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第1篇：海爾企業文化論文范文

論文關鍵詞：企業，社會責任，可持續發展，海爾集團

 

引言[1]。其中，傳統古典經濟學家亞當·斯密、哈佛大學Adolf A.Bberle以及諾貝爾得主Milton Friedman等主流經濟學家認為企業不應該承擔社會責任或者企業的唯一社會責任就是盡可能高效率的使用資源，以增加利潤為主要目的[2]；Oliver Sheldon和E Merrick Dodd等人認為企業既有盈利功能，又要承擔利潤最大化以外的社會服務功能[3]；在Freeman的利益相關者理論觀點的影響下，企業社會責任應包括企業經濟和社會公益二元企業目標[4]；我國學者盧代富從法律角度認為，將企業社會責任簡約化

1 基于可持續發展理念的企業社

20世紀70年代以來，隨著可持續發展理念的推廣，把可持續發展納入企業社會責任領域已經成為一個共識[6]。1999年瑞士達沃斯世界經濟論壇上，號召公司遵守的社會責任中，就包含了可持續發展的要求，主要包括：企業對環境挑戰未雨綢繆；主動增加對環保所承擔的責任；鼓勵無害環境科技的發展與推廣。基于可持續發展理念的企業社會責任主要是指企業把節約資源、保護環境、有益于消費者和公眾身心健康的理念融入企業活動的全過程和各個方面，轉變企業生產方式，實行清潔生

2 海爾集團概

海爾集團是世界白色家電第一品牌、中國最具價值品牌。截止2009年底，海爾在全球建立了29個制造基地企業文化論文，8個綜合研發中心，19個海外貿易公司，全球員工總數超過6萬人，已經發展為大規模的跨國集團企業。2005年底，海爾進入第四個戰略階段——全球化品牌戰略階段，全球市場占有率5.1%，海爾冰箱和洗衣機分別以10.4%和8.4%的全球市場占有率，在行業中排名第一。另外，海爾在智能家居集成、網絡家電、數字化、大規模集成電路、新材料

3 海爾在推動可持續發展

3.1 加強生命周期全過程管理，

從物質流的角度分析，加強海爾家電生命周期的全過程管理，加大清潔生產力度，實現資源的節約、集約、再循環利用。家電生命周期全過程管理包括資源獲取、生產領域、廢舊產品的回收、再利用等，圖1。通過物質流分析，對生產、經營活動的各個環節進行環境影響分析，把握物質消耗的狀況，并在此基礎上，對原材料及能源的采購、節約、循環利用等工作進行適當的調整，不斷強化環境管理，降低各環

圖1 海爾家電生命周期全

近年來，海爾集團一直致力于從產品的整個生命周期視角貫徹“綠色設計、綠色制造、綠色經營、綠色服務”的清潔生產思路，2008年國內40個事業部全部通過清潔生產審核，并向低碳模式轉型，表1，海爾通過建立ISO14000清潔生產驗收，環境管理體系提高了企業環境管理水平，

表1 近年來海爾清潔

時間

進展

2003-2004年

下屬的能源動力公司和家用空調事業試點清潔生產

2005年

制定清潔生產工作方案，有質保公司牽頭在全集團內全面推進清潔生產

2006年

海爾企業部29個事業部一次性通過清潔生產審核

2007年

海爾企業部34個事業部一次性通過清潔生產審核，通過優秀率達到90%

2008年

海爾國內40個事業部全部通過清潔生產審核

2009年

《環境信息公開辦法（試行）》于 2008 年5 月1日正式實施。該辦法鼓勵企業自愿進行環境信息公開，并對公開內容、方式以及獎勵方式等做了說明，為企業開展環境信息公開、接受公眾監督提供了法律依據。海爾從2005年起連續五年《企業環境報告書》，從環境管理、環境目標、環境績效、物質流分析等方面將相關的環境信息真實地傳達給社會，同時也詳細介紹了企業文化、產品質量管理等背景信息，環境報告的編

海爾主持或參與了152 項國家標準的編制修定企業文化論文，制定行業及其他標準 425 項。海爾是參與國際標準、國家標準、行業標準制定最多的家電企業中國。2008 年 12 月 31 日，《山東省企業環境報告書編制指南》由山東省環境保護局和質量技術監督局聯合。2009 年 1月1 日實施，這是國內首次以地方標準的形式規范企業的環境信息公開行為。《指南》提出了編制企業

3.3不斷加大自主創新力度，

企業技術創新能力是支持企業創新戰略的一系列綜合特征，包括企業的可利用資源及分配、對行業發展的理解能力、對技術發展的理解能力、戰略管理能力結構和文化條件[11]。過去企業的高速發展，主要是靠技術引進、抓住市場機遇，自主創新所貢獻的成分較小。現在，企業發展需要更多的是自主創新。沒有自主創新，企業就不可能快速發展。目前海爾正在著手兩個方面的自主創新：一是產品創新；二是管理創新。技術創新是環保、節能的重要手段，作為奧運史上唯一成套白電贊助商，海爾響應這一理念，在

3.4 逐年增加環保投資，優

環保資金的投入、使用、管理對于環境績效的提高起著重要的作用[12]，企業環保資金的投入對于企業提高可持續發展能力方面起到重要作用。2009年，海爾在環境管理方面投資 38 萬元，在污染防治方面投資623 萬元，在節能降耗方面投資 355萬元，其中環保配套投資500萬元，改善工藝設備資金350萬元。環境管理投資主要是定期參加山東省和青島市組織的各種環保培訓，掌握最

綜上所述，企業是工業污染的主要來源，同時也是節能減排、改善區域環境質量的微觀主體。海爾集團向世界展示了其在節能減排、環境友好產品開發和降低產品全生命周期環境負荷等方面所做的努力，對于樹立企業綠色形象，提升品牌價值和社會競爭力具有重要意義。強化企業環境責任，對企業不斷加強環境管理，降低環境負荷有重要的意義。海爾在推進資源能源合理利用、污染物減排、環境友好產品開發和廢舊家電回收利用等環境可持續發展方面起到了很好的示范作用。海爾集團是中國企業適應全球化浪潮的成功典范，其成功經驗可為我國企業社會責任方面提供案例支撐。

新環保政策和環保動態；聘請專家對內部環保工作人員進行環保培訓；督促員工學習政策法規和國際先進的環保技術，提高員工的環境意識和環境管理能力；污染防治主要包括大氣污染防治、水污染防治、環保配套投資、日常監測費、廢氣排放費等。節能降耗方面投資主要是改善工藝設備，提高生產效率，減少能耗物耗、節能降耗宣傳費用等。

化環保投資流向

產品設計、開發、生產等環節實現全流程“綠色”環保。在節能方面，南海意庫項目的整體方案比同類建筑節能 70%，其中海爾磁懸浮中央空調為其貢獻了40%的節能效果。與環境保護密切相關的管理創新主要是指環境管理創新，海爾較早的確立了提高環保意識，將環境保護理念貫穿于全體員工的環境管理方針企業文化論文，在積極推進 ISO14001 環境管理體系認證、清潔生產審核和能源審計、企業環境信息公開化基礎上，開展綠色經營活動，全面打造綠色海爾，逐步推進環境保護制度化。

全面打造綠色海爾

環境報告書的原則、基本要點、工作流程、內容框架及指標等級，從企業概況、環境管理、企業環境保護活動等 6 個方面建立評價指標體系，全面反映了企業生產經營過程中的環境信息。海爾參與編制了山東省《企業環境報告書編制指南》，更好的推廣企業環境報告制度，在企業環境報告制度方面起到了示范作用。

制，有助于公司的內部管理，也有助于社會公眾對公司的監督，更為公司實現良好的發展打下堅實的基礎[10]，有利于完善政府積極引導、公眾廣泛參與和企業自主環保的三元環境管理機制，促進企業的綠色可持續發展。另外，利用廣交會、國際消費電子博覽會、北京國際科技電子博覽會等一系列會展中，積極的展示綠色環保家電、節能家電等以增進與顧客環境信息交流。

第2篇：海爾企業文化論文范文

論文關鍵詞：海爾集團；戰略；營銷

海爾是當今我國企業界的一顆耀眼的明星，從當年只能生產一個型號的電冰箱、虧損147萬元到目前可以生產上百個系列、千種規模、十幾大門類、6000多種規格的名牌產品群，成為一個以家電為主導產品，涉及房地產開發、商貿金融等多領域的集團公司。它的成功是由許多因素造成的，但其正確而超前的市場營銷戰略，則具有決定性作用。總結海爾集團的市場營銷戰略，主要表現在以下幾個方面：

一、產品多元化戰略

多元化經營又稱多角化經營，是向本行業、市場以外發展，擴大業務范圍，實行跨行業經營。多元化戰略按發展程度的不同可分為三類：同心圓式多元化、水平式多元化和集團式多元化。

海爾集團有四大主導產品。電冰箱、空調、洗衣機、冰柜。每種產品又分為多個產品系列。海爾集團還生產微波爐、熱水器、洗碗機等多種家電產品。

1999年海爾又推出了“全媒體、全數字”彩電，吸引了大批用戶。但是，家用電器也并非海爾集團的唯一經營領域。1997年4月，海爾接管了青島制藥廠，控股80%，成立了青島海爾藥業公司，吹響了進軍醫藥行業的號角。2001年又向世界推出了網絡家電。

在同一品種中不斷擴展產品系列和功能，如電冰箱的大王子、小王子系列，體現了同心圓多元化戰略；在同一行業，在原有的市場上發展新產品，如電冰箱、洗衣機等，這是水平式多元化戰略的具體體現；向制藥業發展是跨行業的集團式多元化戰略的體現。總之，海爾集團充分發揮技術和服務的優勢，在生產經營中以同心圓式多元化和水平式多元化戰略為主，輔之以集團式多元化戰略，取得了良好的效果。

二、吃“休克魚”的企業文化先行戰略

在1995年7月兼并青島紅星電器廠時，海爾運用“企業文化先行”戰略，首先派出企業文化機構，通過OEC移植，向“紅星”輸人海爾精神，注人海爾文化，在沒有資金投入的情況下，五個月扭虧為盈。總結成功運作的經驗，海爾發明了“吃休克魚”理論，“紅星”就是硬件不錯但人的觀念有差距、依賴政府思想嚴重等方面軟件不善的“休克魚”。199&年，美國哈佛商學院邀請海爾總裁張瑞敏做關于海爾兼并紅星案例的教學活動。作為第一家被寫入哈佛案例的中國企業，海爾集團以企業文化盤活紅星電器公司的實踐表明，中國企業結合中國國情創造的管理理念，同樣可以寫入世界最優秀的管理理論。

在海爾集團的市場營銷戰略中，人才與文化的戰略是其核心。企業文化建設以人為本。海爾集團注重人的自我設計，它有一個“職業生涯設計”，海爾集團每一名職工都可以參與競爭，每達到一個標準，就可升格，企業永遠是一個學習團隊。海爾集團力爭做到：一是全員素質提高主要靠培訓中心；二是找與國際接軌的人才。以自身的設計為中心，海爾形成了獨特的企業文化。海爾在人才上舍得投資。在國內海爾控股了北京中科院的塑料研究中心——國家級研究中心。在海爾內部，海爾利用其豐富的人才資源成立了海爾工業設計中心，成為海爾集團核心企業的核心。海爾集團在以往能保持常勝不敗，其核心在于其人才管理和由此形成的人文環境。海爾集團有一句口號：“你能翻多大的跟頭，企業就給你多大的舞臺”，給員工設立了“海爾獎”和“海爾希望獎”用員工的名字命名他們發明的產品和技術。成就、認可責任、發展等因素的存在給員工帶來極大的滿足，更好地發揮了人的潛能，整個企業被“激活”了。企業招募員工，是要選擇有頭腦有創意的人才，企業生產產品，是在傳播企業獨特的理念，企業實施管理，實際上是在統一思想和意志。一句話，企業的全部行為都是思想的產物。

