰。因此本文擬以Z公司為研究對象，分析其內部控制存在的主要問題，從公司層面及業務層面分別運用流程制度分析、風險體系分析得出Z公司內部控制完善的具體方案，并對央企境外上市公司內部控制建設提供意見。

一、Z公司內部控制現狀分析

（一）Z公司公司層面內部控制的建設及問題

1.公司層面的內部控制建設

Z公司為某國企通過香港的全資子公司在新加坡投資上市的公司，主要從事船舶研發、制造管理、營銷和服務，為世界各地的船東提供與船舶建造有關的管理與咨詢服務。在內部控制建設方面，Z公司對公司層面內部控制主要涉及權限授權、關聯方交易、雇員的證券交易、公司公告要求、董事會、董事委員會等方面的流程規范，本文按照內部控制五要素要求僅對Z公司整體層面的幾大內控要素進行有針對性的分析。

（1）內部環境

內部環境是實施內部控制的基礎，包括治理結構、機構設置及權責分配、企業文化等。①治理結構。Z公司按照新加坡的法律要求以及新交所的相關規定，制定《公司治理結構報告書》《Z公司董事會議事規則》，設置了董事會和審計委員會。②機構設置及權責分配。公司制定了Z公司各部門工作職責，明確各個崗位的職責范圍、主要權限、任職條件和溝通關系，將權力與責任落實到各責任單位，保證各部門人員構成、能力素質滿足履行職責的要求。③人力資源管理。Z公司員工構成包括新加坡本地人士和公司從國內派駐的員工，設立了較為完整的職能部門和業務部門，完善公司人才梯隊建設。績效管理方面：建立以推動和促進企業發展戰略和經營管理目標的實現為終極目標的績效考核體系。該體系通過建立“公司―業務板塊、部門―個人”的三級績效管理框架，將公司平衡計分卡分解到業務板塊、部門、員工，實現績效壓力層層傳導，提高公司整體績效，同時與公司績效計劃進行嚴格比較，檢查公司下達的任務和指標完成情況。④企業文化。公司之貴在于基業長青，長青之貴在于道德之經。Z公司加強新國企文化建設，全面宣傳貫徹Z公司核心價值觀，強化理想信念、以人為本、激情投入、集體價值、客戶價值、社會價值的核心價值觀六要素，《公司企業文化深植實施方案》，大力宣傳公司黨建及文化建設。

（2）風險評估

風險評估是內部控制的五大要素之一，也被COSO 的《指南》認為是實現有效的財務報告內部控制之一。Z公司在經營發展過程中重視風險防范，積極發掘潛在的風險因素，規避經營風險和財務風險。公司按照《企業內部控制基本規范》、《中央企業全面風險管理指引》、集團《關于做好全面風險管理工作的通知》等要求，《關于Z公司全面風險管理報告》。圍繞公司戰略目標與生產經營計劃，結合公司所屬行業特點，系統持續地收集相關信息，動態識別內、外部風險，進而進行風險分析評估，針對專項風險制定或調整相應的風險應對策略。

在確定公司風險評估，制定風險管理解決方案時需經過如圖1的四個步驟。

公司本年度通過風險評估，根據《風險評估問卷》《風險評估評價標準》，識別出本年度Z公司優先關注的重大、重要風險共有11項，其中重大風險有3項（前3項），重要風險有8項（4―11項），具體的風險測評結果如表1所示。

針對風險評估提出的各類風險，相關部門對各重大、重要風險進行描述，并提出包括長效管理機制和近期管理改進的風險管理解決方案。

（3）控制活動

公司結合風險評估結果并針對業務流程及相應的關鍵風險點，識別并確定了一系列的控制措施，形成了一套完整的內部控制制度體系，以有效防范和控制風險，保證內部控制目標的實現。

（4）信息與溝通

全面信息化建設。隨著公司的逐步發展，對公司自身的經營管理水平與業務執行效率的要求越來越高，信息化是構建規范管理平臺的必由之路[1]。Z公司進一步加強信息化建設，利用南北企業資源管理軟件，完善信息化管理。公司建立健全了內部信息溝通與報告機制，制定了公文流轉程序、例會制度、重大事項報告制度等內部信息溝通規范。

（5）內部監督

持續監督需要關注內部控制實質性的證據、內部控制有效性的反饋等內容。完善監督體系是提高企業內部控制水平的必要措施。Z公司根據新交所的要求，設立審計委員會，對公司公布的財務數據負責。

2.公司層面內部控制的不足

（1）公司內部審計方面控制存在不足

內部審計機構和內部審計人員構成了內部審計的主體。內部審計機構的隸屬關系（或接受誰的領導）關系到它的獨立性和權威性，關系到內部審計作用的發揮[2]。

Z公司內部審計工作恰恰缺乏這些有效的規定。在制度方面沒有制定內部審計具體實施準則，沒有對內部審計的組織機構、職責權限、審計程序等方面作出規定，使公司內部審計工作無章可循。

Z公司內部審計程序不嚴密。由于審計意見沒有得到公司和相關部門的及時推動落實，同時也未對審計人員執行回避的原則進行規定，使審計發現問題不能得到及時有效的整改。

（2）對公司下屬部門及附屬公司管理控制存在不足

根據企業成長理論，企業在規模做大的過程中，管理能力一般相對落后于企業發展，財務管理能力不能適應企業整體發展戰略要求。隨著企業規模擴大至企業集團，內部為了各自的利益而相互爭權奪利，整體財務戰略得不到各分子公司認可。Z公司作為集團公司同樣存在這樣的問題，子公司分散于中國、新加坡、芬蘭等國家，而這些子公司所處的經濟環境及使用的辦公系統、財務系統都不一致，導致在公司層面沒有統一的財務管理系統進行規范。

