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第1篇：采購管理考核指標范文

    1.1采購和供應商關系的轉變

    供應商跟采購之間的關系由原來的普通買賣變成長期的戰略合作伙伴。以外采購操作在跟供應商合作時,都是盡力去采用壓低采購價格的手段,費盡心機讓供應商妥協。而新型合作關系的建立,完善的解決這些問題,使得采購可以尋找到更多的供應商,并采用了分散單獨治理的方法。在采購和供應商建立戰略合作關系后,在供應關系鏈上,雙方可以共同分享庫存的數據信息,從而有效地降低了庫存積壓成本,很好地解決了產品質量和成本問題,最后達到控制采購成本的目標。還有很多的企業跟供應商建立了技術合作組織,也有效地縮減了新產品的開發成本。

    1.2采購的運作必須結合生產的訂單需要

    在以前的模式中,采購運作的目標都是為了能夠及時的補充庫存,以防止庫存出現空缺的情況。而在現在的供應鏈管理下的采購模式,就以生產的訂單需要方式進行的,所以企業的訂單需要在客戶的需求訂單后才產生的。而適合時期的生產訂單驅動方案,使得企業原材料的采購可以直接配送到制造部門,從而降低了采購部的庫存積壓和運作成本。

    1.3采購管理的重點轉移

    采購管理向外部資源管理重點轉移。傳統的采購活動最大的缺陷就是跟供應商沒有進行良好的合作溝通,更缺少對客戶需求做出及時積極反應的能力。因此,適時生產采購理念的提出和推廣,對企業的采購管理活動提出了新的要求。且企業必須大力改革,改變過去“為庫存而采購”的經營管理模式,同時也要提高采購工作人員的柔性管理和市場反應能力,大力加強和供應商的信息溝通和合作,努力建立一個共同雙贏的戰略發展合作模式。在跟供應商信息溝通過程中,通過供應商的信息反饋,及時地做出必要的調整,同時也加大對供應商的培訓力度,也要積極參與到供應商的新產品設計開發中,把握產品質量,在這些參與過程中,把事后把關轉變為實時把控。

    1.4在供應鏈管理下采購管理有利于采購流程增值

    過去的采購管理模式,采購的完成往往需要幾個不同部門協助才能完成,以達到降低成本的目的。但這種管理模式也有不足的地方,第一,采購的申報需要經過多個不同職能的部門的審核,工作效率低下;第二,由于各個部門之間本位主義的作用,使得信息不能夠順暢的流通,導致內耗的加大,最后也造成經營成本上升。而供應鏈管理的經營模式下,信息化技術日漸成熟,加快了管理審批流程的速度,從而有效地降低了企業的采購成本。

    1.5庫存管理方式也發生改變

    在過去的采購活動中,供求關系的作用使得采購跟供應商分離開來,企業采用單獨的保持一些庫存來解決需求變化帶來的波動,并以保證企業的正常運作。但隨著市場競爭的日益激烈,高庫存的管理模式已經使得企業負擔加劇,把企業推進被動的位置。而供應鏈管理下庫存管理,從各個細節上做出了相應的調整,以適應企業的發展需要。

    2供應鏈管理下采購管理具體的實施策略

    2.1采購管理策略制定的關鍵要素

    采購方案考慮的關鍵因素就是價格,所以過去傳統采購模式,就是采購人員通過不斷地增加供應商數量,提供多方貨源,讓多個供應商之間相互形成競爭,從而降低采購材料的價格,最后贏得采購的價格優勢。而在現在的供應鏈管理模式下,采購部門人員所面對考慮的問題,相比于原來情況要復雜得多,需要考慮多個方面。比如質量、價格、能否及時交貨等因素。而且在目前的交易市場中,同一類產品材料的價格漲跌或質量的優劣,都會嚴重地影響到采購企業在市場上的競爭力。能否及時的交貨,同樣也對企業的采購方案的實施產生巨大沖擊力,面對日益激烈的市場競爭,企業對客戶能否及時的按時交付貨物和對客戶的要求變化做出相應的調整,都關系著企業的生存和發展。因此,總的來說,在新型供應鏈模式下,交貨及時性和交貨提前期是選擇和評價供應商的重要指標。

    2.2采購要和供應商建立良好的合作關系

    過去傳統的采購管理早已經不適合日益更新的經濟發展需要,所以企業采購必須跟供應商建立起戰略合作關系。企業采購管理和供應商之間的良好合作關系,具體的操作過程如下:

