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第1篇：紅狐貍藍狐貍范文

“花事漸闌胡蝶懶，將離紅剩可憐春。”上一句是：三篙軟碧漲魚鱗，架上荼蘼蹙碎銀。

原文：

《晚春自城舟行旋月橋四首 其二》朝代:清    作者:蔣葆元

三篙軟碧漲魚鱗，架上荼蘼蹙碎銀。

花事漸闌胡蝶懶，將離紅剩可憐春。

第2篇：紅狐貍藍狐貍范文

姚銀蘭 貴州•凱里

（貴州省黔東南州人民醫院，貴州 黔東南州，556000）

【摘 要】 新生兒高膽紅素血癥是指新生兒期血清膽紅素濃度增加，鞏膜、皮膚、粘膜黃染、是新生兒期常見的癥狀。引起該病的原因除生理性黃疸外，還有母乳性黃疸，ABO溶血、新生兒感染等。嚴重的可引起核黃膽，造成嚴重神經系統的后遺癥，甚至危及生命。藍光治療作為降低血清間接膽紅素的有效方法，是通過藍色光譜照射，使未結合膽紅素光氧化分解為無毒的水溶性衍生物，易于從膽汁和尿液排出體外而退黃的方法。已在臨床上廣泛應用。現將護理體會總結如下：

1 資料與方法

1.1 用藍光治療新生兒高膽紅素血癥50例中，男30例，女20例，生后24h―28天。其中溶血8例，高膽紅素血癥35例，上呼吸道感染7例，均以間接膽紅素升高為主，總膽紅素為≥204~255mmol/L。入院后對癥治療外，每天藍光照射6~12小時，共3~4天。

1.2 方法 采用雙面藍光照射，照射有效光譜為460nm，照射距離為33~50cm。

2 護理體會

2.1 光療前的護理：（1）患兒入箱前檢查燈管是否全亮，核對燈管使用時限，不符合條件者應及時更換，以免影響療效，保持燈管及藍光治療箱內清潔。箱溫保持在30~32℃，相對溫度55―65%。夏季應散熱，冬季則應保溫；（2）對患兒進行藍光治療，家長常有恐懼心理，需向家長介紹此病的危害性及治療目的。說明只要保護好雙眼及外陰，對患兒無不良影響；（3）入箱前給患兒修剪指甲，以防抓破皮膚引起感染。長時間藍光刺激可損傷視網膜，患兒用眼罩保護眼睛，男嬰用黑布保護外陰。

2.2 光療中的護理 （1）患兒入箱后即記錄時間。如患兒哭鬧，要仔細檢查患兒是否合適，為使患兒皮膚受光均勻，禁止在箱內放置雜物，箱溫是否適宜，必要時注射苯巴比妥鈉；（2）光療期間2h測體溫一次，體溫控制在36～37.5℃，如＞38℃應降溫。（3）光照不應影響患兒的喂養，保持水份及營養供給。光療時患兒易哭鬧、出汗、不濕性失水增加，需增加30~50%的水攝取量，不能經口喂養的患兒應鼻飼或靜脈輸液并記錄出入量；（4）嚴密觀察病情變化，30分鐘巡視1次，觀察黃膽的程度、部位、范圍，有無腹脹、尿及大便顏色和性狀，患兒的神志，吸吮能力，前囟及哭聲的變化，有無四肢顫抖、驚厥，皮膚有無發紅，干燥、皮診等，并做記錄。如有上述反應及時通知醫生處理；（5）加強皮膚護理，保持患兒皮膚清潔。大小便后及時清洗，勤換尿布；（6）治療和護理操作應盡量集中在箱內完成，光療結束后切斷電源，包好患兒后抱出箱外，記錄照射結束時間，并再次檢查全身皮膚有無破損及皮炎；（7）光療時，體內核黃素分解增多，每日遵醫囑增加核黃素；（8）保持藍光箱清潔，每日用無水酒精擦試藍光箱燈管，用含氯消毒液擦拭箱內，再用無菌蒸餾水擦式，停用藍光箱后，及時擦凈，做好終末消毒。