（二）Z公司業務層面內部控制的建設及問題

1.業務層面的內部控制建設

Z公司成立時間較短，對新加坡政策體制了解不多，同時內部控制的設計受到效益成本原則的制約，無法面面俱到，所以在業務流程的管理中，僅僅是抓住關鍵的控制點，即業務流程和單位經濟活動中容易產生風險的環節，初步建立了風險評估機制。具體而言，本文從財務角度選取了三大重點業務流程做介紹，其基本涵蓋財務人員日常實際工作，即全面預算管理、銷售及收款管理、采購與付款管理。

（1）全面預算管理

凡事預則立，不預則廢。Z公司通過推行全面預算管理，合理分配各種資源，確保各項重要工作順利完成。作為新加坡上市公司，Z公司在配合集團總體預算的同時，制定本公司的預算，并在制定全面預算過程中，采用自下而上與自上而下的編制方法，由各部門及下屬公司根據自身發展情況并與各相關人員談話溝通的前提下制定本單位的預算報告，上報Z公司本部，由本部負責人根據各下屬公司的實際情況進行調整、協調、溝通，再由各下屬公司根據調整后的數據進行上報，本部相關人員匯總調整得出公司預算方案。

（2）銷售與收款管理

收入根據日常交易中產生的已收或應收銷售或服務款項，扣除銷售折扣和相關銷售稅費后的公允價值計量。在銷售和市場分析操作過程中，對于新項目的評估等也都有較詳細的流程操作，如圖2所示。

（3）采購與付款管理

Z公司沒有集中采購職能。申請部門負責提出采購申請，尋找、評估和選擇供應商，簽訂采購合同，給供應商下訂單，進行收貨或服務完成確認，并申請付款給供應商。

在付款方面，Z公司出臺了《公司財務支出審批權限表》。付款需經過相關部門領導批準，并附有必要的支持文件，如采購合同、入庫單和稅務發票，最后經過會計審核處理付款。

2.業務層面內部控制的不足

（1）全面預算的制度體系建設存在不足

Z公司全面預算制度不完善。在企業內部控制中，如果缺乏健全的全面預算制度體系，企業對其預算管理工作的管控力度就難以滿足需要，Z公司在這方面做得不盡如人意。在每年預算開始時期，財務部接到上級公司下達的預算任務后，由財務部發起，向各業務部門及子公司發出預算表格，各業務部編制各部門預算，最后匯總制定總的全面預算表格。這一系列預算報告制定流程沒有公司層面的制度規定，只是靠各部門之間支持配合完成，對于全面預算在部門分工執行方面缺少制度保障。

預算執行的流程中對預算事中分析時間段界定不明確，分期預算事中控制不夠及時。預算差異分析是一種對歷史資料的分析，只有及時而又經常地進行，才能發揮其對生產經營業務的指導作用[3]。Z公司預算管理是在年初制定年度計劃，每季度和期末再做監督檢查及總結，每兩次監督檢查之間相隔時間較長。

全面預算作為內控的業務操作層面與信息化層面結合不緊密。Z公司還主要依靠財務報表對預算執行情況進行監控，沒有實現從南北企業管理軟件中直接選取生產經營數據，使得全面預算的控制難以奏效，影響預算執行效率。

（2）收入和支出的預估、確認和報告有待提高

內部會計控制是保證企業經濟活動正常進行所采取的必要管理措施[4]。如果沒有有效的控制手段和監督措施，那么會計控制將無法實現，對于會計需要及時提供準確有用會計信息這一目標將很難達成。這就要求集團公司必須有一套完備的會計控制體系，來實現集團公司及子公司全方位的監督。而Z公司在處理會計記錄和會計報告以及進行財務關賬的程序方面，缺少標準化的會計流程給子公司遵循，從而不能實現對子公司全角度的管控。

（3）采購流程的控制尚需加強

對于供應商的評估和選擇過程，書面記錄不夠完整。主要體現在兩個方面：取得的比較報價沒有完整存檔；針對審查的某個項目和非直接采購，部分供應商的評估和資格認證環節記錄不夠完整。

對于合格供應商，申請部門參照的是其母公司維護的合理供應商清單，沒有維護一份Z公司的合格供應商清單。

二、Z公司公司層面內部控制改進

（一）公司層面改進

1.建立公司內部監督機制

內部審計是對公司內部經濟活動和管理制度是否合規、合理、有效進行獨立評價的活動，是內部控制的一個重要組成部分，也是監督內部控制其他各環節的主要手段[5]。具體從完善監督機構和規范內部審計程序兩方面入手。

（1）建立完善的內部監督審計機構

企業集團內部控制能否得到有效實施，還取決于集團內部審計機構是否缺失。因此，應當根據委托理論的要求和各集團的實際，設置獨立的內部審計機構，承擔審計委員會的職能，同時合理配備內部審計人員，注意提升集團內部審計部門的獨立和權威地位[6]。鑒于Z公司在內部監督建設方面的缺陷，應當主要從以下方面加以改進：

健全內部審計機構，制定規范的職責權限。Z公司需設立獨立的審計部門，配備獨立審計人員，建立多層次、全方位的內部控制檢查和監督體系，確保內審部門組織完整，有力運行，保障審計監察效果。