    (1)在制定采購方案時要對各種關鍵因素進行綜合分析。

    (2)對有意向供應商可以先發出招標文件,等供應商接標后再進行初步的審核。

    (3)要詳細對供應商進行考核和評估,擇優選用。

    (4)與選擇的供應商建立合作伙伴關系。

    (5)和供應商共同提高經營利潤。

    (6)實施供應商的風險防范方案。

    供應商的考核對企業的重要性,不言而喻。因此,企業在對供應商的考核指標務必要公正、科學、合理。此外,對供應商的考核指標中,不僅僅要重點考察供應商的質量、交貨時期、價格等核心指標,同時也要注重其相互協調能力、開發能力等因素的評比。

    2.3對庫存管理要精細化

    庫存管理在一個企業的整個經營管理和采購管理中占據著重大的作用,是價值鏈實現增值的關鍵一步。因此,科學合理的建立和改進庫存管理模式,是企業實施采購策略必須考慮的重點問題之一。只有在供應鏈管理模式下實施科學有效庫存管理,才可以跟供應商建立和諧優勢的合作關系,然后通過計算機技術手段完成采購計劃的制訂,實現零庫存管理。所謂零庫存管理,就是在客戶訂單的作用下,從客戶到生產,再到采購,最后返回到供應商這樣一種逐級驅動的拉動式生產模式。零庫存管理,不僅可以降低庫存量,還可以提高庫存的運作周期。

    3結論

    總而言之,在采購中降低采購價格,從而獲得穩定有利的價格競爭力,同時也要密切跟進供應商之間的信息溝通,能較快速的針對新產品設計做出反應,進而提高產品的質量和降低庫存水平,大大提高了企業的效益能力。而對供應商而言,跟采購達成的戰略合作關系,能更好地掌握采購需求,改善生產的流程和質量,也獲得較高的利潤。所以采購管理策略的實施,可以讓采購方和供應方實現雙贏的目標。

    參考文獻:

    [1]薛麗.應用戰略采購優化化工采購成本管理[J].上海化工,2011(1).

    [2]陳耀峰.供應鏈環境下采購管理的競爭優勢探討[J].現代經濟信息,2011(15).

    [3]薛文情.供應鏈環境下的采購管理策略研究[J].機電技術,2012(6).

第2篇：采購管理考核指標范文

一、供應鏈的管理模式

供應鏈是指企業在對自己的價值鏈進行研究分析的基礎之上，副除那些無法實現價值增值或價值增值不大的環節，從而以此來穩固其價值增值能力較強的業務環節，以期維持自身的競爭優勢；而供應鏈的管理則是指把企業管理者的視野從企業內部擴展至企業的外部，從對與本企業相關連的上下游企業轉向構成企業生存與發展的整個大的環境，故由此可以得出供應鏈管理是一種“橫向一體化”管理思想的典型，它是在信息化背景之下所產生的一個重要的企業管理模式，具體說來它的內涵主要包含了 “供”與“需”兩方面，即物流從供方開始，沿著各個環節向需方移動，而供應鏈上的每個環節都存在“需方”與“供方”的一一對應關系，從而形成了一條首尾相連的供應鏈，而此條供應鏈便成為了 一條紐帶將企業與供應商聯系在了 一起，并使其形成了 一種共贏的戰略合作伙伴關系。

二、供應鏈環境下采購管理的特點

供應鏈的管理強調的是以最快的速度、最低的成本來滿足客戶的需求，并最終達到雙贏互利的局面，而采購環節正是聯結企業（采購方）與供應商之間的紐帶，是供應鏈企業間在生產合作方面的具體實施者，因此在供應鏈背景之下的采購管理則顯得至關重要，因為它不僅僅是供應鏈流入物流的起點而且還是保證生產物流以及保障交貨期的關鍵因素環節，同時它還承擔著整個供應鏈條上企業間的合理成本、穩固并加深信任關系的重大任務。

具體說來供應鏈管理模式下的采購管理的特點在于：第一，從采購的性質方面來看，它是一種基于需求的主動式的采購，因此具有主動性、合作性的特點；第二，正因為其具有合作性的采購特點，故決定了此種采購管理模式將是在一種較為和諧友好得合作環境之下而進行的；第三，從信息情況方面來看，此種采購管理模式有效的實現了供應鏈上各企業之間的信息平臺共享與溝通；第四，從送貨情況方面來看，由于該模式下的采購行為是一種較為主動的合作式的模式，因此通常情況下該模式下的供應商常常進行著連續的小批量的多次地供貨，而此種供貨方式有利于降低雙方的庫存量，降低成本，加大資金的流轉速度；第五，從雙方的關系方面來看，供應商與采購方的企業不再像傳統模式那樣是種相互對立的競爭關系，而是一種友好合作的戰略伙伴關系，他們互相協調、互相支持、互相配合，共同圍繞著提高效率、互惠互利、實現共同目標而進行作業的。第六，從貨檢情況方面來看，由于雙方系一種戰略合作的關系。因此供應商自己的責任往往與其利潤相連系，所以供應商通常情況下更注重保證供貨質量，同時采購方也會在生產制造的前期提前介入至產品的質量控制流程中來，以幫助供應商盡可能提早的解決可能存在的質量安全隱患，防止隱患發生于未來。由此可見供應鏈模式下的采購管理是完全不同于傳統的?購管理模式的。