三、高價格戰略

1998年長虹彩電大幅度降價，打破了家電市場沉默的場面，接著洗衣機、空調、冰箱紛紛降價到50%，美的、長嶺都降了，而海爾仍然一分不讓，不動聲色。海爾不選擇降價，張瑞敏做了一件讓同行震驚的舉措，讓價格提高12%，消息發出不久，海爾銷售部突然車水馬龍，產品供不應求。海爾集團認為不能簡單的用低價格來取悅于消費者，產量擴大的同時必須有品種來支撐，不能為了市場需求，將產量無限的拉長，拉長之后，消費者不能接受，價格就得非降不可。多品種小批量，消費者有更大的選擇余地，海爾在新產品開發設計上下功夫，在冰箱產品的設計時，辦公室放有許多杯子，高低不同，怎么放入冰箱合適，從人的角度出發設計產品，產品來源于生活才有生命力。不能讓消費者適應海爾的產品設計，而要適應消費者，從感性出發，從實際需求出發。要想讓消費者接受高價，必須滿足消費者需求，消費者認為價格與需求是符合的，他才接受產品高價使企業獲得了高額利潤。這種高價格戰略是基于其先進的技術和優異的產品質量及市場的需求。

首先，從海爾人的質量意識上講，可以上溯到創業初期的“砸冰箱事件”。張瑞敏手提一把大錘，讓員工們輪換著親手砸掉了76臺不合格的冰箱。那些眼含熱淚輪起鐵錘砸向自己的“心頭肉”的員工，同時將“有缺欠的產品就是廢品”的“觀念”印在每一個海爾人的腦子里，溶化在血液中，落實到行動上，提出“誰砸了企業的牌子，就砸誰的飯碗”的口號，不合格的產品，海爾寧可把它砸成廢鐵，也不讓其進入市場。海爾集團的這種“高價”策略強化了其產品在消費者心目中的質量性能卓越的形象。

其次，從適應市場需求方面看，海爾洗衣機是我國洗衣機行業跨度最大、規格最全、品種最多的產品。在洗衣機市場上，海爾集團根據我國不同地區的環境特點，采用不同的產品策略，如：夏季衣量少，換得快，而一般的洗衣機容量大、耗電多，是洗衣機市場的淡季，海爾抓住這個空擋，生產出1.5公斤容量的“小小神童”，成功的填寫了機洗手洗的空白，創造了“即時洗”的概念，“小小神童”則滿足了人們夏季及時洗滌小件衣物的需求，以省時、省電、省力、省水的特點，使一批中國家庭擁有了一大一小的兩臺洗衣機，又順便輻射了未成家前不會買大洗衣機的單身們。2001年3月，在歐洲市場推出的海爾網絡家電，無論從外觀還是功底設計，這一切都與發達國家消費者的生活方式和生活節奏那么地貼近。事實證明，貼近大眾生活、細分消費需求，為少量有共性的消費者群提供有特色的產品。這就是創造市場、創造顧客。張瑞敏把市場比喻一塊大蛋糕，大家都拼命來擠，可能你的份額越來越小，為了不縮小，可能要做一些促銷，但海爾人想到的是能不能再做一個蛋糕，可能不很大，但有自己來做，這就顯得比原來的份額大得多，不斷做新的蛋糕，等于市場的份額在不斷擴大。

四、國際化發展戰略

海爾集團確定了品牌國際化、服務國際化、技術國際化和市場國際化的營銷戰略。海爾人把實施名牌戰略作為自己在市場競爭中的立足點和重要策略，經過十幾年的努力，不斷完善，海爾人從名牌產品戰略逐步走向名牌企業戰略，形成名牌企業品牌今天，海爾已成為一種象征，成為一面旗幟，成為海爾企業整體形象名符其實的物資載體。海爾以發展名牌為拓展國際市場的切入點，以出擊中國名牌為征戰國際市場的武器，以沖刺世界名牌為征戰的目標，使得海爾從一個高的起點走向國際市場，在一個高的基點上參與競爭，取得國際市場的有利地位。

海爾之所有能夠取得一流的業績，也是與其具有“為顧客提供滿意的服務”以及大力倡導和推行“國際星級服務一條龍”活動分不開的。由于其服務質量一流，1996年海爾集團通過“不滿意率為零”獲得了美國優質服務科學協會頒發的“五星鉆石獎”，海爾成為亞洲第一個獲得“五星鉆石獎”的企業；也由于海爾的服務質量一流，海爾從不與同行業企業進行惡性的價格競爭，依靠其良好的信譽，盡管產品的價格很高，卻一直受到消費者的青睞。面對市場競爭與挑戰，海爾集團采取全方位、立體化、多層面、多形式的方式構建國際化高科技開發網絡，經歷了，從引進、消化吸收國外技術到創新、發展，再到海外輸出技術的階段，使產品在國內、國際市場的競爭力大為增強，實現科技開發與國際水平保持同步發展。2001年3月7～9日，海爾在科隆國際家電博覽會首次推出了十大門類二十八個規格、品種的太空系列網絡家電，海爾網絡家電的外觀設計給人以橫空出世般的震撼。這種震撼不僅僅來自海爾太空系列網絡家電充滿想象力的外觀設計，更來自其信息技術、網絡技術的應用。海爾太空網絡家電具備獨一無二的“一網相通、八網相連”的特點，即每一臺海爾網絡家電產品都是一個交互的信息源，又可以同時實現十六件家電產品連成一網，并且和社區安全網、海爾網上超市、電話服務中心等八網相連。可見，企業只有以領先世界的高科技含量的產品占領國際市場制高點，才能在國際化經營中勝人一籌。

只有真正實現市場國際化，企業國際化經營的目標才算真正實現。海爾意識到國內市場國際化是不可逆轉的大趨勢，提出了市場國際化的“三個三分之一戰略”，即三分之一的產品國內生產國內銷售，三分之一的產品國內生產國外銷售，三分之一的產品國外生產國外銷售。實現海爾的國際化發展目標即“海爾的國際化”與“國際化的海爾”。

五、創新戰略

第3篇：海爾企業文化論文范文

論文摘要：在全球范圍內，并購已經成為企業擴大規模、增強實力、提高效率的重要手段。但是，大部分企業并購后未能實現期望價值。當今世界上70％的并購后企業未能實現期望的商業價值，7O％失敗源于并購后的整合過程。企業并購后整合難，但最難的莫過于企業文化的整合，所以研究企業并購中的文化沖突和文化整合問題已經成為一個重要的熱點話題。

一、企業文化及其功能

（一）企業文化的定義

企業文化，或稱組織文化，是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。

(二)企業文化的功能

1．企業文化具有導向功能。所謂導向功能就是通過它對企業的領導者和職工起引導作用。企業文化的導向功能主要體現在以下兩個方面：

(1)經營哲學和價值觀念的指導；，

(2)企業目標的指引。

2．企業文化的約束功能。企業文化的約束功能主要是通過完善管理制度和道德規范來實現。

(1)有效規章制度的約束；

(2)道德規范的約束。

3．企業文化的凝聚功能。企業文化以人為本，尊重人的感情，從而在企業中造成了一種團結友愛、相互信任的和睦氣氛，強化了團體意識，使企業職工之問形成強大的凝聚力和向心力。

4．企業文化的激勵功能。共同的價值觀念使每個職工都感到自己存在和行為的價值，自我價值的實現是人的最高精神需求的一種滿足，這種滿足必將形成強大的激勵。另外，企業精神和企業形象對企業職工有著極大的鼓舞作用，特別是企業文化建設取得成功，在社會上產生影響時，企業職工會產生強烈的榮譽感和自豪感，他們會加倍努力，用自己的實際行動去維護企業的榮譽和形象。

5．調適功能。調適就是調整和適應。企業各部門之間、職工之間，由于各種原因難免會產生一些矛盾，解決這些矛盾需要各自進行自我調節；企業與環境、與顧客、與企業、與國家、與社會之間都會存在不協調、不適應之處，這也需要進行調整和適應。企業哲學和企業道德規范使經營者和普通員工能科學地處理這些矛盾，自覺地約束自己。

二、企業并購中的文化沖突

在企業的并購中，一些人認為，企業文化是很虛的東西、是軟性化的不屬于并購中應考慮的因素。還有些人認為，只要硬件完成了合并，軟件問題自然就容易解決，企業文化自然而然就會融合到一起。顯然，這是對兼并后文化融合意義認識不夠，事實也證明，有些企業雖然實現了兼并，對資產、債務、組織、技術、員工、產品等進行了一系列的重組，但是仍然沒有產生1+1>2的效果。根據總部位于紐約，成立于1916年的世界著名商業論壇機構ConferenceBoard最近對財富500強企業中的147位CEO和負責并購的副總的調查，90％的調查者認為，實現企業并購后的成功，文化因素至少和財務因素一樣重要。并購后企業能否化解文化沖突，達到協同效應是決定并購企業未來發展的一個重要因素。

文化沖突是并購中不可避免的文化現象。惠普公司總裁大衛·帕克在《德普方略》一書中指出：“許多公司的失敗是因為消化不良，而非饑餓。雖然并購對擴展公司的技術和快速打人新市場，常常是具有較顯著的作用，但是并購并非沒有自己的問題。主要的問題是難以融合兩種文化、經營哲學和管理風格。被并購公司的管理人員很難放棄其獨立性，這是可以理解的，我們在這方面所化的時間和精力比預料的多。”

從企業文化本身的特點及屬性來說，在企業并購中所引發的文化沖突，主要來自于以下四個方面的差異：

(一)價值觀的沖突

每個企業在成長過程中，都會形成自己獨特的價值體系、經營哲學和企業精神。這些基礎的價值觀念在以往的企業社會實踐中，一方面保證了該企業能動地適應外部環境，維持基本社會文化的協調發展；另一方面也統一了企業內部成員的思想意識，實現了企業在價值理念和行為方式上的一體化。由于其被廣泛傳播和反復實踐而在員工思想中強化起來，有的甚至轉化為常規和慣例。當企業發生購并行為時，由于企業文化具有的剛性和連續性特點，很難把原企業的價值觀統一于新組織的價值體系中。特別是一個企業的主導價值觀被一種新的價值觀取代時，原企業成員就會產生潛意識的抵觸情緒和消極行為。即使購并雙方進行價值觀的融合，也有可能引發價值觀的沖突。因此，只要有企業購并行為發生，就會有價值觀沖突的存在，也就需要企業進行組織間的文化融合。

(二)行為規則差異

沖突原企業在處理外部適應性和內部一體化問題時，已逐漸摸索出一套適合本組織的行為規則，這些行為規則包括：企業內部的文化網、規章制度、獎懲措施和組織結構等。當購并行為發生時，企業的原有使命會被改變或被加強，所以作為保障組織目標實現的行為規則也需要重新設計。特別是購并企業在行為規則上差異較大時，更需要詳細分析。首先，文化影響和傳播信息的范圍擴大了，應從兩個基本點或兩個基本點以上的企業角度實現有效的溝通；其次，要進行內部人員的調整，從新組織總體上把人力資源配置到更有效的位置；最后，內部的規章制度也應改變，以適應新組織的戰略管理，購并中的這些行為，打破了原組織的內在平衡，組織間的文化沖突也就隨之產生。