規范審計范圍，明確審計權責。Z公司獨立審計部門設定后，公司還要聘請權威機構制定《內部審計具體準則》，明確審計職責和范圍。圍繞公司經營工作的重點、管理的熱點和難點問題開展審計，提出改進意見，出具審計建議書；負責內部控制體系的監督檢查及獨立評價。

審計部需要依據職責要求，實時監督業務部采購招投標業務，作為獨立于業務的第三方對招投標業務操作流程及招投標文件進行監督審核，為公司招投標業務如實正常開展提供保障。

（2）規范內部審計工作程序

通過實施上述一系列改進措施后，內部審計機構處于相對獨立的地位，直接受高管領導，保證其機構設置的獨立性和權威性。由于內部控制和內部審計機關的逐漸融合，內部審計并不只是扮演著監督者的角色，更重要的還是管理服務者，這也就需要內部審計將審計結果直觀呈現在管理者面前，使管理者了解內控執行情況，并對其后續工作安排提出建議。之后內部審計跟進監督，確保整改問題落地。具體改進措施如下：

第一，確定內部審計獨立評價工作程序。Z公司設立的審計部門對公司本部及下屬公司年度內控檢查評價負責，對內控執行的有效性進行檢查監督，對檢查中發現的內控缺陷有權力直接向審計委員會及董事會報告，以此建立以企業整體為對象的內部審計工作流程。具體如下：了解被評價部門及公司內控情況，確定測試的控制點，下達通知；測試評估內控設計及執行的有效性，組織實施獨立評價；編制獨立評價報告，征求評價部門及公司意見，出具獨立審計意見；報告審計委員會及董事會；跟蹤整改。

第二，規定審計結果的執行和反饋。公司明確規定被審計單位在規定時間（如30天）內必須整改，并將整改結果反饋給內審部門，提高內審結果的執行效果。

通過以上措施健全內部審計評價體系，有效地促進審計監察成果的轉化。

2.加強對下屬公司的管理控制

Z公司應加強對下屬公司的管理控制，確保公司整體戰略目標的實現，提高公司整體控制力。針對下屬公司管理控制方面存在的內控缺陷問題，公司應在以下方面加以改進完善：

（1）加強財務控制

第一，向各下屬公司委派財務人員。會計委派制度被西方國家很早就在公司治理結構中運用，是所有者約束和監督經營者行為、保護自身利益的一種普遍制度[7]。通過委派財務人員，Z公司意圖實現集中管控優勢，統一規范會計核算和財務管理制度，提升集團的會計信息質量，能夠為公司提供更為可靠的決策依據。

制定公司財務風險管理辦法，建立財務風險預警機制。公司應當根據下屬公司實際情況按照會計制度有關政策規定制定《Z公司財務風險管理辦法》，明確財務風險管理的要求，規定下屬公司在日常經營活動中建立籌資風險、投資風險、匯率風險等經濟業務的風險管理體系。

對重要下屬公司還應開展內控培訓和流程梳理輔導。通過對重要下屬公司內控管理的培訓，欲使重要下屬公司內控建設逐漸完善，并同Z公司集團內控建設制度流程相協調，便于Z公司對下屬公司的管理。

（2）建立業績考核機制

Z公司應當建立權威有效的業績考核管理機構。明確考核職責和考核內容，對下屬公司制定統一規范的業績考核辦法，并根據重要程度設置不同的權重，增強業績評價的全面性和可靠性，提高對下屬公司業績考核的有效性。

Z公司對下屬公司的業績考核應采取KPI指標衡量，制定《子公司績效考核表》，從定性和定量兩個方面組織考核。同時Z公司將得分情況反饋到各子公司，子公司根據自身情況及時改進。

Z公司還需規范對下屬公司部門及員工的考核管理體系。公司按統一的模板與各下屬公司部門及員工簽訂績效管理合同，并對績效合同的簽署及后期執行考核采用流程圖規范，如圖3所示。

圖3只描述至子公司各員工及部門經理提交績效合同，對績效合同執行的跟進監督管理，Z公司也應有具體的流程描述，這里不做詳細說明。

對于公司人員層次不同，將員工分為公司領導、中層管理者和員工三級，Z公司應該對各子公司各級員工分別設定考核體制，在側重點內容上有所不同。

例如以公司領導為考核對象，考核指標包括三部分：責任心和工作態度占比20%，考核內容包括價值觀、責任心與主動性、職業素養和團結協作；素質和能力占比30%，考核內容包括政治素質、廉潔從業、宏觀決策能力、領導組織能力、開拓創新能力、卓越執行能力；業績占比50%，考核內容包括對重大項目或任務的貢獻和分管部門的績效。通過公司360度測評分數加權平均，根據員工的最后得分，按照績效等級轉換表將員工劃分到各個績效等級。

根據員工績效結果，應對員工進行反饋，這是績效考核成敗的關鍵點，對上級管理者及下屬員工都具有重要意義。對于上級管理者，通過及時有效的溝通幫助下屬提升能力；有助于管理者全面了解被考核員工的工作情況、掌握工作進展的信息，并有針對性地提供相應的輔導和資源；有助于提高考核工作的有效性，提高員工對績效考核、對與績效考核密切相關的激勵機制的滿意度。對于下屬，及時有效的溝通有助于發現自己上一階段工作中的不足，得到及時、客觀和準確的績效反饋，確立下一階段改進點；雙方共同解決問題的一個機會，是員工參與工作管理的一種形式。