三、如何加強供應鏈下企業的采購管理

（一）構建采購管理的信息平臺，實現信息的共享

由于供應鏈管理背景之下的采購管理模式強調的是各個環節之間的有效銜接，因此采購行為不僅僅是采購部門的事，要想充分在供應鏈環境下實現準時化的采購模式，那么首先需要意識到采購管理是關系到生產、庫存及與供應商的關系等各個環節的一個重要環節。在此背景之下，便強調的是一種信息的共享與溝通了，倘若信息不流暢那么其結果就是采購活動的盲目進行，最終使得采購成本的大大增加。因此企業要想充分發揮供應鏈管理在采購管理中的作用，構建采購管理的信息平臺， 改變公司整體的信息化現狀，不斷完善公司內部的網絡功能，建立內部的數據信息庫，實現?購、入庫、驗收等環節的電子化管理，以保證各種信息的準確從而達到方便?詢以及信息共享的目的。充分實現信息資源的共享與交流，在此背景之下制定合理的采購計劃從而降低采購成本，提高供應鏈的競爭力。

（二）采購流程優化

采購流程中環節的缺失容易造成采購工作的隨意性與不確定性，所以采購流程的優化無比重要， 首先由總部的生產計劃部依據訂單及市場的需求針對整個公司做出采購的總的策略，然后，各區域及各個分工廠的采購部在此策略之下制定自己的采購計劃并上報給總部復核備案，之后由各區域或各分工廠的采購部依據不同的情況采取全球或本土化的采購方式，確定后向供應商發出詢價，開始與供應商的談判與簽合同的環節，合同簽訂后，供應商發貨，公司收貨驗收，確認付款，最后需要注意的是，當公司進行交易完結之后需要由采購人員對此次的交易及供應商的情況進行備案記錄并作出評價，然后列入公司供應商資源庫。

（三）建立科學合理的供應商評價體系

建立科學合理的供應商評價體系，首先需要明確供應商的評價目標。因為對于任何一個企業來說對供應商的評價目標都在于整合供應商資源，淘汰不合格的供應商從而達到優勝劣汰的目的。因此企業在開展供應商的評價工作之時也應在此目標之下進行，并還應充分得意識到該項工作并非是簡單的對供應商作出評價而是關系到公司未來的發展；其次應當準確的確立供應商的評價指標，可以說這一環節是重要的環節，它關系著那些供應商將繼續成為公司的合作伙伴而那些將需被公司淘汰，結合實踐中的通常做法來看，企業對以將供應商所提供的材料、價格、售后服務、交貨時間以及配合公司生產研發的能力以及供應商自身生產能力、綜合素質等作為指標內容對供應商進行評價。最后，企業可以成立評價小組來對供應商做出評價，對于評價結果視不同的情況做出不同的處理。具體來說就是需要企業的采購部門協同其他相關部門的工作人員以指標為標準逐一的對現存的及資料庫屮的供應商進行評價并派專人進行實地的考察，然后對供應商依照指標的項目進行打分，并備注供應商的實際考察的情況，依照所打的分數對供應商進行分類，對于嚴甫不合格的供應商建議剔除出資源庫，而對于優秀的考慮發展至戰略型或重點型的供應商建議進行肅點培養，對于普通合格的可列入供應商的候選名單中。

（四）優化對采購人員的績效考核

第3篇：采購管理考核指標范文

關鍵詞 物資管理 比學趕幫超 考核指標

當今，科技發展日新月異，企業由于受到自身發展條件的諸多限制，不可能都自給自足，并全面領先于同行。因此，就必須善于比較與同行其他企業間的差距，在保持自身優勢的同時，學習先進，充實自己。企業開展“比學趕幫超”的必要性，是因為在企業外部的市場經濟環境中，企業與企業的“比學趕幫超”活動是必然的，是由市場經濟的本質決定的，否則將被市場所淘汰。而企業內部的“比學趕幫超”正是企業與企業“比學趕幫超”活動的延伸與延續。企業內部不主動、不持續的開展“比學趕幫超”活動，企業就會缺乏活力，員工的潛力就無法得到發掘和發揮，最終導致企業成為一個缺乏創新、因循守舊、管理松散、沒有凝聚力與生機，喪失市場競爭力的單位。這正是企業開展“比學趕幫超”活動的必要性所在。