3 注意事項

3.1 燈管使用后300h后光能管輸出關減弱20%，900h后減弱35%，因此燈管使用1000h必須更換。

3.2 保持燈管及反射板的清潔，每日擦拭，防止灰塵影響光照強度。

3.3 夏季為避免箱溫過高，光療箱最好放于空調病室內。

3.4 注意病兒洗浴后不要抹爽身粉，以免降低光療效果。

參考文獻

第3篇：紅狐貍藍狐貍范文

關鍵詞：高膽紅素血癥；藍光治療；優質護理服務；依從性

新生兒高膽紅素血癥又稱為新生兒黃疸，其是指新生兒出生后28d內出現的黃疸，是臨床上新生兒期的一種常見疾病，其可分為生理性黃疸和病理性黃疸。生理性黃疸無需臨床干預，患兒可自行復原，病理性黃疸則需要臨床干預，且如果患兒得不到及時、有效的臨床干預，可造成高膽紅素神經毒素累積患兒的中樞系統[1]，造成中樞神經系統損傷。目前臨床上對新生兒黃疸的治療主要以藍光照射治療為主，但是由于照射過程中患兒可能出現不適癥狀，導致患兒中途不配合治療，影響了患兒的治療效果，因此如何有效提高患兒藍光照射治療過程中的依從性對于提高患兒的治療效果具有重要意義。臨床研究發現，優質護理服務對患兒治療依從性可起到積極作用，基于此，筆者采用優質護理服務方式進行了新生兒黃疸藍光治療依從性相關臨床研究，現將研究結果報告如下。

1.臨床資料與方法

1.1 臨床資料 選取2013年2月至2014年2月我院收治的新生兒高膽紅素血癥患兒80例，日齡1～28d，平均日齡9.51±5.13d，男性患兒41例，女性患兒39例，80例患兒按照護理方式不同分為兩組，其中40例患兒接受常規臨床護理，作為對照組，40例患兒在采用優質護理服務進行臨床護理，作為觀察組。兩組患兒的一般資料見表1。

1.2 方法

1.2.1 臨床護理方法 觀察組患兒接受優質護理服務進行護理干預，即 ① 光照前安撫 患兒在放入藍光箱之前，將患兒的全部衣物脫去，使用簡易方法對患兒的四肢、頭部、胸部、背部輕輕撫摸5～10min，從而刺激患兒的皮膚觸覺感受器，對患兒的消化系統產生放射性刺激，促進胎便的排除，降低膽紅素水平；② 舒適的臥位和光照環境 完成撫摸后，將患兒的外衣、尿布或全棉的毛巾放在患兒的周圍，形成鳥巢結構，一方面避免患兒在光照中觸碰保溫箱，增加患兒的安全感，一方面為患兒營造類似子宮的舒適環境，提高患兒的依從性，光照過程中每2h更換一次，以避免長期臥位對患兒皮膚和關節造成的影響[2]；③ 冷光源藍光照射 保溫箱的溫度過高或過低均會使患兒產生不適感，進而導致患兒出現煩躁哭鬧，對患兒堅持完成治療產生影響，因此護理人員應定時對患兒的進行監測，同時采用地熱能的冷光源藍光進行光照治療，盡可能維持保溫箱溫度維持在適宜溫度；④ 加強巡視次數 護理人員應加強對新生兒的巡視次數，定時對新生兒更換尿不濕，按需為患兒提供奶、水，每日對患兒對患兒膽紅素水平進行檢測，并依據檢測結果合理調整患兒的治療方案。