（二）業務層面改進

1.全面提升預算管理水平

全面預算管理是幫助企業實現戰略目標的一種管理手段，它將企業全部經營活動的計劃、目標以數量形式具體而系統地反映出來，并以此為基礎進行控制和管理[8]。隨著企業規模的擴大，全面預算管理的作用將更加有效地提升Z公司的經營管理水平，Z公司在原預算管理的基礎上不斷健全，以達到資源有效配置和企業高效有序運營的目的。主要從以下方面做詳細說明。

（1）建立健全預算管理制度

全面預算管理與企業內部控制是相輔相成的，完善全面預算管理機構職能，有利于全面預算管理更好地發揮作用。

鑒于Z公司全面預算制度不完善，公司應制定《Z公司全面預算管理制度》，從預算的職責分工、編報審批程序、執行分析、監督考核程序和預算調整全面規范預算的實行，從而使Z公司全面預算得到制度上的規范。

增設預算管理委員會。專門預算管理機構的缺失會給公司的全面預算管理工作帶來重大影響，因此Z公司應該成立由董事會領導的預算管理委員會。預算管理委員會全權負責Z公司的全面預算工作，此外Z公司本部還成立了預算管理工作小組，成員由財務、審計、人力、經理部及業務部人員組成，負責公司全面預算執行。

（2）完善預算編制流程

健全全面預算管理編制體系，有助于企業內部控制中全面預算管理水平的提升[9]。鑒于全面預算管理沒有可供遵循的編制流程的缺陷，考慮業務部、項目組及子公司的具體情況，建議公司重新修訂預算編制流程，如圖4所示。

（3）健全預算執行分析制度

鑒于Z公司對預算事中分析時間段界定不明確，分期預算事中控制不夠及時的缺陷，Z公司應制定預算執行月度分析制度，要求預算分析節點由每季度變成每月，財務部門根據各單位的財務套表監控預算的執行情況，并向有關單位提供預算執行進度等信息，與之相關的責任單位必須及時分析原因，按程序提出預算修正申請，視修正的程度由有審批權限的人員批準，最大限度地保障預算目標的實現。

2.收支業務內部控制改進建議

（1）收支業務流程再設計

Z公司應編制一套標準化的會計政策，包括如何處理會計記錄和會計報告、進行財務關賬，以提供給其子公司遵守，保證會計記錄和會計報告的完整性、準確性和及時性。該會計政策應該至少包括以下內容：

第一，與處理會計記錄和會計報告相關。收入和支出的確認程序，并且說明進行收入和支出確認的基礎和標準。在財務系統里進行會計調整的程序，包括在財務系統里進行調整前應通過復核及批準的要求；在財務系統中錄入調整分錄的方法；會計調整記錄的相關支持性文件存檔的要求。Z公司應根據公司業務流程和信息披露等方面的要求，結合以上整改建議重新梳理關于收入和支出的預估、確認和報告的流程圖，添加調整前應通過復核及批準要求的模塊。該模塊要求會計在財務系統中創建記賬憑證后提交給財務部經理審批，審批不過退回修改，審批通過后財務部經理將記賬憑證過賬到財務系統中，會計再利用會計系統準備月度管理賬目表，之后交由財務部經理審核，審核通過即生成月度財務報表。

第二，與財務關賬程序相關。針對Z公司在財務關賬方面存在的潛在疏漏，建議Z公司從收支預提和支出流程的規范、以前年度的財務調整需取得相應的事前批準等規定來確保交易的完整性。同時，還需制訂與財務關賬程序相關月度、季度和年尾結賬的時間表，列明以下關鍵活動的截止日期；子公司提交審核過的財務報表的日期；外部審計結束和審定財務報表的日期；公布財務結果的日期；在財務系統內關閉賬期的日期。

（2）建立收支業務風險識別體系

第一，業務數據和財務核算的真實性。首先，為確保反映到財務核算上的業務信息的真實性和完整性，應設計一套業務報告套表，該套表由業務部提交給財務部，財務部依據套表上的完工節點或者完工百分比進行收入成本的確認。該套表將由財務部留存，作為收入確認的依據之一。其次，對于日常進出口所涉及的設備等類貨物，業務部門需向財務部提供發票、海關報關單據以及倉儲、貨運單據，財務部據此進行會計核算。同時，業務部門需有相應的業務人員在現場核實貨物的收況，確保票據與實物相符，賬實相符。

第二，會計科目填列的統一和規范性。對于報表會計科目的設置，Z公司應該編制一套較為完整的會計科目表供子公司統一使用，協助甄別是否將發生的業務準確地反映在會計科目中。

3.采購業務內部控制改進建議

（1）采購業務流程再設計

針對Z公司采購流程出現的問題，公司應加強關于采購流程方面的控制，提出以下建議：

第一，建立供應商評估制度。記錄評估調查的結果，在新的供應商通過資格認證前需經過復核及批準。維護合格供應商清單，當通過資格認證后合格的供應商填列到合格供應商清單中。沒有通過供應商表現評估的供應商將從合格供應商清單中剔除。具體由項目經理操作，尋找供應商并去船塢實地考察收集相關資料，整理出供應商調查表，經部門經理和主管副總經理批準后，加入公司供應商列表。之后每兩年評估一次，填寫評估調查表，按照調查結果決定是否保留在供應商列表中。

第二，執行嚴格的采購審批和追蹤制度。公司對所有的采購業務，包括直接采購和非直接采購，申請部門均需提交閱批件，取得管理層的復核批準。

第三，規范采購業務流程。對長時間未關閉的訂單應該得到相關人員的及時跟進，以確定仍然需要該筆訂購。不再需要的訂單需及時取消并通知供應商。參照上述建議，Z公司應按以下流程改進，首先由項目經理發起，確定采購申請，拿報價單多方詢價，評估報價單并篩選供應商，最終篩選出4―5家供應商進行招標，之后由招標委員會確定中標供應商。項目經理參照中標供應商的信息制定采購合同，提交合同審批表，由業務部經理審核，審核通過后交由法律顧問及財務部審閱，并提出相關意見，將修改意見反饋給項目經理，項目經理參照意見調整修改采購合同，重新交由業務部經理、法律顧問和財務部及總經理批準后，確定采購合同。