(三)習俗、形象的沖突

并購中的企業都有一些習俗化的因素存在，如傳統的禮儀、共同的生活習慣和趨于一致的道德思想等，特別是一些參與跨國購并的企業，民族性的文化差異更大。由于習俗化因素有很深的社會文化根基，同時又貼近員工的生活，一般影響比較持久，協調難度較大。如何有效地解決習俗化要素的文化沖突，不僅對于組織內的價值觀塑造、員工積極性調動有重大影響，而且對于新組織總體目標的實現具有重要意義。

(四)勞動人事及薪酬政策方面的差異

并購方往往是在市場運作中較為成功的企業，因而其人事用工及薪酬制度等一般較被兼并方更為開放，多數表現為人事用工制度靈活、崗位薪酬差別大，而被兼并方人事勞資等政策往往相對保守。兼并方進入后，為轉換經營機制，提高管理和生產效率，保障企業高效運行，必然要創制新的人事用工政策和薪酬模式，因而會與職工的傳統觀念發生碰撞，從而表現出人事用工及薪酬觀念方面的差異及沖突等。

三、文化整合是解決文化沖突的根本

并購整合包括管理、業務、經營、組織、文化等方面的整合。正反兩方面的事實表明，公司文化整合的成功與否，直接關系到并購整合的成敗，影響企業的進一步發展。海爾集團先后在全國并購了l8家企業，在并購這些企業的過程中，海爾高度重視公司文化整合的作用。第一步總是“克隆”海爾文化及管理模式，使海爾的公司文化扎下根來，使并購企業了解、適應直至自覺按照海爾的公司文化和管理模式思考和行動，與海爾集團真正融為一體。

(一)公司文化整合的含義及內容

公司文化整合是以企業價值觀念的整合為目標、為核心，以管理制度整合、組織整合、經營整合為手段的文化重整過程。它應包含以下幾個方面：

(1)企業價值觀念的整合。公司文化是存在于企業群體內，具有導向、激勵、內聚、自控和協調能力的文化資源。它的核心價值觀念是行為的先導，是企業員工潛能發揮的催化劑，制約和影響著企業管理和目標的效率和效果。由于企業價值觀的差異性，因而不同的公司文化沖突整合，更主要在于企業價值觀念的轉變與統一，員工價值觀和企業價值觀的統一。

(2)企業制度文化的整合。制度化作為公司文化的媒介層，起著聯系公司價值觀和管理行為、物質文化外層的作用。它是公司文化的一個重要方面，涉及到企業領導機制、領導作風、工作方式、管理制度、管理模式等方面，這些都是極為敏感的問題，影響力極大，也是公司并購中最先變革的地方。它涉及到業務流程的變化、部門職責的重新制訂、對員工工作內容的重新界定、對員工工作質量的要求，等等。在這當中，管理制度的建立最為重要，特別是員工考核制度和公司薪酬標準的建立最具有標志性。因為它直接涉及到整個企業經營機制的轉換和員工價值標準的重新建立。

(3)企業物質文化的整合。它主要涉及企業形象等有關公司最外層、最使人易感覺到的文化特質的整合。為此，要做好并購后新企業的輿論、形象造勢工作，提高薪企業產品知名度；統一地把好產品包裝、標識、注冊等環節。企業統一的服裝可以使員工產生紀律感和歸屬感，逐步在員工思想行為上發揮影響，有益于形成統一的新的公司文化。

文化整合本質上是即是一種工具、一種方法論，也是一中過程。它就是指并購企業中的不同文化通過互相接觸、交流、吸收、滲透、融為一體，形成新的公司文化，實現員工對新文化的認同與內化，達到并購后文化的協調配合，化解并購雙方文化差異與沖突，塑造新的統一的公司文化邊界，促進公司經營管理的過程。

(二)文化整合的方式

1．注入式。當購并雙方強弱分明，尤其是目標企業經營不善、瀕臨破產時，并購企業的優勢文化容易把優秀文化注入目標企業，利用優秀文化去激活閑置的資產，達到企業并購所追求的“I+1>2”的最佳績效。海爾集團在并購過程中提出“吃休克魚”的獨特思路，使其擴張之路取得了極大成功。所謂休克魚，是指硬件條件很好，管理卻滯后的企業，由于經營不善掉到了市場的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市場機會就能重新站起來。

2．適應式。有些目標企業的文化雖然整體品質不高，但健康、積極在其中仍居主流地位，可能在某些方面還優于主要企業文化，在這種情況下，并購企業可考慮采用文化適應戰略，吸收目標企業文化中合理、有效的部分，通過文化交流和溝通將異質的、有益的因子引入到本體企業文化中。在IBM并購—lus公司的實例中，IBM留住Lolus的原任總裁并承諾維持Lolus的自主地位，就意味著對其文化的認同和吸納，以此留住Lolus的優秀軟件設計人員，這是IBM實現并購預期目標的有力保證。

3．滲透式。并購雙方企業實力相當，企業文化雖有差異，但總體上都積極進取，富于競爭性，有較強凝聚力。此時，兩種優秀文化應互相補充、互相滲透，形成包含雙方文化要素的混合文化，從而創建更優秀的新型企業文化。上海貝爾公司是中國郵電工業總公司、比利時阿爾卡特公司和比利時王國政府合作基金會合資建立的，從公司成立起，各方就堅持互惠互利原則，加強溝通，精誠團結，逐步形成了全新的“團結、奮進、為大家”的貝爾文化。

4．分隔式。這種策略適用于以下兩種情況：并購雙方分屬不同行業，行業差異性較大；主并企業文化本身屬于多元文化，目標企業文化有很強的吸引力，其成員都極力維護它，保留它，不愿接受主并企業的文化，而且這種文化也不會給并購企業的經營管理活動帶來負面影響。在跨國并購過程中，由于國家間文化差異通常較大，因而這種模式應用較為普遍。如美國通用電器公司控股日本五十鈴公司時，通用公司并沒有向五十鈴公司輸人自己的文化模式，而是采用了文化隔離的方式，這樣就很好地避免了可能的沖突。

四、文化整合過程中應注意的問題

(一)注重塑造企業新文化

文化整合是一個文化變遷的過程，也是一個文化再造和文化創新的過程。無論采取何種文化整合方式，對新成立的企業都要旗幟鮮明地構建一個新文化。該文化要么是并購方企業文化的移植，要么是找到雙方基因點后培植一種新文化。

企業新文化的培育需要一定的程序：一是改變企業文化環境，通過系統的企業文化宣傳，營造企業變革的輿論氛圍，向員工傳遞企業文化變革的信息和決心，使員工感到變革的壓力，鼓勵員工接受新文化。二是全面推進新文化，結合人力資源和組織機構的變更，在較短的時間全面推行新的規章制度，要求員工接受新的文化準則。通過系統的企業文化培訓，使員工能夠完全理解和執行新的文化準則；三是持續強化新文化，文化變革是一個長期過程，新文化的建立需要一個長期的持續強化，通過一定的獎懲措施來鞏固和維護新文化，直至員工能夠自覺地適應新文化。

(二)鼓勵員工積極參與

企業文化是企業中全體員工所擁有的共同信念，文化整合的目標是使新企業的全體員工形成文化歸屬與文化認同。因此，文化整合過程中需要隨時傾聽員工的意見，甚至可以讓員工代表參與整合方案的制定。這樣既有利于選擇與企業相適應的整合方式，也減少了企業文化整合執行的難度。

(三)制定穩定的人力資源政策

“衡量并購成功與否，最重要的是看23年之后是否留住了被并購公司的人才”，依靠并購迅速崛起的世界網絡行業第一巨頭——美國思科公司的總裁錢伯斯這么認為。并購后被并購企業常常出現人才流失現象。這主要是因為某些員工對未來前途缺乏安全感，而人才的大量流失等于宣告并購的失敗。

因此留住人才、穩定人才，從而減少因并購而引起的人員震蕩，就成為企業并購中文化整合管理的—個不可或缺的內容。這就要求并購企業在文化整合管理的過程中制定一個穩定的人力資源政策，包括明確對人才的態度，讓被并購企業的人才感到繼續發展機會的存在，自然愿意留任。并購企業還應采取實質性的激勵措施，若有更好的任用條件，被并購企業人才必然愿意留用。

第4篇：海爾企業文化論文范文

[論文摘要] 本文詳細地介紹了跨文化管理的定義，細致地闡述了跨文化管理所面臨的機遇和挑戰，分析并提出了跨越和超越跨文化管理的具體策略和方法，尤其是推出了最新的管理理念——文化智商CQ(cultural intelligence)，這無疑對于跨文化管理人員和職員具有十分重要的意義和價值。

一、引言

在21世紀的今天，人們總是善于挑戰極限，做人們以前不可能做的事情。跨文化管理在當下經濟全球化、市場一體化、貿易區域化加速的趨勢下，逐漸成為企業生存發展的必由之路。與此同時，各種企業也在不斷變換著他們的經營戰略、管理模式及營銷策略，等等。他們面對的文化不再是單一文化模式，而是來自多種不同的跨文化管理者和員工進行合作經營。這樣，企業內的各種文化模式難免時常發生碰撞，其激烈程度直接影響著該企業的興衰與成敗。加拿大著名教授凱林的研究表明：合資企業的失敗率很高。在所有合資企業中，失敗的比例占到30%-40%。其中一個重要原因在于母國文化、母公司文化和個體文化的差異。另有調查數據表明，大約82%的跨國公司失敗是因跨文化管理失敗而致。到目前為止，大約有1/3著名跨國公司因為多元企業文化管理不善而面臨內部關系緊張。由此可見，跨文化管理不僅是我們學術界的研究重點，更是我國信譽好、實力強的以海爾為代表的中國企業走向世界進行國際商務活動和跨國經營迅速發展的當務之急。

跨文化管理又稱交叉文化管理，指對不同文化背景的人、物、事進行管理。它是一個全新的管理理念，是企業在全球范圍內活動的產物。由于世界貿易組織和地區經濟一體化聯盟，交通運輸與信息技術的飛速發展與進步，使得國際商務交往范圍更大，文化模式由一元轉向多元。這樣，文化差異與文化管理就成為熱門話題與難點話題。這就要求跨國企業在異域文化中把具有不同文化背景的各國員工用具有自己特色的企業文化、共同的價值標準、道德規范和行為模式凝聚起來，最大限度地發掘和利用企業的潛力和價值。而跨文化管理的關鍵是解決文化沖突。

二、跨文化管理面臨的機遇和挑戰

1.多元的價值觀念與信仰體系

跨國文化企業由于文化背景不同而決定其多元化價值觀念和復雜的信仰體系，而這恰恰又反過來決定了他們不同的需要和期望值。這一點不僅僅增加了管理的難度，也使新的企業文化難以在短期內很快形成。退一步講，即使新企業文化形成之后，企業員工也會不同程度地保留著自身特有的多元化價值觀念與信仰體系。換言之，在建立自己新的企業文化過程中，跨文化企業并不是消除原有的民族文化差異，而是在尊重和保留他們的前提之下，建立超越個體員工文化模式的全新共享文化。這樣，他們難免相互影響和制約，相互滲透和干擾，從而對共享文化的條款理解和解釋時難免會出現偏差和失誤。