一、“比學趕幫超”內涵

“比學趕幫超”是一個先進、積極的代名詞，意為通過發現不足，積極學習探究，彌補不足，同時幫助那些有困難的人，互相學習，從而不斷提高自己。其中每一個詞都有著積極的涵義。

1.通過“比”，認真查找管理中的不足之處。（1）根據國內外先進的管理水平對企業的指標體系進行比較。對于水平較高的企業與國際先進水平進行比較，水平較低的企業與水平較高企業比較。（2）油田企業應確定科學的比較方式，逐漸提升物資管理水平。以一個季度為一個周期，將下季度的業績與上季度進行比較，找出工作中的不足之處，不斷增強季度的業績，增強工作效率。

2.通過“學”，提高管理水平。（1）大力推廣先進典型，樹立學習榜樣。總結工作中的先進的“比學趕幫超”類型，通過各大媒介等作用，大力宣傳先進典范，帶領更多的人向先進事例學習，形成更好的學習氛圍。（2）建立更多的學習平臺。以物資管理部、企業為主體，經常與其他企業進行交流學習，學習先進技術和優秀的管理經驗。（3）加強自主學習。根據發現的問題以及自身存在不足，明確自己的學習目標，有針對地進行學習。同時落后企業向先進企業學習，先進企業向更為先進企業學習，真正做到取人之長，補己之短。

3.通過“趕”，縮短與先進的差距。首先要明確追趕目標，各企業根據自身實際情況，制定不同的追趕目標。其中，先進企業向國際先進企業追趕，水平較落后企業向先進企業追趕，盡最大努力超越最高先進水平。同時要制定合理的追趕措施，而不是盲目追趕。

4.通過“幫”，實現共同進步。首先管理部門和其他有關部門內部人員應進行幫扶，業績好的幫助業績較差的員工，互相交流，共同進步。然后各個部門之間要相互幫忙，協調工作的順利開展，共同探討企業中存在的問題，并通過分析探究，制定出有效的改進措施，幫助企業改進不足。最后企業或者是企業總部根據下面分部的實際情況，主動幫助改善落后企業。

5.通過“超”，切實爭創一流。（1）圍繞戰略目標落實爭創任務。管理部根據集團公司戰略目標和“十二五”規劃，對照國際、國內領先水平，按年度滾動分解落實各企業的目標任務，切實提升自身能力，持續保持油田競爭優勢，增強市場銷售的控制力和影響力。（2）企業自樹目標爭創一流。公司內部領先的企業，努力超越國際、國內領先水平；專項指標領先的企業努力實現全面指標領先；基礎薄弱的企業，不斷超越自己，持續改進，提高管理水平。

二、“比學趕幫超”在物資管理中的應用

為了積極響應集團公司號召，認真貫徹落實集團公司的工作，公司應動員廣大員工立即行動起來，積極投身“比學趕幫超”活動中，為出色完成今年的各項目標任務，不斷提升競爭力和創效降費水平，推進公司持續快速發展而努力創造新的佳績，做出新的貢獻。同時為促進分公司工作的有序進行，要積極開展“比學趕幫超”工作，明確工作目標，加強物資管理水平，提高員工綜合素質，不斷超越自己，出色地完成年終目標。物資管理管理中心認真貫徹執行總部和分公司部署，切實開展“比學趕幫超”活動，明確各個科室的職責所在。物資管理科主要負責物資采購供應業務“比學趕幫超”工作，并明確考核指標，負責整理其他部門的匯報工作，提出相應的意見；生產管理科、合同管理科、采購部、供應部負責協調工作有序進行，盡量達到考核目標；人力資源部負責各個員工的考核工作，對于優秀員工，根據獎懲制度，做出相應的獎勵，各個部門同心協力，力爭使物資管理中心成為“比學趕幫超”工作中的紅旗單位。

三、物資采購管理中“比學趕幫超”指標的確立

現階段分公司各項工作雖然在有條不紊地進行，但是其中存在很多問題，導致指標和效益都無法上升，困難不斷。為順應時事的發展，跟緊時展的腳步，中心積極深入開展“比學趕幫超”工作，明確工作責任，建立長效工作機制，全面提升中心物資采購供應業務專業化管理水平，力爭在集團公司物資采購供應“比學趕幫超”活動中掛紅旗，營造濃厚的“比學趕幫超”工作氛圍，并制定物資供應管理中心指標考核方法。