此流程應規劃到供應商送貨和提供服務環節，后續還包括公司申請人驗貨、費用報銷及經理部監督供應商發貨等環節。

（2）建立采購業務風險識別體系

第一，關注采購風險的識別。采購風險的源頭――供應商選擇。由于供應商選擇失誤可能造成的風險也很多，例如質量風險、交期風險、產能風險、財務風險和信息風險等。

采購風險的關鍵點――合同。在此環節應注意以下方面：簽訂合同中存在的問題，執行采購合同中存在的問題、更改、違約、擔保等風險，采購方自身的違約、項目、工程合同及外包合同風險等。

第二，加強采購風險的控制。Z公司應嚴格按照建立供應商評估和資格認證以及報價評估程序，從源頭上把控采購風險。對供應商財務風險，Z公司應先對供應商的供應鏈、資金鏈進行分析，還需對供應商的財務狀況及財務指標調查，設定財務警戒線，把控供應商的財務風險。對價格風險，在匯率不穩定時期擇期采取合同價格鎖定、套期保值等方式，規避價格風險。對來料質量風險，公司設專人對采購進來的原材料、部件或產品做品質確認和查核檢驗，對采購材料質量負責，責任到人。

總 結

本文在對Z公司內部控制建設的分析中，發現Z公司內控建設在公司層面及主要業務方面都存在不足，就Z公司內控建設存在的問題，分別提出建議：

Z公司公司層面內部控制改進建議：建立公司內部監督機制，包括建立系統的內部監督審計機構，規范內部審計工作程序；加強對下屬公司的管理控制，涵蓋財務控制和業績考核及實施預算控制三個方面。Z公司業務層面內部控制改進建議：全面提升預算管理水平，主要是建立健全預算管理制度、完善預算編制程序及健全預算執行分析制度；公司收支業務內部控制改進意見，包括流程的再設計、風險識別體系的建立及改進效果的評估；采購業務內部控制改進建議，同樣包含流程的再設計、建立采購業務風險識別體系及對最終改進效果的綜合評價。

本文的研究結果擬為Z公司內部控制建設提供良好的改進建議，提升公司整體管理水平，為公司戰略目標的實現打下堅實的內部基礎。

【參考文獻】

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第8篇：合同內控管理關鍵點范文

關鍵詞：鐵路建設單位；內部控制制度；建設

一、引言

與其他行業不同，鐵路建設單位由于業務特點的特殊性，其所承建的建設項目具有流動性、復雜性、周期性長、技術復雜等特點。因此，鐵路建設單位承建的每個工程項目都需要設計不同的施工方案和采取不同的組織管理模式。鐵路建設單位作為我國國民經濟的支柱產業受到國家的強烈重視，在2004年初，國務院常務會議頒布了《中長期鐵路網規劃》，這是該行業的首個行業規劃，勾畫了直到2020年的鐵路建設目標和方向。根據公開數據，到2020年，我國的鐵路營業里程將達到10萬公里，實現鐵路的運輸能力滿足社會發展和國民經濟的需求，這些宏偉目標為鐵路建設單位提供了良好的發展機會。但是，我國的鐵路建設單位還存在較多的問題，比如管理層級冗余，管理方式單一，建設施工人員的素質較低，內部控制體系不完善，這些問題的產生制約著鐵路建設單位的長遠發展。尤其是內部控制的問題，內部控制問題已經成為現代企業管理的不可或缺的組成部分，健全的內部控制制度有助于提高鐵路建設單位的內部管理水平。因此，現階段應當積極的尋找鐵路建設單位內部控制制度中存在的問題，探討提高內部控制水平的方法。

二、鐵路建設單位內部控制制度中存在的問題

（一）缺乏健全的內部控制制度

完整的內部控制制度包括兩個部分，分別是內部會計控制和內部管理控制，并且內部控制的內容是隨著業務種類和外部環境的變化而逐漸更新的，其內容不是一成不變的。但是，根據調查發現，很多的鐵路建設單位，對內部會計控制比較重視，但是缺乏對內部管理控制的重視。不健全的內部控制制度使得企業經營的諸多環節缺乏應有的控制，不利于全面性的控制企業風險。還有些建設單位的內部控制體系設計的不夠科學合理，缺乏實際的可操作性，不利于內部控制制度的順利執行。因此，建立完善的內部控制制度是加強內部控制制度建設的前提。

（二）缺乏針對內部控制的有效監督

雖然我國建立了政府審計與社會審計的外部監督體系，但是針對鐵路建設單位的內部控制的監督體系還不健全，很多方面需要完善。鐵路建設單位屬于特殊行業的企業，因此，相關部門應當建立針對所接建設項目的內部控制執行的監督體系。很多的鐵路建設單位雖然設立了專門的內部審計部門，但是內部審計部門的獨立性和權威性難以達到標準，內部審計人員的職業素質也難以得到保證，因此，對于內部控制執行中出現的問題也難以做出合理的判斷。