2.矛盾的行為方式

由于不同的文化背景，即使全新的企業文化形成了，在企業內部也會保留和存在著特征迥異的民族文化模式，他們的行為規范可能是互補的，也可能是矛盾的。這樣，同樣的要求與規定，不同的文化成員，執行方式可以不同，產生結果就相應不同。譬如說，沉默這一個文化現象，在有的民族文化中含義是理解與支持；另一種則表示漠不關心，而還有一種可能表示反對。如此，沖突就在所難免。

3.復雜的經營環境

相比較而言，單一文化模式企業環境比較單純，企業員工之間不存在文化隔閡和價值觀，以及政治、法律制度與風俗習慣的差異。因此，不僅企業文化容易形成，而且在管理決策和執行政策時容易達成共識。

相反，跨文化企業成員在管理目標、經營觀念、管理風格等諸多方面則存在明顯差異。就是在新的企業文化形成之后，在一定程度上，這些差異與困難仍然存在。這樣，無形中會導致企業管理的混亂和沖突，使經營環境復雜化。所以，跨文化企業經營環境的復雜多變使得經營成本大增，一定程度上抵銷了勞動力價格與原材料價格低廉的優勢。可是又說回來，文化差異本身也為新觀點、新方法之產生提供了可能，從而使企業更具有活力、創新性和競爭性。

三、跨文化管理的“跨越”與“超越”策略

跨文化管理的關鍵和目的是消解文化沖突，化解文化矛盾，進而使不同形態文化能夠在同一企業中互相包容和理解、接納與融合，又可以使企業建設自己獨特的企業文化——來自不同文化的所有員工均可接受的、切實可行的組織機構與管理機制，以便強化企業凝聚力和提高國際競爭力。若要加強跨國企業的文化管理，實現它的跨越與超越，須從以下五個方面進行著手：

1.增進和有效開展文化交流與溝通

眾所周知，中西方文化、亞非文化、歐美文化，它們之間的差異是客觀存在、不可否認的。因此，任何企圖消除文化差異的思想和行為均屬天真無知之體現，況且不可能。所以，首先必須接受諸類文化差異。他們互相接受須以互相理解為基礎，而相互理解又只能通過經常性的文化交流和思想溝通得以實現。由此可見，跨文化企業內部必須通過種種方式與方法實現不同文化背景員工的交流、溝通與切磋，促進相互理解，消除誤會，達成一致和默契。

2.忽略文化差異，緩和文化差異

前者是指將跨國企業的全體員工看作具有相同文化背景的群體，而將看點集中在事關企業生存的主要方面：如市場份額、市場競爭、技術改造等。勿庸置疑，這樣對員工的滿意程度和勞動生產率的提高會產生負面作用。后者是指形成新的企業文化，也就是建立各類員工所能接受的大致統一的價值體系和企業文化。上面這兩個方法只是諸文化在企業中相互融合的權宜之計，而跨文化管理的最終目標是建立互相融合的企業文化。

3.適應文化差異，利用文化差異

“適應”是指在設計企業組織機構、制定管理策略、確立激勵政策時要考慮到員工的不同文化背景，認識、尊重并有效利用員工的不同態度及行為，此舉可以提高員工滿意程度，實現卓有成效的現代化管理。而“利用”是指利用不同文化中的積極因素，使各種文化同跨國公司的管理模式實現有機結合，并能為管理者所用。例如，國際名牌企業海爾采用了日本管理(團隊競爭和吃苦精神)+美國管理(個性舒展和創新競爭)+中國傳統文化中的管理精髓。

4.妥善處理母公司與子公司之間跨越策略的關系

跨國公司應當注意采取策略和智謀來解決不同國家公司文化差異問題，這樣的策略有三種：(1)推行母國文化戰略。這指的是在所有外國子公司推行與本國相同或近似的政策及管理策略。(2)本土文化策略。也就是說，采用子公司所在國的管理策略。當下，最流行的說法是國際思維、本土戰術(Think globally， Act lo-cally)。(3)執行全球化策略。在公司里形成并推行其在世界各地通行的政策，并進而通過企業文化來強化這種共同管理策略。即使這樣，也須因地制宜，永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰(張瑞敏)，居安思危、出奇制勝。

5.適當進行跨文化培訓工作

目前，在跨國經營企業中，大多數只停留在對員工進行純技術培訓，而忽略了對員工特別是管理員工跨文化方面的培訓。而這一點恰恰是解決文化差異，有效防止文化沖突最基本、最有效手段。首先進行語言培訓，以利于溝通。其次進行文化熏陶。而將兩者融為一體是最佳做法。通過識別文化差異和進行文化培訓，可以提高員工對文化的鑒別和適應能力。

在認識文化共性、人性共性、性別共性基礎上，提高每個員工的文化智商(Cultural Intelligence)。根據環境要求和公司戰略發展準則建立共同經營觀和公司文化，從而使每個員工都能將自己的思想行為與公司經營理念和宗旨自覺地結合起來。只有這樣，子母公司結合也會更緊密，企業的跨國文化適應能力、自主創新能力、國際競爭

6.不斷提高企業員工的文化智商

文化智商(cultural intelligence， or CQ)，是指一種能夠從容應對國家文化、企業文化和職業文化的能力。首先由Christopher Earley和 Elaine Mosakowski提出，發表在《哈佛商業評論》2004年10月刊上。文化智商是一種能夠理解并適應不同文化的能力，他們認為文化智商有三個來源：(1)大腦/認知的：完全依靠死記硬背來掌握外國文化的信仰、習俗及禁忌，這種方法不是很有效。(2)身體/物質的：能夠與外國友人、同事融洽相處，顯示出你理解他們的文化。同時，你的行為風度在一定程度上顯示出你已經融入了他們的世界。(3)、心靈/情感的：調整適應一個新文化，意味著要克服許多障礙與挫折。只有當你發自內心地信仰它們，才能做到這一點。

盡管文化智商與情感智商(emotional intelligence)有許多相似之處，但是，文化智商顯然要進一步，它幫助我們把不同文化導致的人類行為從大眾的普遍行為習慣和個人的特殊行為習慣中區別開來。文化智商的重要性顯而易見：在愈加商業化環境里，管理人員必須要有駕馭不同文化的能力，要能夠從容應對他們外國同事截然不同的習慣、手勢、假定，等等。現在，外國文化隨處可見，它不僅僅只出現在國家層面上，還出現在企業、職業中，以及其他一些特定的環境中。和外國人一起工作，不僅需要敏感性(sensitivity)，還需要適應性(adaptivity)。那些在單一文化環境中的社交成功人士，卻不一定具有這些能力和特征。他們在社交中游刃有余，取得巨大成功。但往往正是他們最難以理解和接受外國文化，完全浸在自己的母體文化環境中，所以，當接觸外國文化的時候，最容易顯得格格不入。有時侯，與母體文化有一定脫離的人能夠更容易采納接受并不熟悉的宿主文化，如習俗、甚至于身體語言。他們以非常自然的方式來觀察外國文化。因此很容易下意識地努力去適應它。

那么，怎樣才能成功地、有效地培養員工的文化智商呢?根據Earley和 Mosakowski的觀點，任何人只要比較敏覺、積極主動、有所準備，都能夠獲得一個比較滿意的文化智商數。他們并且提出了培養和提高跨文化智商的六個建議，以資參考和采納：(1)檢驗你的CQ之強項與弱項，由此找到一個出發點。(2)針對弱項選擇對應的訓練方法。(3)應用這些訓練方法。(4)在自己的組織內部尋找異質文化環境。(5)積極進入這種文化環境。由強項出發，開始訓練自己。(6)360度回顧評估。如有必要，加入新的訓練內容。

綜上所述，跨文化管理是當今經濟全球化大背景之下的必然產物，任何企業、公司、連鎖店之類的經濟實體要想在激烈競爭的國際舞臺上生存和拓展業務，跨文化知識必不可少，尤其對于跨文化管理者更是如此。全新的管理理念、務實靈活的經營策略、富有彈性活力的跨文化團隊，是跨國公司和集團縱橫馳騁全球的的三大法寶，而這些準則根基是團隊員工的多樣性、創新性、異質性和所向無敵的全球競爭性。

參考文獻

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[7]姚建蜂.跨國企業的跨文化管理[J].管理科學文摘，2004，(9).

第5篇：海爾企業文化論文范文

論文摘要：以高新技術，特別是以信息技術為典型性代表的新經濟時代，企業文化的發展可歸納為六種較典型的趨勢。在內外條件發生變化時，企業文化也應相應地進行調整、更新、豐富、發展，以保持企業文化的時代性來符合企業進一步發展和員工個人發展的需求。

引言

在現代社會，企業文化已經滲入到各個領域對于不同文化特征的重視正在形成千姿百態的企業行為。企業文化是一種知覺——“難以給它下十分準確的定義，但看到它的時候就明白”，是對企業內涵的描述，是在一定的社會歷史條件下企業在生產經營和管理活動中所創造的具有一定特色的精神財富及其物質形態，它使組織獨具特色，區別于其它組織。企業文化是全體企業員工共有的價值體系，包括文化觀念、價值觀念、企業精神、道德規范、行為準則、歷史傳統、企業制度、文化環境、企業產品等。企業文化具有指導全體企業員工行為表現一致、引導員工、約束員工的作用，有利于員工進行企業優質產品與卓越服務的價值傳遞。

企業的發展離不開企業文化，它是企業發展的強勁動力，是企業成長的催化劑。擁有獨具特色的企業文化，更是企業在激烈市場競爭中獲得成功的秘訣之一。在以高新技術，特別是以信息技術為典型性發展方向的新經濟時代，動態地把握企業文化的發展方向并進行適應性調整、更新倍顯必要。本文對企業文化發展趨勢進行了初步的探討、歸納，希望能對現實企業文化管理工作有所借鑒。

1適應“結盟取勝、雙贏模式"新戰略發展的要求

“協作競爭、結盟取勝、雙贏模式”是由美國著名的麥肯錫管理咨詢公司提出的21世紀企業發展的新戰略。這是一種適應新經濟時代需要的網絡型的戰略，其特點是優勢企業抱成一團，目的是為了把競爭對手擠垮，或者使對手實力受創。雖然其責權關系是寬約束，但從本質上講，它是企業界組織制度和經營機制的一種創新。自20世紀8o年代以來，這種戰略從形式到內容，都發生了巨大變化，結盟、兼并、接管的事例層出不窮。近三年，世界上有3．2萬家公司進行聯盟，如從震動一時的國際級汽車巨擎德國梅塞德斯一奔馳汽車公司與美國第三大汽車公司克萊斯勒汽車公司的合并計劃，再到計算機業巨頭惠普(HP)公司與康柏(Compaq)計算機公司的聯姻等事例即可見一斑了。這是經濟發展及經濟全球化的必然結果。這也給我們的企業文化發展提出了新的要求，即企業重組后企業文化怎樣融合的問題。因為企業聯合、兼并的過程中，不能只從經濟和財力方面考慮問題，更重要的是要注重文化方面的差異。一般來說，各個企業都有各自的文化特征、創業歷史、發展目標、經營理念、所處環境、隊伍素質等各有不同，所形成的企業文化也必然各具特色、互有差異。如果沒有企業文化的融合，就會出現“貌合神離，形連心不連”現象。所以，只有做到揚長避短，取長補短，達成共識，形成“結盟取勝、雙贏模式”型的企業文化，企業才更具生命力、凝聚力和競爭力。在這里需要著重指出的是，我們所關心的問題在梅塞德斯一奔馳汽車公司克萊斯勒汽車公司的合并案中已經出現了，文化融合的危機幾乎讓這家合并后成立的世界級汽車制造巨擎喪失了原本所據有市場地位!而要妥善地解決好這個棘手的問題，企業各級管理者必須注意和認識到以下兩個方面：首先，要遵循從實際出發的原則，根據聯合兼并企業的不同情況區別對待。其次，雙方都應注意克服排斥對方的自大心理，加強相互的了解與交流，吸納對方文化的精華，發展成為經過融合后更為優秀的企業文化。