1.2.2 臨床觀察指標 以兩組患兒的治療效果、治療依從性及不良反應的發生情況作為觀察指標，臨床療效評價，痊愈：患兒經治療后，血清總膽紅素水平下降至正常范圍，皮膚黏膜黃染等癥狀消退；有效：患兒經治療后，血清總膽紅素水平較治療前明顯下降，皮膚黏膜黃染等癥狀部分消退；無效：治療前后患兒血清總膽紅素水平和黃染等臨床癥狀較治療前無顯著改善，甚至出現惡化，有效率=（痊愈患兒數+有效患兒數）/患兒總數×100%。

1.2.3 統計學方法 使用SPSS 13.0軟件包對兩組患兒的觀察指標結果進行統計學分析，其中計量資料進行獨立樣本t檢驗，非等級計數資料進行Χ2檢驗，等級計數資料進行秩和檢驗，α=0.05

2.結果

2.1 兩組患兒治療效果比較

比較兩組患兒的臨床治療效果發現，兩組患兒的治療效果無顯著性差異。兩組患兒的臨床療效的比較結果見表2。

表2 兩組患兒臨床療效比較

Z=-2.619，P=0.009，P

2.2 兩組患兒治療依從性比較

比較兩組患兒的治療依從性發現，觀察組患兒的治療依從性明顯高于對照組患兒，兩組患兒治療依從性的比較結果見表3。

表3 兩組患兒治療依從性比較

Z=-4.339，P=0.000，P

2.3 兩組患兒不良反應比較

比較兩組患兒治療過程中不良反應的發生情況發現，觀察組患兒的不良反應的發生率明顯低于對照組患兒，兩組患兒不良反應發生情況的比較結果見表4。

表4 兩組患兒治療過程中不良反應發生情況比較（n，%）

3.討論

藍光照射治療法是新生兒黃疸常用的治療方法，其通過藍光照射[3]，使患兒體內游離的膽紅素異構化，生成水溶性膽紅素，隨患兒膽汁、尿液排出體外，從而達到降低膽紅素水平的目的，但是由于患兒需離開母親單獨在藍光箱中接受治療，會缺乏安全感，同時藍光箱溫度變化及生理上的不適均會對患兒的治療依從性產生影響。優質護理服務通過為患兒營造恒溫、溫馨舒適的治療環境，有效的改善了患兒的治療已從性，提高了治療效果。本次研究發現，觀察組患兒的依從率明顯高于對照組患兒（P

參考文獻：

[1] 王榮鑫.早期護理干預對新生兒高膽紅素血癥治療依從性的影響[J].河南醫學高等專科學校學報，2015，27（2）：225-226.

第4篇：紅狐貍藍狐貍范文

蘭奇離職對宏來說，或是個“舊十年”的結束。

2011年3月31日，全球第三大個人電腦品牌宏突然對外宣布，公司總經理兼首席執行官蔣凡可?蘭奇當日請辭生效，他還將一并辭去宏EMEA（歐洲、中東、非洲）區域主席的職位。宏表示，蘭奇離職后公司運營正常，核心團隊成員會堅守崗位，蘭奇職位暫時由董事長王振堂兼任。隨后，王振堂介紹了公司未來的發展策略，希望宏成為手寫電腦、平板電腦以及智能手機等移動產品領域的領導品牌，與個人電腦等共同構成公司的核心事業。

蘭奇沒有回應辭職的理由，但業界人士認為這與宏近大半年來的業績下滑和利潤率低下有關。

在去年的7月和9月，IDC和iSuppli在各自提供的全球PC市場2010年第二季度的銷量報告中，均把宏的全球排名從第二調降為第三。當時，業界即有觀點猜測宏內部應該有人出來擔責，但高管團隊沒有異動。

宏在新聞稿中稱，“蘭奇與董事會在公司的規模及成長、客戶價值的創造、加強品牌定位的優先順序、資源分配及執行方法持不同的意見，經過數個月的溝通，仍無法達成共識。”