（三）缺少全面的風險管理

鐵路建設單位承接的工程項目投資金額較大，投資回收期較長，其建設的過程中受到大量不確定因素的影響，從而使得建設單位的內外部風險程度增加。因此，建立全面的風險管理顯得非常必要。但是，有些鐵路建設單位并沒有建立全面風險管理的機制，雖然重視對項目事后的分析與評價，但是對項目承接前的風險分析與評價不足。有些鐵路建設單位缺乏應有的風險管理意識，盲目承接工程項目，缺乏對風險的分析、評估，導致鐵路建設單位經營風險增加。

（四）鐵路建設單位人員素質不高

很多鐵路建設項目中越來越多關注對新材料、新工藝、新設備的使用，因此對技術綜合性要求性強，對技術人員的綜合水平要求也提高。近年來，鐵路建設單位獲得了快速發展，工程項目逐年增加，但技術專業人才的數量和質量已經不能滿足當今鐵路建設單位的發展形勢。鐵路建設單位屬于高風險、高勞動密集型的行業。如果人力資源管理機制上存在問題，缺乏科學的獎勵激勵機制，人員使用方面也不夠科學合理，不注重人員綜合素質的培養等，則將會影響鐵路建設單位內部控制制度的建設，影響建設項目效益的實現。

三、加強鐵路建設單位內部控制制度建設的措施

（一）建立完善的內部控制制度

加強鐵路建設單位的內部控制制度首先應當建立完善的內部控制制度，其中包括內部會計制度與內部管理制度。針對建設單位內部的弱點，鐵路建設單位應當加強對內部控制制度中管理職能的重視。完善的內部控制制度不只是針對某一個部門或環節，應當是貫穿項目建設的每一個環節和單位內部每一個成員。在完善的內部控制制度的基礎上，鐵路建設單位的內部控制制度應當對項目建設的關鍵環節比如投資決策、合同簽訂、資金管理等環節加以重視，依據實際情況適當調整內部控制制度，以便于滿足建設項目的實際需要。

（二）強化對內部控制執行的監督

在構建完善的內部控制制度之后，比較重要的是加強內部控制制度的執行力度。如果內部控制制度沒有得到落實和執行，則完善的內部控制制度將不存在任何意義。為了確保內部控制制度得到良好的執行，并保證應有的實施效果，當務之急要建立完善的內部控制監督制度。首先，鐵路建設單位應強化內部審計部門的職能，增強其工作的獨立性、客觀性，賦予監督內部控制執行的職責，以便于及時發現內部控制執行中存在的問題和及時修正內部控制制度。鐵路建設單位應當加強內部監督機制的建設，對內部審計部門配備高素質的人才，提高內部審計部門的監督能力，保證內部控制工作的執行力度。以某鐵路建設單位為例，在定期進行的經濟活動分析會上，組織項目經理、財務人員、工程管理人員等，就臨時工程和施工組織情況、合同管理及其執行情況、物資機械管理情況、資金及現場經費管理情況等方面進行專項分析，通過分析，明確了內部控制需要完善的著力點。通過這些舉措，旨在以深化內控管理和強化績效激勵來促進企業改革。

（三）構建完善的風險評估和預警機制

由于建設單位面臨較多的風險，鐵路建設單位應當加強風險防范意識，對項目承接、日常建設以及竣工結算等整個過程的風險進行評價和分析，尋找容易發生風險的環節，以便提前控制和防范風險。因此，現階段，鐵路建設單位構建完善的風險評估與預警機制具有非常重要的意義和價值。根據風險評估機制，對項目建設的整個過程進行評估，尋找容易發生風險的控制點。然后根據風險控制關鍵點構建風險預警機制，依據預警指標的變化，及時防范存在的風險，并采取相應的方法回避風險，從而控制風險損失的擴大。

（四）培養具備專業素質的內部控制工作人員

內部控制建設工作的順利開展需要專業人員的指導和運行。內部控制工作需要專業的財務人員或審計人員實施。內部控制工作人員應當認真學會計、審計、經濟、法律等專業知識，在日常的培訓中努力學習專業知識和提高道德修養。在鐵路建設單位的管理中，管理者應當構建多元化的學習渠道，制定詳細的且切實可行的學習計劃，幫助學習人員提升自身的專業技能和職業素養。同時鐵路建設單位應當注重構建完善的工作設施，塑造濃厚的學習氣氛，制定相應的獎勵政策，調動起員工學習內部控制的積極性和主動性，從而為本單位的內部控制工作培養和儲備人才。針對鐵路建設單位的業務特點，內部控制工作人員不僅要掌握豐富的財務理論與實踐知識，同時也應當拓展關于工程造價、物資設備管理、概預算等相關的理論與實踐，進而為鐵路建設單位的內部控制建設提出全面性和預防性的意見和建議。

四、結語

內部控制制度的建設是一個循序漸進、不斷完善的過程，也是鐵路建設單位進行自我管理的重要舉措，更是保障鐵路建設單位實現良性發展的基礎和前提。

首先，鐵路建筑單位應當做好內部控制評價工作，準確定位單位的市場地位，通過多種方式，不斷完善企業內控機制，并實現內部控制執行有效性的提高。其次是內部控制建設工作應當突出重點，把握關鍵控制點，針對高風險領域加強管理與控制，實現全員參與、全方位監督的內部控制機制。最后，鐵路建設單位要建設以風險為導向的內部審計機制，把風險管理與內部控制建設連接在一起，提高鐵路建設單位的風險管理意識，保障財務信息的真實可靠，最終實現鐵路建設單位的經營戰略目標。

參考文獻：

[1]李健.淺談行政事業單位內控制度建設的必要性[J].現代商業，2013（34）.