2加強對學習氛圍的培育

真正的學習，涉及人之所以為人此一意義的核心。透過學習，我們重新創造自我。透過學習，我們能夠做到從未能做到的事情。重新認知這個世界及我們跟它的關系，以及擴展未來的能量。這也是學習型組織的真諦。

故而20世紀末最成功的企業形式是學習型組織，它不僅僅被視為業績最佳，競爭力最強，生命力最強，最具活力，更重要的是使人們在學習的過程中，逐漸在心靈上潛移默化、升華生命的意義。

隨著知識經濟的到來，企業組織形式向扁平式的靈活方向發展，圍繞其管理的核心來發揮人的主觀能動性，實現從線性思維到系統性思維和創造性思維的轉變，對個人及企業的知識水平提出了更高的要求。彼得-圣吉在專著《第五項修煉——學習型組織的藝術與實務》中提出“系統思維和創造性思維根源于知識及知識的靈活運用和潛能及智慧的開發”的論斷。可見，學習對組織的持續發展至關重要，新經濟環境下最成功的企業仍然會是學習型組織，學習型組織在企業文化建設中將進一步受到關注。但是要注意學習過程中的個人和團體的搭配問題，搭配的狀況不同就會對企業產生不同的結果：個人及團體都不斷學習及搭配良好，會對企業產生一股強大的發展動力，從而推動企業的迅猛發展；個人及團體都不斷學習但是搭配不好，“個性”太強，反而不利于企業的發展。

3與生態文化有機結合

生態文化是一種新型的管理理論，它包括生態環境、生態倫理和生態道德，是人對解決人與自然關系問題的思想觀點和心理的總和。生態文化屬于生態科學，主要研究人與自然的關系，體現的是生態精神。而企業文化則屬于管理科學，主要研究人與人的關系，體現的是人文精神。但是本質上二者都屬于一種發展觀，運用系統觀點和系統思維方法，從整體出發進行研究，都強調科學精神，即實事求是，努力認真地探索，從狹義角度來看，都是觀念形態文化、心理文化，而且都以文化為引導手段，以持續發展為目標。并且企業文化發展的諸多方面，需要以生態文化來與之相結合，這是因為：

第一、一些企業在企業文化建設的過程中，重視了人的價值，卻忽視了對周邊環境的影響，為環境的惡化及末端治理付出了沉重的代價；

第二、現代消費群更青睞綠色產品，企業也想通過“綠色浪潮”來提高企業產品的生態含量；

第三，企業要實現可持續發展，“生態化”是其必由之路，生態文化融入企業文化后不僅可擴大企業文化的外延，而且有利于企業樹立良好的公眾形象。

4更注重于樹立良好的企業形象

企業形象直接與企業的興衰、優劣相聯系，企業的知名度與美譽度有機結合構成了企業在公眾中的形象。良好的知名度與美譽度，是企業一筆巨大的無形資產，如果聲譽卓著，企業就能招攬到更多的優秀人才和顧客，能吸引到更多的投資，能得到所在社區機構的支持和幫助。經濟全球化使得競爭尤為激烈，企業要脫穎而出，形象戰略尤顯必要，它是企業在市場經濟中運作的實力、地位的體現。2l世紀，企業間的競爭除去人才與科技的競爭以外，還有更重要的一點就是一誰最先發現消費空檔，并以良好的形象占據消費之心，誰就能領先占據市場而獲得超額利潤并不斷擴大企業經營效益。

5注重企業精神與企業價值觀的人格化

價值觀是企業文化的核心。企業要努力培育“生死與共”的價值觀，使企業全體員工增強主人翁意識，能與企業同呼吸、同成長、同發展、共生死，做到企業精神與企業價值觀的人格化，實現“人企合一”。在這方面上，海爾電器的文化建設可謂為中國企業文化建設的典范，海爾集團極具遠見，公司對職工的工作給予不斷激勵——這種激勵作用不是體現在消極被動地滿足企業員工的心理需要，而是通過企業文化的塑造，使每個企業員工從內心深處自覺地產生獻身精神、積極向上的思想觀念及行為準則，并使他們對工作經常保持新鮮度，責任感在無形中得到了加強。超級秘書網

6企業文化將從商業氛圍升華出來更重視“人"

商業化管理的本質特征是以物為中心，以全面追求利潤最大化為目標，忽視人的因素，在管理上著迷于鐵的紀律、絕對服從和至高無上的權威。這里，勞資之問變成了純粹的雇用與被雇用關系。著名經濟學者溫鐵軍在《我們到底要什么》中指出：2l世紀企業的競爭是人才與科技的競爭是中國超越發達國家的主戰場。企業文化絕對不是片面地發掘企業職工的體力，更重要的是發掘職工的智力資源，更注重于人的活的因素。與以往的管理理論相比，現在企業文化理論更注重的是“人本”，更多地強調企業賴以生存的精神環境，倡導以人為中心的人本管理哲學，反對“見物不見人”的理性管理思想，主張將培育進步的企業文化和發揮人的主體作用作為企業管理的主導環節。所以，企業不能再受商業化的束縛，在企業文化建設中，要把更多的精力投向人，大力加強“人”的建設——關心人、愛護人、培養人提高人，要從產品導向向服務導向過渡，要從個人享受向共同快樂過渡。

第6篇：海爾企業文化論文范文

論文摘要:海爾集團是世界500強企業，其發展經驗值得借鑒。通過對海爾集團不同發展階段的成功戰略進行總結，并著重分析“吃休克魚”戰略，說明了好的戰略對一個企業的重要性。

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1 海爾集團簡介

海爾集團是在1984年引進德國利勃海爾電冰箱生產技術成立的青島電冰箱總廠基礎上發展起來的國家特大型企業。經過短短16年的時間，海爾集團從一個虧空47萬元的集體小廠迅速成長為擁有白色家電、黑色家電和彩色家電的中國家電第一品牌。

2 海爾集團不同發展階段的集團戰略 1 創業期海爾集團戰略(1984-1992)

海爾集團創業期以發展名牌戰略作為公司戰略。名牌戰略的核心是高質量，“高質量”的內涵遠遠不僅是符合工廠或國家規定的標準，而是要適應市場需求，占領市場，并進一步創造高效的企業經營管理制度。海爾集團的名牌戰略又經歷了三個階段: 1.1 第一階段:由無序到有序

將企業從無序到有序轉化，強調管理制度，以職工管理為主，增強職工的紀律意識。同時采取泰羅式科學管理制度，優化管理結構。 1.2 第二階段:由有序到形成體系

在有序的基礎上通過“全方位優化管理法”初步形成體系，制定“先難后易”的戰略，以發達國家的市場準入要求來提升企業管理水平。 1.3 第三階段:體系由初步形成到提高

提升初步形成的體系，產生了海爾有名的OEC精細化管理法，形成“日事日畢、日清日高”的管理系統。并通過了ISO9001國際質量保證體系認證，成為中國家電行業第一家通過此項認證的廠家。 2 奠定基礎期海爾集團戰略(1992-1997)

“吃休克魚”擴展經營是奠定基礎期海爾集團的公司戰略。“吃休克魚”簡單的說就是挑選硬件好但軟件不好(即經營管理不好)的企業作為兼并對象。而“克隆海爾魚”是指先做好一種產品，在生產和管理上形成一套成功的、可操作的模式，然后將這種模式移植到另一個企業或產品上，獲得相同的效果。通過先吃后克隆的方式海爾集團由單一電冰箱生產廠商成為了全家電生產廠商，由青島走向了全國。主要的兼并擴展案例有:

(1)1991年12月，兼并青島電冰柜總廠和青島空調器廠;

(2)1995年7月，將全國三大洗衣機廠之一的青島紅星電器公司兼并;

(3)1995年12月，收購武漢藍波希島公司60%股份;

(4)1997年3月，出資60%在廣東合資建立順德海爾電器公司;

(5)1997年4月，收購青島第三制藥廠80%的股份;

(6)1997年9月，出資60%與杭州西湖集團合資建杭州海爾電器公司;

(7)1997年12月，出資59%合資建貴州海爾電器公司(冰箱);

(8)1997年12月，兼并黃山電子公司。 3 國際發展期海爾集團戰略(1997-2007)

發展國際化戰略是海爾集團在國際發展期的公司戰略。“國門之內無名牌”是海爾集團名牌戰略新的延伸，對于海爾這樣的大企業，國內市場已經不能滿足這只大鯊魚，因此，實現國際化是其生存發展的必由之路。海爾集團國際化戰略包含三個方面: 3.1 銷售國際化

海爾集團產品出口北美、拉美、歐盟、中東、東南亞等世界十大經濟區域共87個國家和地區。在國外有62個經銷商，設立營銷網點30000個，營銷信息中心10個。 3.2 質量國際化

海爾集團是一家五大產品全部通過ISO9001國際質保體系認證和國內首家通過ISO14001認證的家電集團，并獲得了歐洲CE、EME，德國VDE、GS、TUV，加拿大ESA，中東SSA、澳大利亞SAA等國際認證。海爾在國內同行中首家通過歐盟EN45001認證，是中國第一家產品在國內就可獲得國際認證的企業。 3.3 生產國際化

海爾是世界上唯一一家可同時規模生產歐洲滾筒式、亞洲波輪式和美洲攪拌式三種風格洗衣機的廠家。擁有自己合資設計公司并在北美、非洲、日本等國家設立設計分部的企業。海爾除已在美國、印尼、菲律賓、馬來西亞、南斯拉夫設廠外，目前正在波蘭、墨酉哥、沙特、突尼斯等地建廠。 4 經受挑戰期海爾集團戰略(2007-2010)

海爾正處于經受挑戰期，大集團戰略成為其集團戰略。張瑞敏給海爾集團設計了跨世紀的經營戰略:“國際市場國內化，國內競爭國際化”。在海爾看來，國際國內市場是互動的，現在國內市場只是國際市場的補充和重要組成部分。企業確立自己的戰略指導思想不應由局部出發，應該以站在國際市場的高度來思考企業的戰略。據此，海爾制定實施“三大、一活、一統一”的大集團戰略:

“三大”分別是:大名牌、大科研、大市場。大名牌是指名牌產品發展成名牌產品群;每個產品都是國內同行業的排頭兵，并爭創國際名牌。大科研是指每年開發并投放市場的品種占同行業之冠;有研究三年以后產品的機構和進行當年投產領先產品的機構。大市場是指在國內市場中的份額不低于前三名;產品分布國內和國際市場，實行三個1/3制。“一活”是指資本活，即制定與資本有關的經濟指標考核體系，設定標準警戒線和否決線，使資本成為活的能增值的動力。“一統一”是企業文化統一，即通過對統一的企業精神、企業價值觀的認同，使集團有強大的向心力和凝聚力。

3 海爾集團“吃休克魚”戰略分析

從海爾集團已經正在經歷的四個發展階段來看，頭兩個階段無疑是成功的典范，可以說實現了海爾從無到有，從小到大，從弱到強的成長和蛻變。其中第二階段的發展戰略——“吃休克魚”經營擴展戰略的成效尤為顯著。