1.集團公司考核指標。將廠家直供率、供應商平均供應金額、框架協議采購率等指標按照“比學趕幫超”總部指標設置，季度完成目標值掛紅旗，完不成掛黃旗。在進行采購時，控制采購成本，推行科學理性采購，追求性能價格比最優和供應總成本最低。同時有計劃地進行采購，防止新增積壓物資產生，減少庫存資金占用。

2.分公司考核指標。中心根據總部和分公司的指標，結合企業實際，逐級細化指標直至最小管理單元，并努力實現財務指標向技術經濟指標轉化，技術經濟指標向操作指標轉化，通過改善單項指標提升綜合性指標水平，通過改善下級指標提升上級指標水平。同時，各部門根據內部業務構成合理設計內部“比學趕幫超”指標體系，并與對標評價、績效考核等指標體系緊密銜接。

3.中心各科室指標。各個部門分別從采購、供應、訂單、合同、庫存等各方面進行統計和評價考核。在進行季度檢查時，完不成生產經營考核目標值掛黃旗，并按生產經營考核責任書規定扣績效考核分；完成比學趕幫超目標值掛紅旗。

三、“比學趕幫超”活動中取得的成績及作用

2012年，比學趕幫超的數據逐步上升，指標解釋中發現：

1.安全生產形勢明顯好轉。全年沒有事故發生，安全隱患基本消除，安全生產的總量也有了量的飛躍。

2.經濟技術指標顯著提升。公司定期考核的各項指標任務均已達到預期值，并且有很明顯的進步，如2012年10月底物資采購總額，同比2011年增幅達15.65%；物資采購節約額同比增幅達84.10%；物資采購節約率10.91%，同比增幅達22.04%；供應商平均供應金額同比增幅達13.63%；廠家直供率94.29%，同比增幅達2.66%；獨家采購率0.31%，同比降幅達94.45%；庫存資金周轉次數6.81次，同比增幅達66.91%；框架協議采購率61.94%，同比增幅達6.41%；需求計劃準確率99.28%，同比增幅達0.71%；貨物裝卸工作量51.50萬噸，同比增幅達20.84%。

3.積壓物資大幅度減少。2012年，物管中心每季度組織召開壓庫降存會議，分析庫存變化和形成積壓的原因，落實積壓物資使用方向，安排專人對會議確定的事項進行監督跟蹤。通過改代利用、攤銷等措施，將積壓物資金額由年初的8909.99萬元降至10月末的4456.51萬元，提前完成了總部下達的6000萬元的積壓指標，在總部2012年三季度物資儲備管理情況通報中受到表揚。

4.全面完成分公司考核指標。中心全體干部員工深入開展物資采購供應業務“比學趕幫超”活動，把比出差距、學出本領、趕出壓力、幫出干勁、超出水平融入到物資采購供應業務各環節中，全面完成分公司考核指標。保證物資供應率：考核指標99%，完成100%；庫存資金周轉次數：考核指標5次，完成7次；供應商管理達標率：考核指標90%，完成95%；采購資金節約率：考核指標6%，完成10%。

5.在集團公司的考核指標中，部分指標排名大幅提升。通過中心全體干部員工的共同努力，在中石化“比學趕幫超”活動中，分公司獨家采購率0.31%、采購資金節約率10.91%，在中石化名列前茅，喜獲紅旗。

物管中心全體員工積極參與“比學趕幫超”活動，是取得突出成效的關鍵。眾人拾柴火焰高，一個籬笆三個樁，只有團隊目標一致，全身心地投入到工作之中，把公司的利益放在前位，公司的業績才能穩步上升，達到一個新的局面。例如：科室與科室之間，職工與職工之間在工作中對照各項指標要求努力去完成工作，按照指標要求克服種種工作中的困難，力爭達到指標或者超過指標值。

在此次學習“比學趕幫超”的過程中，縱向與歷史比較，橫向與各兄弟油田的先進指標進行比較，調動了廣大干部職工的工作積極性，出色地完成了2012年的各項物資采購供應任務。為西北油田分公司全年生產經營目標的完成，為油田的快速發展作出應有的貢獻。

四、結束語

總而言之，在日益激烈的競爭中，只有明確自身目標，認識到自身不足之處并加以改正，才能在社會上立于不敗之地。正如中國有句古話，“以銅為鑒，可以正衣冠；以史為鑒，可以知興替；以人為鑒，可以明得失”，而同樣管理企業也是如此。只有在自己面前樹立一面鏡子，明得失，找差距，才能夠進步。因此，在油田物資管理中，只有開展“比學趕幫超”活動，才能為油田企業樹立一個先進旗幟，各個部門員工才能認清自我，實現自我，超越自我，形成一種爭先進的學習氛圍，進而提高企業的凝聚力，保證工作高效完成。通過“比學趕幫超”活動的開展，物資供應管理要創出一批新指標、選樹一些新典型、形成一股好風氣。各單位、部門要以“比學趕幫超”活動為契機，明確目標，提高認識，精心組織，狠抓落實，凝心聚力，激發干勁，從基礎入手，從細節做起，以更扎實的措施，更卓有成效的工作，推動各項工作上新臺階，為油田持續有效和諧發展增添強大動力，為西北的千萬噸油田的實現而努力奮斗。

參考文獻

[1]中國石化物[2012]159號，關于印發的通知.