第9篇：合同內控管理關鍵點范文

關鍵詞：證券公司 創新 全面風險管理

一、引言

2012年5月，全國證券公司創新發展研討會明確了監管的底線：一是證券公司行為要合法合規，不能損害投資者合法權益；二是證券公司創新風險要可測、可控、可承受、不外溢，不形成社會性、系統性風險。目前滬深兩個交易所針對證券公司產品創新梳理了三大創新角度和十一項具體創新方向，這僅僅是一個開始，證券公司的經營范圍甚至會向資本市場以外延伸。

管制在放松，監管部門鼓勵證券公司的業務創新；監管在深化，監管部門對證券公司的監管更加精細，現場檢查次數在增加，報送材料在增加，系統權限接口在增加。資本金充足、風險控制能力強的證券公司將得到進一步創新發展，而創新業務的開展無疑將進一步加快行業的內部分化。

創新業務和傳統業務的重要區別往往在于其產品設計和運作的復雜性以及風險和收益特征的隱蔽性，尤其體現在衍生產品、結構化產品以及表外業務上，創新業務逐漸呈現復雜化、多元化、高風險的特點。在缺乏行業經驗的基礎上，證券公司如何確保創新業務風險的可測可控，很大程度上取決于能否對產品的風險點進行有效識別，能否迅速掌握新型風險科學計量和控制技術。

所謂風險管理，是指通過對風險因素、風險環境、風險事件的分析，采取相應決策和行動來規避和減少風險損失，或者在風險值確定的情況下，追求最大收益的行為。風險管理和創新的關系是相輔相成，共同發展。風險管理的結果是創新的基礎，沒有有效規范的基礎保障，無法獲得創新的資格。技術上、模式上、管理上的創新也能有效提高風險管理的針對性和有效性，業務上、產品上的創新需要內控管理和風險管理在過程中的緊密參與。創新的結果不僅是聲譽的提升、業務的發展、收入和利潤的提高，也是管理的提升、風險管理水平的提高。風險管理的目的不是制約業務創新，而是推動業務創新在規范、有序、高效中發展。

二、部分創新業務全面風險管理簡析

（一）債券質押式報價回購業務

債券質押式報價回購業務可能存在的主要風險點有：1、實際經營中業務規模突破了授權規模的規模失控風險；2、因配置資產流動性不足導致無法部分或全部償還到期客戶資金的流動性風險；3、因資金期限錯配導致未能及時滿足客戶大額贖回申請的風險；4、因標準券質押不足而造成的欠庫風險；5、因投資債券主體信用事件導致的信用風險；6、因利率等因素的變動使得投資損失的市場風險；7、因流程不合理、系統故障、操作失誤等所造成業務開展出現故障而導致公司面臨的操作風險、聲譽風險等。

針對這些可能存在的風險點，證券公司可采取如下風險控制措施：對報價回購業務規模及每日公司交易總額度進行限額管理；對大額申贖、關鍵時點、標準券折算率等進行事中盯市；提升自有資金保障、質押券保障和融資渠道保障等應急流動性安排；建立交易對手與交易品種信用評級機制，對公司各項投資組合進行監督和壓力測試。采取這些舉措可以有效對風險點進行識別、評估與應對，確保業務持續穩健運營。

（二）約定購回式證券交易業務

約定購回式證券交易業務面臨信用風險、市場風險和流動性風險三大類風險。信用風險是因客戶履約能力不足或惡意不履約的行為導致客戶未能按照協議約定按期足額償還交易款項所形成的風險。市場風險存在于兩個方面：一是由于股票價格的波動造成客戶標的證券市值、流動性等發生不利變動，從而造成交易履約保障比例下降的風險；二是同期貸款基準利率調高導致約定購回成本升高、客戶債券類標的證券的市值或公允價值下降，增加客戶違約風險。流動性風險指公司的流動性不足以及客戶違約后處置標的證券所面臨的流動性風險。

防范上述風險的關鍵點在于標的證券管理及客戶授信管理。標的證券管理包括股票池范圍標準的選定以及標的證券折算率的設定，目前證券公司主要運用經典的CAPM、WACC、Bata、DDM模型對股票進行定價，進而完成折券折算率的設定。而客戶授信管理方面，金融機構對機構客戶的信用評級尚可稱完整，但對個人客戶的信用評級基本僅停留在定性方面，缺乏定量評級，科學性及有效性還需要不斷加強。因此，增強券商定價能力及客戶信用評級能力是目前風險管理所需。

（三）融資融券業務

轉融通推出后的融資融券業務，同樣面臨信用風險、市場風和流動性風險三大類風險。其中，最主要的風險是客戶大面積違約帶來的信用風險與利率變動帶來的市場風險。正常情況下，證券公司按照制定的風險管理措施進行融資融券業務風險管理，風險規模較小，證券公司面臨的風險可控；但如果市場情況惡化導致客戶大面積違約或者利率突然大幅變動等極端情況發生時，證券公司可能因流動性問題引發連鎖效應，向證金公司違約，損失進一步擴大。在這種情況下，限額管理及信用衍生工具（如CRM）、利率衍生品對沖工具（利率互換、FRA）將是有效的風險防范手段。

證券公司創新業務將越來越多的呈現出跨行業、跨部門和跨業務的趨勢。在這種情況下，傳統風險管理模式大多僅從單項業務、單個部門的角度考慮風險，無法應對不同業務、不同類別風險的傳導效應，很難適應創新業務的發展要求。隨著證券行業創新業務品種的不斷增加，風險靈敏性加強，風險管理工作應當從風險組合的角度出發，貫穿各類業務，綜合考慮風險成因及對策，實施全面風險管理，以有效應對綜合性風險、系統性風險。