首先，對“休克魚”，張瑞敏的解釋是:魚的肌體沒有腐爛，比喻企業的硬件很好;而魚處于休克狀態，比喻企業的思想、觀念有問題，導致企業停滯不前。這種企業一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理辦法，很快就能夠被激活起來。“吃休克魚”理論為海爾選擇兼并對象提供了現實依據。海爾看中的不是兼并對象現有的資產，而是潛在的市場、活力和效益。海爾15件兼并案中有14件是按照“吃休克魚”的模式進行的。14家被兼并企業的虧損總額達到5.5億元，而最終盤活的資產為14.2億元，成功地實現了1+1415的低成本擴張目標。海爾兼并重組的做法，主要有四種形式: 1 整體兼并

依托政府的行政劃撥實現企業的合并。青島紅星電器廠曾是我國三大洗衣機生產企業之一，年產洗衣機70多萬臺，擁有3500多名職工，但由于經營不善，企業虧損1億多元。1995年7月，青島市政府決定將紅星電器公司及所屬五個廠家整體劃歸海爾。兼并三個月后，企業扭虧，半年后盈利151萬元。 2 投資控股

整體兼并更多地出現在同一地區、同一行業間的兼并中，而跨地區、跨行業的兼并則主要依靠投資控股的形式。前者是行政行為，后者是經濟行為。1995年12月海爾收購武漢冷柜廠60%股權，邁出了跨地區經營的第一步。1997年3月，海爾出資60%與廣東愛德集團公司合資組建順德海爾電器有限公司，并創下了“第一個月投產，第二個月形成批量，第三個月掛牌”的“海爾速度”。 3 品牌運作

這是以無形資產調控、盤活有形資產的形式。山東萊陽家電總廠生產的“雙晶”牌電熨斗曾名列行業三大名牌之一。1997年1月，海爾與萊陽家電總廠以“定牌生產”的方式合作推出了海爾“小松鼠”系列電熨斗;8月，又進一步組建了萊陽海爾電器股份有限公司。海爾首次以無形資產折股投入合資企業，開辟了低成本擴張的新途徑。 4 虛擬經營

它既是品牌運作的一種高級形式，又是海爾“先開市場，后建工廠”經營理念的具體體現。這種重組方式已經超越了“吃休克魚”的模式，而是通過強強聯合”，優勢互補，新造一條活魚。與杭州西湖電子集團的合作就是海爾虛擬經營的成功嘗試。從這個意義上說，海爾“探路者彩電”不僅是市場的探路者，也是擴張重組新形式的探路者。 轉貼于

四種兼并形式，反映了海爾擴張之路走過的三個階段:整體兼并帶有明顯的計劃經濟特色，屬于產品運營階段;投資控股是市場經濟條件下的規范行為，屬于資本運營階段;品牌運作和虛擬經營則進入了資本運營的高級形態，屬于品牌運營階段。這為海爾做大的同時實現做強的目標起到了決定性的作用，是海爾成功的關鍵。當然，休克魚模式的成敗點在于注入的海爾文化和海爾的管理理念是否起到起死回生的作用。只要員工真正領悟到了海爾精神的精髓，具備了海爾的基因并成功移植到新企業，兼并就會獲得成功。可見，人的因素、文化的因素已經在企業發展的今天起到了舉足輕重的作用。與其說，海爾的企業擴張是經營的擴張、資本的擴張，不如說是海爾文化的擴張、海爾精神的擴張。

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[1]上海英賽企業管理咨詢有限公司[R].海爾集團2010年發展戰略報告.

程衛東.從海爾吃休克魚想到的[J].石油企業管理，2002，(8).

第7篇：海爾企業文化論文范文

論文摘要：企業管理的發展大致經歷了經驗管理階段、科學管理階段和文化管理階段。企業文化逐漸從一開始專家學者關注和呼吁，發展到有遠見、個性的企業和企業家重視;從企業開展文化培訓，發展到走進大學講堂，成為管理學諸多專業如人力資源管理專業的一門專業課。企業文化正以全新的思路和視角使企業管理得到升華，但也正如哈佛大學主講企業文化的佩恩教授所說，“這門課是全新的”，其極具時代性、社會性和實踐性的特點，驅使我們在傳統教育觀念還盛行的當今，加強對大學企業文課教學的理性思考。

一、企業文化教學探討價值之當下定位

1.滿足社會對管理人才的需求。大學教育為社會培養高層次人才，著名管理學大師程思危曾指出:“中國經濟的發展不是缺少資金和技術，而是缺少管理，缺少現代企業管理。”當今世界正在實現工業時代向信息時代、知識經濟時代轉變，與工業時代經濟增長邊際遞減效應相比照，知識經濟時代知識對經濟增長呈現幾何遞增現象，因而注重管理中人的因素成為一種趨勢和抉擇，成功的企業無不是在此方面有自己獨特的智慧，企業文化管理也應運而生。企業文化管理克服了傳統管理中重視物的因素，而注重管理中人的因素，是一種發散人的思維、激發人的能動性和創造性的管理，在世界經濟的發展中起了舉足輕重的作用，從日本二戰后的發展奇跡中可見一斑。著名經濟學家于光遠先生也曾指出:“國家的富強靠經濟，經濟的富強靠企業，企業的發展靠企業文化。”我國作為一個發展中國家，在備受國際資本和市場煎熬的同時，也正在利用全球化的浪潮，全力以赴地以后發展國家的優勢來發展自己，成為全球制造大國已是不爭的事實。中國的企業要強大，實現管理的“跨越式”發展，在全面推進科學管理的同時，文化管理是不可或缺的。大學是培養人才的搖籃，承擔著為社會培養管理人才的責任，對高校企業文化課教學模式的思考，有利于促進高校為社會培養合格的管理人才。

2.滿足大學生就業的需求。目前的大學教育模式是傳統式教育占主導，往往既不能滿足社會發展對人才的需求，也不能滿足大眾教育模式下大學卿頂利就業的需求，其主要原因正如保羅·羅莫所認為的那樣，“我們的大學體系沒有培養私有企業所需要的科學家和工程師。我有衛見在培養科學家和工程師的模式仍然是學術模式，科學家和工程師僅僅是他們的教授的復制品。”一方面是社會急需大量的人才，一方面是大批大學畢業生找不著工作，處于待業和半待業狀態。出現這種就業和需求兩難境地，原因很多，在這里不作理性的梳理，但有一點是不可否認的，大學的教學理念、知識結構、教學方法和教學手段需要改革。企業文化作為一門管理專業的課程，對其教學進行理性思考，有利于提高教學質量，促進學校教育與社會需求的有機結合，提升大學生的素質，保證順利就業。

3.滿足大學教學改革的需求。教學改革的呼聲越來越高漲，企業文化雖是紛繁復雜的大學課程中的一門，但作為一種對現代教學模式的一種探討，是共性與個性相連接的。對其教學方式、教學理念的思考和凝煉，對其他課程乃至推動高校的教學改革，實施“再現型”教育向“發現型”教育的轉變，實現教育從“授人以魚”向“授人以漁”的提升，有較大的借鑒和推動意義。

二、企業文化教學之當下困境

1.主體實踐基礎缺乏。受我國高考招生制度的影響，大學生在上大學之前基本上是在校園里度過的，所謂“十年寒窗”，作為接受知識的主體，缺乏企業的工作經歷和感性知識，有些人連企業最起碼的印象和概念也未具備，給企業管理類課程教學增添了難度。教師是傳授知識的主體，現代教育教師角色將“從知識的供應者轉換成學習活動的組織調停者”，企業文化是實踐性和社會性極強的學科，教師豐富的實踐知識是不可缺少的，但大部分高校教師，沒有在企業的工作經歷，平時可利用的企業“資源”也很少，只能實現從書本到書本的往復，理論和實踐脫節，蒼白無力。

2.課程體系和教學環境成熟度不高。企業文化是個新興學科，十幾年前才引進中國，要形成符合中國實際的理論完備的體系還需要時日，有很多尚待探索和解決的問題。首先，可供實習的單位較少。在目前的中國，特別在內陸地區，企業文化做得好的企業很少，原則上企業文化教學實習單位可以隨機選擇，但要真正把握企業文化的塑造真諦，到優秀企業進行文化實習是最好的選擇。其次，可供教學選擇的國內案例較少。國外雖有不少優秀的案例，但總的來說，“他山之石”味道較濃。我國的市場經濟體制還很不健全，一些優秀企業企業文化的發展也同樣不成熟，今天是企業明星，明天就可能隕落，如三九文化與趙新憲等，給企業文化教學經常帶來尷尬和無奈。特別是企業文化還沒有被普遍接受和認可，很多企業還是建設真空。

這些困境和傳統應試教育理念交織在一起，迫切要求我們打開思路，規避誤區，抉擇出一條有效的教學路徑，此乃本文立論之根本所在。

三、企業文化教學之當下對策

對企業文化教學對策進行探討，不僅在于對探討價值和當下困境的解讀，同時也建立在對企業文化兩個基本特點的認識之上。其一，企業文化的人文性和藝術性。 “一半科學、一半藝術”，這是對管理學的真實寫照。管理面對的是紛繁復雜的企業運作，牽涉到環境和人兩個方面，而環境和人都是變化的，形成解決問題途徑的不唯一性，這也就是管理的藝術性。企業文化作為管理學與文化學的結合，在強調科學與人文并重的同時，其藝術性更強，個人的創新思維和人格魅力更突出。其二，企業文化的實踐性。企業文化教學提供的不是現成的答案，而是一種思維范式，強調的是培養學生利用自己所學的知識來解決突發和多變的實際問題的能力，具備鮮明的實踐性。 當我們把關于企業文化的這些認識和感悟，放到現代教學理念的背景下來思考，也就是定格在學習能力和持續的創新能力時，那么教學改革方略便很清晰了，“企業文化課的受訓目標應放在培養學生的管理思維上，重在創造性思維與實際相結合，并將人文素質的提升與審美藝術的引導滲透其中”，為此，應將課堂講授、案例分析、實踐教學、多媒體技術和科學考核融為一體，構建多維立體化教學平臺。

1.藝術化課堂講授。每門課都有自身的知識結構和體系，運用講授法能夠使傳授知識系統化，在較短的時間內教給學生全面系統的知識。文化的博大精深和深厚底蘊，在給企業文化課講授者提供了廣闊的思維空間和飽滿激情的同時，也增添了駕馭難度。講授中要把握要領和技巧，做到繁簡得當，方式多樣，抓住問題鏈，層層深人。有些章節以口頭激情表述為主，以增強學生的興趣，體現企業文化的特點，如企業文化的功能、企業文化的體系等。有些章節要增加信息量，以多媒體課件展示為主，如企業使命、企業價值觀的講解，企業CI的設計等。有些章節枯燥無味，沒有提煉價值，為避免引起學生聽課的厭煩，可采取學生自主探討式。