[2]西北油物管[2012]21號，2012年物資采購供應業務“比學趕幫超”實施方案.

第4篇：采購管理考核指標范文

[摘要]目前越來越多的企業重視企業戰略，很多企業不惜重金請咨詢公司為企業制定宏偉的企業戰略，然后很多企業的戰略并沒有達到預期的效果，究其原因，大多為戰略實施不力造成。本文的研究重點就是基于這樣的背景，通過對采購戰略的分析，具體研究了在現實背景下，采購戰略的實施基礎、實施內容和具體步驟。對國內企業在采購戰略的具體實施過程中提供參考依據。

關鍵詞：采購管理采購戰略供應商管理

雖然在經典的管理學理論中，改進供應鏈和物流管理是企業價值鏈一個有機的環節，但是這一點往往被市場的劇烈變化和競爭環境的惡化所淹沒，一方面過低的產品定價迫使采購部門因為單純的價格要求和供應商陷入曠日持久的討價還價，另一方面生產制造部門亟不可待地向采購部門索取原材料，根本不管成本的高低。企業的CEO如果不能意識到采購戰略的重要性，很容易在成本和利潤的矛盾中迷失自己的方向，陷入降價、裁員、再降價、再裁員的惡性循環。那么企業該如何重視采購戰略，在采購戰略方面應該采取哪些措施來發展采購戰略的作用，提升企業自身的競爭力，為了回答這些問題，先從采購戰略在企業戰略中的地位入手研究。

一、采購戰略的地位

為了研究采購戰略，先分析采購戰略在企業戰略中的位置。什么是企業戰略？從企業未來發展的角度來看，戰略表現為一種計劃（Plan），而從企業過去發展歷程的角度來看，戰略則表現為一種模式（Pattern）。如果從產業層次來看，戰略表現為一種定位（Position），而從企業層次來看，戰略則表現為一種觀念（Perspective）。一般說來，戰略計劃是由高層管理者組成的團隊制定的，它要回答如下的問題：組織開展什么樣的業務、在這些業務中如何分配資源、這些業務在什么地方開展、目標是什么。從企業戰略的定義可以看出，企業戰略處于一個比較高的層次。一般來說，在高層管理者制定了企業戰略之后，也就是確定了組織開展什么樣的業務，企業一般還要制定企業的業務戰略計劃，以保證開展的業務能夠成功。

在業務戰略制定后，企業針對業務戰略目標，就要開始制定職能層次的戰略，這些戰略包括采購戰略、營銷戰略、財務戰略、生產、會計、人力資源、客戶服務以及研發職能。職能層次的戰略回答的問題是：這一職能戰略如何幫助業務戰略和公司戰略的實現，采購管理的核心工作是圍繞公司的戰略計劃和生產計劃制定采購計劃。這就是根據企業層次的決策來確定采購的規模、區域，然后分配優先權、進度表、目標以及個人責任。

二、重視采購戰略的意義

在目前的企業采購中，采購的戰略地位并沒有得到重視，大多數企業采用的一般采購流程是，生產部門根據生產的需要填寫申購單，然后由行政部門審批后，交給采購部門。采購部門的責任就是根據申購單上填寫的內容，去找供應商。日常工作中采購部門的任務就是等待生產部門和其他物資需求部門的申購單，然后再到市場上去尋找。目前的市場對于大部分商品來說是買方是市場，因而從常規狀態下來看，采購部門的工作非常輕松，所以在國內很多公司，對于采購部門的重視程度遠不如銷售等其他部門。總認為采購部門是一個花錢的部門，采購工作很容易，在這樣的背景下，重視采購戰略的企業很少。

采購的作用真的如此不重要嗎？其實不然，雖然采購成本在不同行業中的比例是不同，但總體來說，采購成本是非常高的。根據有關數據統計，降低1%的采購成本相當于增加10%銷售額。把銷售額增加10%，對于一個成熟的市場來說，是很難的事情。但把采購成本降低1%，對于目前社會平均采購水平來說，確實非常容易做到的。這就要求企業把采購管理提升到戰略的高度，制定對應的采購戰略。