三、全面風險管理轉變的思路與建議

（一）從源頭介入業務創新

證券公司的內控管理部門要主動提前介入、深入參與、密切配合業務創新的整個過程，參與新業務或新產品方案的設計和論證，認真對待、仔細研究、耐心解答業務部門提出的各項問題；積極對創新業務的材料進行審查，配合完善相關業務制度規程；為相關單位與人員提供咨詢建議；著重從創新業務或產品結構、交易機制、權利義務安排、規章制度和合同協議制定等方面提供支持；對創新業務的合規風險進行有效評估、控制和管理，深入分析解決新業務發展、新產品推廣碰到的問題和障礙，確保創新業務在合法合規的前提下穩妥拓展。

（二）風險分類管理向總量管理轉變

目前證券公司主要按業務條線或風險類型進行風險管理，但隨著證券公司創新業務的開展，一項業務往往暴露于多項風險因子之下，一項風險因子的波動往往會對多項業務產生影響。如融資融券業務既要受客戶信用風險的影響也要受市場風險的影響，而股票價格的波動除影響融資融券業務外也會對自營業務、資產管理業務等產生影響。因此，在分類風險管理模式下通常難以觀察到公司風險暴露情況的全貌，也不利于與公司風險承受能力進行對比分析。為適應證券公司業務和產品創新要求，證券公司需要從自身業務經營角度出發，構建符合自身業務經營特點的數量模型，開展總量風險計量，以便更準確真實地估算公司業務經營所承擔的風險大小并加以管理。

（三）建立創新業務特有風險的預警、監控

針對創新業務特有的風險，證券公司需要深入剖析風險因子，結合因子對參數的敏感性情況，建立多維度、多層級的風險預警體系。例如某行業景氣度指標負向調整，可能引發客戶履約能力下降，導致信用風險增加的預警提示等。證券公司可以通過針對性的編制創新業務風險遷徙熱力圖，提供智能導航、風險導向型、深入風險因子的預警服務。證券公司還可以根據敏感性測試篩選前置指標、同步指標、后驗指標等，將關鍵風險指標與風險標準庫中的風險事件進行關聯，設置明確的閥值，確認創新業務風險狀態所處水平——危險水準、警戒水準還是可接受水準。最后，證券公司的監控系統應提供開放式接口，根據市場與業務的變化采集業務運作信息及支持信息，通過分析關鍵風險指標對相關閥值的沖擊，結合多渠道、多形式的監控結果，向各級管理層及時匯報創新業務運作狀況。

（四）定期調整創新業務關鍵風險指標

證券公司可以通過對各項創新業務建立風險控制矩陣，在創新業務開展一段時間后定期開展實施回測，進一步分析創新業務風險點及其來源、特征及形成條件，驗證創新業務風險管理策略和風險管理解決方案是否有效。當遇到重大風險事件或政策變更時進行風險點不定期維護，確保公司經營過程中的重大關鍵風險點能夠被有效識別，同時還應當持續深化風險點的識別工作，根據公司業務的發展以及各階段的工作重點，不斷刷新關鍵風險指標（KRI）。

（五）創新趨勢下風險管理工具的應用

發展風險量化分析工具的應用、產品定價及風險對沖緩釋能力的提高、增強授信評級模型的科學性及有效性，是創新趨勢下風險管理自身發展的新方向、新途徑。目前，證券行業的市場風險量化分析模型已經較完善：信用風險可以通過建立起內部信用評級模型來量化發行人信用風險；操作風險可以利用公司內、外部收集的數據實現了量化分析。為強化風險管理工具的運用，證券公司應當在風險管理方面投入必量的人力物力，盡可能培養和引進具有數理功底的量化分析人才，搭建風險量化分析系統，進一步強化風險量化分析能力。

（六）情景模擬和壓力測試

證券公司可以通過梳理涵蓋創新業務在內的所有業務的風險列表，包含經營風險、市場風險、操作風險、信用風險和流動性風險等風險，收集盡可能多的風險因子及其對應不同壓力情景下的數值，形成輕度、中度、重度壓力情景列表。尤其是重度綜合壓力情景，因其近乎苛刻的壓力條件，能涵蓋創新業務開展后所有極端情景。隨著創新業務的不斷推出，證券公司要及時根據業務特點不斷豐富風險因子，完善情景庫，開發多維度、多因子、進階式的壓力測試系統，建立了適應于專項、綜合壓力情景的壓力測試體系，包含產品層面壓力測試、組合層面壓力測試、業務層面壓力測試和公司層面壓力測試等層級，涵蓋傳統業務和創新業務中絕大多數風險環節。在創新業務開展前，證券公司應當模擬經營環境大幅波動等極端情況，通過壓力測試論證創新業務是否會引發風險失控；在創新業務開展過程中，通過壓力測試為創新業務的規模調整提供支持；在創新業務常態化之后，為其他創新業務的凈資本指標占用提供情景參數，從而為創新業務的運作營造一個合理的氛圍。

創新會增加產品復雜性和市場關聯性，創新的過程也是風險積累的過程，過度承擔風險，會給證券公司帶來危險；承擔風險不足，又會讓創新裹足不前。從證券行業分析，隨著創新的不斷深入，全面地認識風險，客觀地容忍風險，適度地承受風險，主動地管理風險，將成為證券公司發展戰略的重要內容。

參考文獻：

[1]彭志國，劉琳.企業內部控制與全面風險管理[M].北京：中國時代經濟出版社，2008

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