2.經常化案例教學。管理實踐的無限性和管理者接觸實踐的有限性是一個很難協調的矛盾，作為解決此問題的有效途徑，案例教學誕生了。案例教學起源于哈佛大學，我國從上個世紀80年代中期開始使用。案例教學可改變課堂呆板的灌輸式、填鴨式教學，增強學生對知識的應變能力和創新能力，是被德國心理學家稱為“頓悟”和“發生的”學習。不僅可以提高學生主動學習和內化知識、獨立思考、創造性地解決問題的能力，而且可以解決Hills教授所闡述的NIH現象，即書本知識的時滯性。企業文化強烈的主體藝術性和實踐性決定了在教學中要經常性地開展案例教學，把隨堂開展和專堂進行相結合。案例要具有新穎性，難度要適中，篇幅要適宜，答案要有啟發性，不求唯一解。案例的選擇要寬方位，做到國際(如豐田、IBM、微軟)和國內(如海爾、聯想)案例相結合，成功和失敗案例(如“太陽神”的隕落、“巨人”的敗北等)相比照，經典案例和人為設計案例相補充。

3.多樣化實戲環節。“紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行。”實踐教學是按照一定的社會要求，引導學生把外在的社會認識變為內在的社會經驗的過程。企業文化教學的實踐性環節應多樣化，主要應采取兩種形式。其一，請有經驗的企業管理者開展講座，提高學生的感性認識。比如我們在教學中就聘請江淮汽車公司有關人員來校開展“學習型”組織建設講座，效果較好。其二，抓好教學實習這一關。針對目前學生實習時間短，實習經費較少的這一現狀，某些學校采取的“分散實習—相互交流—總結提高”的實習模式很有借鑒價值，可廣泛利用資源，實現資源共享。在教學中，可把這種形式與重點實習基地建設、模擬實驗室建設結合起來，做到分散實習與集中實習相結合，現場實習與虛擬實習相補充，構建立體化的實習模式和效果。

4.現代化教學手段。現代技術，特別是網絡技術極大地改變了人們的生活，也改變了教學模式。“若不把新的科學理論及時滲透到教學當中，就會出現培養出來的學生跟不上時展的步伐。”運用現代技術是教學的關鍵，也是教師的選擇。在教學中運用現代多媒體技術，如投影、幻燈和視頻，進行現場模擬教學，實現虛擬現實，把學生帶進活生生的企業現場，企業文化的藝術性和實踐性借助現代技術的載體，將會得到淋漓盡致的展現。

第8篇：海爾企業文化論文范文

論文摘要：企業文化，作為一種先進的管理理論，自20世紀70年代問世以來，逐漸被越來越多的企業所認同和關注，體現出當前國內企業管理創新的一個新的趨勢。企業管理從最初的經驗管理、制度管理到現在普遍關注的文化管理，其發展經歷了一個不斷認識人性、解放人性、弘揚人性的過程，同時也是一個不斷協調企業利益相關者的利益關系的過程。在這一過程中，現代企業管理超越了以物為中心，轉向以人為中心，從以資為本轉向以人為本，從完全的剛性制度管理轉向尊重人性與個性的柔性管理。尤其在當代社會，市場競爭日趨激烈，企業文化在企業的經營管理中日益彰顯其重要性。企業經營者越來越注重企業文化的建設和價值觀的塑造，企業文化正成為企業核心競爭力的有力保障。

論文關鍵詞：企業文化建設 企業員工 認同度 價值觀 以人為本 企業領導者 企業核心競爭力 企業管理 企業發展 形象設計

目前，國際、國內的許多大型企業都將企業文化作為本企業發展的重要法寶和強大的動力，并借助優秀的企業文化發展成為國內或世界知名的跨國公司。如海爾、聯想、華為、TCL等等。但在企業文化建設的過程中相當多的企業領導者由于對先進的管理思想學習不足，沒有真正弄懂現代企業文化的真正內涵和發展趨勢，并存在急功近利、急于求成的心理，導致在建設企業文化工作中出現了一些誤區，致使企業文化流于形式，得不到有效的落實。總的來說表現在以下幾個方面：

誤區之一：企業文化就是領導者所倡導的文化。

提起企業文化建設，員工往往認為就是領導者或老板所倡導的文化。這是一種嚴重的誤解。從定義上分析，企業文化是企業在長期的運作中形成的以員工為中心的獨特的管理觀念、管理風格、價值觀念和行為規范的總和。是公司全體成員所共有的信念和行為模式。領導者所倡導的文化在沒有得到組織成員認同和接受之前，只能是一種個人文化的體現。在自己所倡導的觀念、信念、價值觀、行為風格等文化因素真正轉變為企業文化的過程中，需要領導和員工之間的不斷溝通和磨合，有時甚至是尖銳的沖突。真正有效的企業文化建設決不會僅僅通過幾次演講、幾次會議或貼幾張標語、口號就能完成。

關鍵是需要得到企業絕大多數甚至全體員工的認同。因為，不僅文化是一套隱含的價值體系，標準化的操作程序，潛移默化的行為方式，而且作為員工本身，是具有主觀能動性的人，對文化具有自主喜好的選擇性。所以在企業文化的建設過程中，員工應該成為企業文化建設的主動參與者和積極的創造者，企業文化作為員工共享的信念和期望的模式，它的培育過程要讓全體員工積極主動地參與，并將代表多數人觀點的人作為典范和執行者，加強交流溝通，積極鼓勵員工參與并反饋情況。

誤區之二：企業文化建設等同于企業的形象設計。

一般來講，企業文化是企業組織在長期的生產經營中形成的管理思想、管理方式、集體意識和行為規范。對這樣的企業文化內涵，有些企業經營者認識不清或理解片面，甚至認為企業文化建設就是企業的形象設計，于是在視覺形象上大做文章，創造優美的企業辦公環境，注重企業外觀色彩的統一協調，強調員工服飾的整潔大方，要求商標與包裝的圖案優美。此外，自己設計或請人設計一些標語口號，貼在走廊、辦公室和各車間的墻上，內容形形，措詞鏗鏘有力，諸如“以人為本”、“人本管理”、“團結”、“求實”、“創新”、“拼搏”、“奉獻”等。將文化建設言語化，口號化。結果是花錢不少、費力不小，但收效不大，企業文化建設幾乎成了“擺設的花瓶”。造成這樣情況的一個根本原因，就是忽視了企業文化建設的目的是將企業的經營理念和經營風格規范化、系統化、形象化，從而塑造富有個性的企業形象，使企業內外產生認同感，提高企業的知名度，擴大企業的市場占有率。應該看到，企業的形象設計只是企業文化建設的組成部分，而不是企業文化建設的全部。

誤區之三：企業文化建設主要是開展好企業的文體活動。

在企業的管理過程中，企業文化對企業員工起著整合、導向、凝聚、規范和激勵的作用，是企業團隊賴以生存和發展的精神資源。企業文化一旦形成，就會成為員工行為的非正式控制規則，從而引導員工放棄一些不適宜的行為習慣和利益取向。在企業內受企業文化的熏陶，企業成員擁有共同的價值觀、榮辱觀和獻身精神，企業的人際關系將更加融洽，企業組織與非正式組織之間的協調將更容易進行，企業的文化凝聚、規范和激勵作用也會更加明顯。因此，在企業文化建設中，有的企業經營者認為企業文化建設就是開展好企業的各種文體活動，讓大家多交往、多溝通、增進友誼、增進團結就行了，這是一種片面的理解。其實，企業開展豐富多彩的文體活動只是企業文化的表層，如果缺少在企業核心價值觀指導下的員工對企業發展理念的認識和創新，這些文體活動往往也會流于形式，起不到對員工的凝聚、激勵和教育作用。

由此可見，在企業文化建設的過程中，員工處于核心的地位，是企業文化建設的主體，企業文化建設的落腳點就在于通過充分發揮員工的聰明才智，積極參與企業管理，共同遵守行為規范，使企業的目標、信念等深深扎根于每一個員工的心目。從最初的認知到實踐中的認同，到最后達成共識，變成共同信仰，從而使員工產生強烈的使命感、榮譽感和責任感，自覺地把自身利益、工作職責和企業的整體利益聯結在一起，盡心盡力地做好本職工作。所以我們說，企業文化是企業家的文化，更是企業員工的文化。員工對企業文化的認同程度，是決定工作態度、行為方式和工作績效的關鍵因素，也是企業文化能否得以繼承與發揚光大的重要因素。對企業管理者來說，塑造員工認同的企業文化，并引導員工實踐企業文化，進而轉化為自己的行為，是企業文化成敗的關鍵。那么如何使員工認同所建立的企業文化呢?筆者認為，提高員工對企業文化的認同度，一般要經歷“認知、認同、信念”三個階段。認知是前提和基礎；認同是核心和關鍵；信念是對企業文化認同的最高形式。即讓企業文化經歷從抽象到具體，從理念到行動的過程，真正內化于員工的點滴生活之中。

第一階段：認知。

企業文化不是給外界看的，員工的認知與否是衡量企業文化成功的基礎因素。也就是要讓員工真正了解企業的組織文化。從新員工進入企業的第一天起，就要對其不斷灌輸企業文化的理念，這是一個漫長的過程，通過反復的沖突和磨合逐漸改變原有的價值觀，接受和適應現有的企業文化。在這樣一個雙向適應的過程中，首先要明確文化標識。文化標識的表現形式多種多樣，最重要的是對人們視覺的刺激性。固定的圖形、圖像和文字標識必不可少，標識設計要簡單明了，便于識別和記憶，切忌模仿和抄襲知名企業，更不能經常改變。文字表述要突出特色，切忌口號式的空洞。如可將理念故事化，企業文化的理念大都比較抽象，因此，企業領導者要善于把這些理念變成生動活潑的寓言和故事，并進行宣傳。很多簡單的故事其實包含了企業生存和發展的大道理。其次，樹立和培養典型人物，塑造企業形象的“英雄”化身。要塑造和培養那些真正認同本企業文化，并在工作中率先實踐的模范人物，并大力宣傳，把這部分模范人物樹立為典型，成為企業文化的代言人，充分利用其示范效應，使理念形象化，從而使更多的人理解并認同理念。再次，培養傳承企業文化的管理團隊。企業文化很重要的實施者是企業的管理團隊，政策的執行力度，領導者個人的領導風格都深深地打上了企業文化的烙印，員工在他們身上看到的是本企業管理的具體體現。如果一個企業的文化是以人為本，體現在管理人員身上的應該是管理者能夠身體力行地為員工處處著想，任何事情都以員工利益為重；如果企業奉行的是兄弟般的員工間關系，在管理人員中看不到領導者盛氣凌人的樣子，而是沒有明顯等級界線的兄弟般友情。最后，以企業文化理念與價值觀為導向，制定管理制度。

通過制度的強制，使員工發生符合企業理念與價值觀的行為，在執行制度的過程中，企業理念與價值觀不斷得到內化。最終變成員工自己的理念與價值觀。除此之外，還應該向員工發放企業文化手冊，讓員工了解公司的企業文化核心理念、經營管理理念及員工崗位規范等；制定與企業文化相關的規章制度，并嚴格執行，或者將一些與企業文化建設相關的活動書面化、制度化；建立暢通有效的企業文化宣傳渠道，進行大規模的企業文化培訓和宣講，并對宣傳效果進行考核；舉行企業文化知識競賽，讓員工學習并牢記企業文化的內涵等。