三、采購戰略的制定

1.采購戰略制定的基礎

在制定采購戰略的開始，公司需要重新評估賦予采購部門的使命。以往強調的單純的成本降低和質量的提高已經不能完全反映采購部門的價值。在一個要求管理精細化的新時代，對總體擁有成本（TCO，TotalCostoftheOwnership）的要求是最能反映客觀情況的指標，所以企業制定采購戰略也可以以TCO為目標來解決遇到的問題。

2.采購戰略的內容和實施步驟

根據一般企業的特點，采購戰略的主要包括三個方面內容，即資源戰略、供應商戰略以及采購控制戰略。針對資源戰略，TCO將成為核心得到重點運用。圍繞這個核心，企業將從發現機會、實現價值到保持成果并不斷發現機會的循環過程，這是整個價值采購的基礎。該過程中包含主要模塊是：進行支出費用的研究、部署跨部門的物料采購團隊、對供應市場和采購尋源進行分析、制定物料分類及分類戰略、采購尋價全過程和部署及實施分類物料戰略。

(1)資源戰略制定

在制定資源戰略的過程中，首先要對企業的采購物料進行分類，過于復雜的維度又會給物料分類造成一定的難度，可以將物料的一些主要的因素全面地歸納為兩個維度：風險和復雜度維度以及價值維度。前者涵蓋如下因素：采購一旦中斷對企業造成的影響，采購物料設計的成熟度和制造、服務、供應的復雜性，企業在采購該類物料方面的熟練程度以及供貨市場的市場供給能力、競爭性、進入壁壘、供應市場范圍、供應鏈復雜性等方面的因素。而價值維度體現的則是TCO和價格彈性。

采購物料細分模型以價值和風險兩個因素把企業采購物料分為4類：第一類物料是高風險和復雜度及高價值的，定義為核心物資，這類物資需要和少數關鍵供應商結成戰略性合作關系，實現TCO的優化；第二類是高風險和復雜度且低價值的物料，稱其為瓶頸類物料，在采購戰略實施過程中，對于瓶頸類物料有兩種解決辦法：一是與供應商形成戰略合作伙伴關系。但在對方的積極性不高時，盡量做一個好顧客，包括準時付款、經常性與對方溝通等措施。二是修改自己的需求，將瓶頸類產品轉化為其他物料；第三類是低風險和復雜度及高價值的物料，定義為杠桿型物料，杠桿類物料需要擴大尋源范圍，通過招標降低TCO；最后一類是低風險、簡單且低價值的物料，即常規類物料，這類物料可以通過標準化和自動化的采購流程簡化采購過程、降低采購成本，重點應該放在采購管理費用控制方面。(2)供應商戰略制定

對供貨商的管理是采購管理過程中一項重要工作。公司可以從希望與供應商建立關系類型的角度對潛在供應商進行評估。針對某一特定采購物資，公司能夠與供應商建立的關系類型是與該物資在采購物料細分模型中所處的位置相聯系的，該位置反映了公司所面臨的風險和支出水平。

對候選供應商，可以對之采用SWOT分析的方法，通過將一個供應商的優勢和劣勢企業的自身的優勢和劣勢相對比，公司可以了解雙方之間有哪些優勢和劣勢可以相互彌補。公司可以通過對雙方的相互關系進行分析，對于供應商之間的關系可能給公司帶來什么樣的市場機會或產生什么樣的威脅有一個總體的評價。

(3)采購控制戰略制定

再好的戰略都需要周密的計劃和執行。而采購的組織和人員，對于采購的績效考核，采購流程的精心設計都是保證有效管控的重要手段。此三者密不可分：采購戰略確定了一個企業合理的集分權采購組織結構，根據采購組織及管控模式確定適宜的采購崗位，制定清楚明確的

崗位說明書和采購職責描述，依據公司戰略和目標設立采購組織和個人的考核指標體系，才能保證戰略計劃有效實施。

首先，采購的主體是人，所以對采購人員的管理十分重要。僅僅砍價能力強的采購人員不一定是合格的采購人員。為了幫助采購人員更深入地了解TCO的概念和以TCO為核心的采購戰略，采購人員應當得到必要的培訓。從人員招聘、崗位培訓到采購文化的管理都必不可少，專業化的采購人員建設，也應當納入公司人力資源建設中來，并堅持成為一項重要的組成部分。

績效考核對于采購人員完成既定目標至關重要，有效的績效考核措施有利于既定目標的事項，相反不利的績效考核措施會挫傷員工的積極性。在制定績效考核指標時，首先需要確定出詳細的關鍵業績指標（KPI,KeyPerformanceIndicators），這些指標應當盡量標準化和量化，通過這些項目的推行可以對采購進行全面評估。同樣KPI還包括供應商的可靠性、每個物料類別的供應商數量、每個供應商類別的供應商數量。這些具體的KPI是可以量化并最終決定采購人員是得到獎勵還是懲罰，這種明確的目標保證對采購人員工作的指導。