自從市場份額被戴爾反超后，宏追趕乏力。在產品線上，宏在上網本失勢后過度專注于傳統PC業務，在移動互聯網市場上保守，企業利潤率長期低迷。

蘭奇式擴張

蘭奇早年在美國德州儀器的筆記本部門工作，2004年9月出任宏總經理，2009年1月升任為全球總裁兼CEO，成為臺灣大型企業中少見的外籍CEO。

自成為宏高管后，蘭奇展現出卓越的經營能力，對提升宏品牌業務作出重大貢獻。

Gartner的數據顯示，2009年，宏出貨3989.7萬臺，超越戴爾的3735.5萬臺而成為全球第二大PC廠。面對宏的驚人表現，當時業界人士甚至預估它可能在2010年的筆記本市場上超越惠普實現全球封王。其實，在蘭奇出任總經理之時，宏還排在聯想集團之后而位居全球第四，是他通過幾項收購擴大了公司的生產規模以及品牌力度。

2007年，宏以7.1億美元的價格收購美國第三大PC生產商Gateway，一并歸入宏旗下的還有Gateway旗下的低價電腦品牌eMachines。此次交易完成后，宏的生產規模一舉超越聯想。次年，蘭奇再以4580萬美元的價格擊敗競購對手聯想集團，購得歐洲電子產品制造商Packard Bell母公司75%的股份，獲得了拓展歐洲市場的立足點。這一年，信心爆棚的王振堂與蘭奇一起喊出了“三年內超越惠普筆記本”的口號。

在具體的市場運作中，宏加強與渠道商的聯系，尤其加強與歐美市場大渠道商的合作，借機提高市場占有率；同時，它將所有生產和組裝活動外包以降低成本。這幫助宏將企業開支(包括新品研發、營銷和綜合行政管理費等)降至相當于銷售額8%的比例，遠遠低于戴爾的14%和惠普的15%。

在西方企業中，減少成本的目的是為了提升利潤率，但蘭奇卻把宏的低成本優勢用于與對手拼搶低端上網本市場。

2008年，宏的上網本出貨量就達545萬臺，遙遙領先于惠普的109萬臺和戴爾的94萬臺。到了2009年年底，宏領先戴爾的優勢更加明顯。在宏的出貨量中，上網本占980萬臺。

面對上網本形勢一片大好，王振堂甚至公開喊出了在2010年實現上網本沖千萬的希望。當時，業界有人批評宏的低價戰略太具攻擊性，有違公平競爭，蘭奇對這種批評嗤之以鼻，他認為：“產品價格下降是整體趨勢，這是市場的自然演變。”

在保持對戴爾的一定優勢之后，蘭奇開始重視對中國大陸市場的布局――宏如果能在這里贏得主動，不僅可以戰勝老冤家聯想集團，更可超越惠普。

2010年8月，宏取得北大方正、方正科技等公司的無形資產，總交易額約27億新臺幣（合6.75億元人民幣）。宏獲權使用方正品牌，負責運營方正的大部分個人電腦業務。

怠慢移動互聯網

2010年，蘋果iPad平板電腦的迅速走紅和iPhone掀起的智能手機熱，終止了上網本的虛假繁榮，也讓傳統PC市場受到極大影響。

來自Gartner的數據也顯示，去年第四季度，全球PC出貨量同比增長3.1%，低于該公司此前4.8%的預期。Gartner首席分析師北川美佳子表示：“由于具有類似的功能，iPad等平板電腦與傳統PC產生了激烈的競爭。”

其實，在蘭奇狂熱追捧上網本市場的時候，蘋果總裁喬布斯正在悶聲不響地研發iPad。在后者眼里，低利潤和低質量的上網本根本不值一提。

果然，在2010年4月3日，喬布斯面向全球市場推出iPad。在外觀時尚，功能多樣的iPad面前，上網本不堪一擊。

僅從推出到2010年12月25日，iPad的銷量就達1152萬部，獲利超過12億美元。同期，市場上已無對上網本銷量的權威統計。

而隨著上網本銷量的急速退潮，宏的全球出貨量開始下滑。到了2010年第二季度，IDC和Gartner同時認定在全球PC市場的季度銷量上戴爾反超宏，王振堂和蘭奇的沖冠夢想就此破滅。Gartner數據還顯示，2010年第四季度損失最大的是宏，該公司這個季度美國市場出貨量同比大降逾30%。