第二階段：認同。

所謂認同是指由于員工在情感上與群體或他人的密切聯系，從而接受某種觀點或做出某種行為反應。在認同階段，員工對企業文化的接納是自愿的，而不是迫于外在的壓力。他們表現出的與企業文化相一致的行為，不是權宜之策，而是來自內心情感的變化。從認知到認同，上下級之間良好的溝通環境是實現這一轉變的物質載體。我們說，企業文化最初往往是由企業的最高領導者所倡導，并且通過身體力行而逐步營造的，其個人的性格、價值觀、思想、行為方式等在企業文化中留下深刻的烙印。可以說企業文化是領導者自身的意識選擇和行為塑造，如何將這種理念和意識有效地傳遞給下屬的員工，使其理解真正的含義并身體力行?是領導與員工之間的充分溝通。如果溝通不充分，認識上不知道、不理解上級的意圖，行動中也難以準確得力地執行，不僅不利于企業的盈利，也不利于團結凝聚人心，增強團隊意識。通過溝通，可以在企業中建立良好的工作氛圍，從而增強企業的凝聚力和樹立共同價值觀，使員工的觀念和行動統一于企業的價值觀中。通過溝通，可以不斷地優化員工的文化心理結構。文化心理結構，是指人在社會實踐中，由長期所處的家庭環境、社會環境和所受的文化教育熏陶相互作用而形成的心理素質、價值取向以及思維方式的總和。文化心理結構是人的精神形體的骨架，它必然會對人的整個認識活動、行為活動起到全方位的導向作用。通過研究員工文化心理結構的差異性與共同點，尊重員工個性化、合理化的需求，有利于員工提高對企業文化的認同度。與此同時，部門領導要以人為本管理員工，及時激勵和表揚，激發員工的熱情，建設好本部門的小團隊，并圍繞企業文化建設的目標，舉行各種集體活動，如舉辦企業文化節、業務拓展訓練、慶：況典禮、主題晚會、經驗交流會等，培養員工的團隊識。

第三階段：信念。

第9篇：海爾企業文化論文范文

論文摘要：企業文化只有與時俱進才能成為企業發展的強大動力。文章運用國內外大量案例分析了企業文化為什么要與時俱進，企業文化與時俱進對提升企業核心競爭力，促進企業持續發展的作用路徑，以及當前企業文化如何實現與時俱進。

“二戰”后日本經濟奇跡般增長并超過了美國，美國經濟學家和企業家發現推動日本經濟快速崛起的關鍵因素是日本的企業文化。美國在學習了日本的成功經驗后，動員多方面力量進行企業文化研究，并將企業文化理論用于企業經營管理的實踐之中。短短幾年時間，美國企業又重新造就了其競爭優勢。現在越來越多的有識之士已經認識到市場經濟的競爭實質上就是企業文化的競爭。沒有文化底蘊支撐的經濟，就像是駛進沙漠中的跑車。法國前文化部長朗哥有句名言：“文化是明天的經濟”。中外大量成功企業的發展雄辯證明：優秀的企業文化一旦與企業生產經營活動結合起來，就必將成為推動企業發展的強大動力。但如果企業文化不與時俱進，缺少創新，企業文化不但起不到預期作用，相反會成為企業進一步發展的桎梏。因而不斷創新企業文化，在企業文化建設中突破與企業經營管理實際脫節的、僵化的文化理念和觀點的束縛，實現向貫穿于全部創新過程的新型經營管理方式轉變，意義非凡。

一、經營環境日新月異，客觀要求企業文化要與時俱進

企業經營環境日新月異，無時無刻不在發生著變化。企業經營的外部環境發生變化，特別是出現經營危機時，企業必然要調整經營戰略和策略，也必須重新評估原有的經營方式和價值觀念。企業經營業績的衰退及至破產關閉，原因各不一樣，但根本原因往往在于其文化的落后及其對經營戰略變革的阻礙作用，一成不變的企業文化只會置企業于衰亡的危險境地。1981年通用公司生產增長遠遠低于日本同類企業，技術方面的領先地位已經喪失，公司利潤在5億美元左右徘徊。當時的總裁瓊斯任命韋爾奇接替他的位置。韋爾奇上任后，指出世界在不斷變化，我們也必須不斷變革，并提出了著名的“煮青蛙”理論，并且從企業文化變革入手創建了一整套企業文化管理模式。美國康柏電腦公司董事長本杰明·羅森指出，正是由于韋爾奇對該公司的企業文化作了成功的改革，創立了快速適應市場動態和團隊合作的文化機制，使通用成為企業界的奇跡。賀氏曾經是全美最大的調制解調器制造商、Modem制造業的標準制造商，占50％以上市場份額。然而，這樣輝煌的公司，最終的結果是倒閉。它曾經制定了行業標準，使它形成了一種自高自大的文化氛圍。在技術迅猛發展、競爭對手紛紛推出新產品的情況下，它沒有及時認清形勢，采取措施，變革公司的文化，致使公司最后走向了破產。賀氏的衰落正是由于其原有的文化阻礙了它的成長。可見，一個企業無論實力多么雄厚，其文化建設一旦停步不前，失去了創新，這個企業必將成為強弩之末。美國學者約翰·科特和詹姆斯·赫斯科特在其合著《企業文化與經營業績》中利用大量的實例數據說明，任何企業如果不能敏銳地洞察市場中的變化，及時創新企業文化，該企業的經營業績必然下降，甚至危及企業的生存。

對于企業文化，絕對不能有一勞永逸地解決所有問題的思想，更不能敝帚自珍，拒絕革新與變化。在激烈的市場競爭中，沒有恒久不變的企業，也沒有恒久不變的企業文化。企業文化必須隨著企業經營情況和外部環境的變化而不斷進行創新和變革，因時而變，因勢而變，與時俱進，以變制變，在變化中推動企業不斷發展壯大。

二、與時俱進的企業文化是企業發展創新的不竭動力與路徑保障

企業發展客觀要求企業文化與時俱進，這樣的企業文化才能成為企業發展的動力。企業文化創新由一種全新的文化理念，轉變為對提高企業競爭力有決定作用的新型經營管理模式，是企業核心競爭力中各種要素有機、合理組合在一起的黏合劑，企業資源整合的無形保障。優秀的、靈活適應有創新力的企業文化是企業生存和發展的“元氣”，是形成企業核心競爭力的不竭動力。它作用于全員的頭腦、意識之中，滲透在企業運作的各方面，體現在企業一切管理活動、經營行為和全員工作中。優秀的、創新的企業文化以其特有的內在導向作用、規范作用、激勵作用、輔射作用和凝聚作用，以共同的價值觀、共同的愿景激勵、驅使全員、人力資本載體積極主動充滿熱情地貢獻自己的智力資本；促使知識員工在良好的工作氛圍中自由廣泛地交流信息，知識共享，以形成和不斷提升結構資本；以人為本，進行文化管理，關心、、成就、升華員工，使員工忠誠于企業，忠誠的員工自覺以創造性的服務獲得顧客的滿意與忠誠。從而為企業贏得顧客資本，繼而促進一切創新活動和資源、能力的優化與整合，合成或提升為核心競爭力。一個好的企業文化氛圍背后，它所帶來的是群體的智慧、協作的精神、新鮮的活力，這就相當于在企業核心上裝上了一臺大功率的發動機。可為企業的創新和發展提供源源不斷的精神動力。韋爾奇：“如果你想讓車再快10公里。只需要加一加馬力；而若想使車速增加一倍，你就必須要更換鐵軌了。資產重組可以一時提高公司的生產力，但若沒有文化上的改變，就無法維持高生產力的發展。”為了使企業能更具競爭力，能更好地溝通，韋爾奇盡力試圖改變整個企業的文化與員工的思考模式。

企業的發展是靠核心競爭力，核心競爭力來源于企業文化的與時俱進。20世紀90年代英特爾公司在創新理念的指引下不斷改進芯片的設計，使它的年銷售額增長了7倍，超過250億美元，資產回報增長了1倍，資本投資達183億美元。英特爾公司讓人們真切地感受到企業文化創新、與時俱進才能使企業獲得永久的活力。企業文化創新，改善了企業內部氛圍，也改善了企業外部形象，進一步增強了企業凝聚力，為實現企業目標奠定了堅實的基礎。IBM咨詢公司對世界500強企業的調查研究表明，建立適應知識經濟的企業文化是世界500強的共同特征。它們出類拔萃的關鍵是優秀的企業文化，其技術創新、體制創新和管理創新則根植于它們獨特的企業文化之中。哈佛商學院的一項調查也表明，美國那些業績好的企業領導認為，優秀的公司文化是自己公司領先于競爭對手的一種獨一無二的關鍵性力量!海爾集團董事局副主席邵明津說：如果一定要說企業的核心競爭力是什么，在哪里，我們認為就是與時俱進的企業文化。

首先，與時俱進的企業文化可以提升企業文化競爭力。在構成一個企業綜合競爭力的各項要素中，文化力是比產品力、銷售力更為重要的一環，是一個企業競爭優勢的核心和基礎。加利福尼亞圣弗朗西斯科北部的硅谷因信息技術業的活躍而聞名遐邇。對這里取得的成功而言，其流行的文化是比經濟、技術因素更重要的關鍵原因。其次，與時俱進的企業文化可增強企業人才競爭力。企業文化的與時俱進是在發展傳統文化的基礎上進行管理觀念的戰略創新；也是緊緊抓住“以人為本”這一理念進行管理制度的戰略創新。所以創新的企業文化有利于吸引人才。在全球知名的跨國公司中，89％的辭職人員不是因為報酬太低而提交辭呈的，公司缺乏靈活的文化環境，不能滿足員工職業生涯的文化環境。華為的價值觀構建起一個讓知識分子施展才華。報效祖國的事業共同體，使員工在精神上受到激勵，尋找到“精神歸屬感”，讓企業文化感染每一個員工。在這樣的環境中，企業員工將這種崇高理想和具體工作相結合，通過自身努力和創造，使企業文化因素成為企業發展的動力，為企業的發展壯大施展才華，提高企業整體價值和核心競爭力。最后，與時俱進的企業文化可增強產品競爭力。企業的活動主要是圍繞著產品的價值增值而展開的，企業文化正是通過影響企業的內部活動來影響產品的競爭力，從而進一步影響企業的經營業績。

三、以創新精神保持企業文化不斷創新、與時俱進

在舊文化中習以為常的人們很難對所處的文化加以變革，現代企業文化建設一定要與時俱進，不斷注入創新精神。缺少了創新精神，企業文化就會是一種落后的文化，起不到應有的作用。

第一，聯系企業實際，明確企業經營理念。現代企業文化建設及創新就是要針對本企業的實際，明確企業的經營理念、市場定位，通過總結提煉企業成長歷程的文化積淀，從而形成獨具特色的經營哲學，使其在企業發展中有效發揮作用。脫離企業實際，企業文化成為空中樓閣，員工不愿接受。確立核心價值觀，在總結和提煉企業文化積累的基礎上把握特點，突出重點，形成具有個性特色的企業文化。個性是企業文化的特性之一，企業文化唯有形成特色，才能充分發揮其應有的作用；否則，企業文化就會流于形式，成為擺設。形成特色，關鍵在于創新。好的企業文化，都是在不斷地總結和創新中形成的。

第二，建立學習型組織，形成全員共建機制。企業文化建設是一項系統工程，不僅需要企業領導發揮示范、表率作用，更要依靠全體員工的積極參與。企業文化作為一種新型的企業管理模式，它以全新的角度重視了人的因素，尊重人、關心人、理解人、愛護人、重視人的價值實現，發揮人的積極性是創立企業文化的核心。因此，加強宣傳培訓，建立學習型組織，建立員工互相學習、互相促進、共同發展的機制，普及企業文化理念，取得全體員工的理解、認同，既是企業文化的要求，又是建設、創新企業文化的保障。學習是創新的動力和源泉。只有通過學習，才能更好地提高員工的素質，不斷滿足市場發展對企業文化建設的新要求。