對于新生的平板電腦的挑戰，Gartner分析師西蒙?葉認為“不管是對宏，還是整個PC生產商，這都是一個巨大的挑戰，它們需要找到新的市場及機遇。”據統計，iPad的毛利潤率可達50%，傳統PC設備的利潤已不足10%，上網本的利潤率更低至5%以下。

在外界的觀望中，蘭奇到去年11月23日才在美國推出自己的第一款平板電腦，在行動上不僅遠遠落后于蘋果，也晚于戴爾（6月份）和三星（9月2日）等競爭對手。

說蘭奇完全忽視移動終端的觀點也不盡然。在2009年，宏即推出智能手機，王振堂當時表示智能手機未來將占公司總營收的10%。2010年5月，這家公司還了多款新產品，包括電子書以及移動互聯網解決方案clear.fi（該方案可實現數字電視、筆記本、智能手機和電子書等設備之間的內容共享）。但是，這些業務并未對公司的財報作出多大貢獻。從宏2010財年的業務構成來看，PC之外的業務在總營收中的比例不到5%。這使其承受風險的能力相對脆弱。有分析師甚至認為，宏產品組合單一，蘭奇應該對此負責。

先過度追求上網本，然后拘泥于受到沖擊的PC業務，使得宏在銷量下滑的同時，企業利潤率也持續走低。彭博社的數據顯示，2010財年，蘋果的利潤率為21.5%，惠普為9.5%，戴爾為4.3%，宏僅為2.3%。西蒙?葉對宏低利潤率的解釋是：“宏的問題在于，它被普遍看作是一個依靠價格競爭的品牌，這對公司利潤沒有幫助。”

第三次革新

4月3日，宏發言人亨利?王表示，宏將重組業務，專注于利潤，而非銷量。蘭奇的離職或將意味著，在新市場面前，宏未來將改變增長策略。這在部分熟悉宏發展史的人士看來，這可視為該企業的又一次革新。從宏的發展史上看，每隔十年，公司都會面臨一個轉型期。

早期的宏是一家承接外包訂單的代工企業，1992年，施振榮對它進行重組，簡化了公司臃腫的組織結構，并借助“麥當勞快餐模式”，以臺灣地區零部件制造為依托，以海外市場為產品組裝、品牌營銷中心，變革了供應鏈，成功突破海外品牌封鎖。

第二次革新發生在2000年，當時公司的外包制造業務嚴重影響了其品牌效應的發揮。這一年，宏剝離制造業務，專注于PC品牌經營。

在施振榮看來，現在的宏又站在了新的十字路口。他認為，平板電腦與智能手機的發展趨勢已“成形”。與以往的商業生態圈不同，移動互聯網時代需要手機等移動終端與電信運營商緊密合作。“去年是宏二次革新的第十年，也是第二次革新結束的年頭。公司應該再次革新了。”施振榮說。

4月8日，宏宣布它第一款基于谷歌Android 3.0平臺的平板電腦將于本月晚些時候上市。

對于宏在平板電腦上的最新表現，IDC分析師布萊恩?馬并不顯得樂觀，他的觀點是：“問題不在于你是否有平板電腦，因為其他公司都推出了這種產品。關鍵在于，‘你的產品與競爭對手相比有什么獨特之處？’”

在PC時代，宏可以仰仗同微軟和英特爾的合作，提前了解到芯片設計動態和操作系統升級而在市場上先期推出新型產品。但在平板電腦時代，宏沒有獲得平板操作系統開發商（谷歌和蘋果）、芯片提供商（ARM、三星和英特爾等）的特殊照顧權。