四、結論

國內重視戰略的企業越來越多，甚至不惜重金請來外腦給企業制定戰略，結果卻不盡人意，主要是因為戰略執行不力，真正要想實現企業目標，還需要腳踏實地做出來，只有把企業戰略分解到操作層次，才能發揮戰略的作用。本文研究采購戰略具體實施計劃，在操作層次上實現企業戰略。通過靈活地運用TCO方法，具體實施企業采購戰略，提升企業的競爭力。

參考文獻:

第5篇：采購管理考核指標范文

關鍵詞：鐵道；物資管理；采購；供應商；成本

Abstract: at present, the construction of railway in our country, in the period of large-scale development of the scale of investment, high construction standards, adopts the new technology of railway in our country than ever before in history, also rare in world railway history. Thus, adopting the scientific mode of procurement supply, engineering procurement and supply to reduce costs, ensure the quality of engineering material purchasing supply, to ensure the quality of railway project construction, improve the efficiency of the railway engineering construction investment, has very important significance. In this paper, the main problems existing in railway engineering material management, material management of specific measures are put forward.

Key words: railway; Material management; Procurement; Suppliers; The cost of

中圖分類號：TU71文獻標識碼：A文章編號：2095-2104(2013)

物資管理概述

依美國生產及存量管制學會的定義，物資是指于制造產品或提供服務時所需直接或間接投入的物品。此處所稱直接投入的物品，可稱為直接物資;間接投入的物品，稱為間接物資。直接物資是指在產銷過程中，直接構成產品或服務的一部分物資。間接物資是指在產銷過程中，非直接構成產品或服務的一部分物資。物資管理是指將規劃、組織、用人、領導及控制五項管理功能，滲入企業產銷過程中，以經濟合理的方法獲取組織機構所需物資的管理方法。此處所稱經濟合理的方法，是指于適當時間，在適當地點，以適當價格及適當品質獲取適當數量的物資。

物資管理過程歷經供應廠商、物資倉庫、制造過程至成品倉庫或配銷中心四個階段。從供應廠商的評鑒、物資的采購、供應廠商的運輸及交貨、物資驗收、物資儲存、存量管制、物資領發、物資加工、成品驗收、成品運輸、存貨管理到存貨配銷等，處處均需要物資管理的介入。在物資管理過程中若有疏忽，則其功能就無法充分發揮出來，物資管理的績效就要大打折扣。

鐵道工程物資管理中存在的問題

（一）制度尚未健全影響物資管理工作

甲供物資進場之后，物資管理工作中的收料及發料等簽認工作不規范，并且缺少有效的制度，造成甲供物資當中的設備卡、賬以及物的不符。進行工程管理時，由于各方的制度及人員的素質等原因，沒有對物資產品進行及時的檢查與驗收，導致有關的資料簽認情況難以落實，不利于物資的清算，影響了鐵路工程的施工進度。

（二）尚未對應急采購物資設備進行明確

應急采購物資設備指的是工程招標結束時，招標日程的安排及招標批次對建管或者部管中甲供物資造成影響，導致工程在開工時無法及時提供相應的物資，為了確保工程項目的順利進行，工程的承包單位先行自購的物資設備。現階段鐵路物資管理政策中，尚未對應急采購物資設備進行明確，導致項目部門不知所措；物資采購管理模式也較為落后，導致管理工作效率不高。對于物資市場不了解，難以對物資的市場價格進行準確地掌握。

（三）工程物資的計價結算方式不當

鐵路建設工程中的項目建設時間較長，資金投入量大，因此物資的計價結算工作將對工程的投資成本造成一定的影響。當前我國鐵路建設的項目大部分是使用季度末驗工的計價方法給予結算，而甲供物資部門是根據月結算方式進行的，因此導致工程驗工計價時與甲供物資結算的結果不一致現象，造成施工方進行驗工計價之時出現過多占用資金，或者是出現甲供物資過多占用施工方資金的情況，由此對鐵路項目的順利施工帶來不利影響。

（四）甲供物資的價差調整存在的問題

進行鐵路項目建設過程中，因參建的各方對于工程的施工合同、對鐵道部有關價差的調整文件存在不同的理解，加上相關的物資價差管理工作不到位或者制度有待健全等因素，導致甲供物資的價差管理工作存在難題。例如，甲供物資當中價差的計列費用、項目存在較大差異與不合理現象；未及時做好價差管理工作，進行編制時沒有根據有關的要求繼續進行、上報不及時。此外工程部門、物設以及計財部門缺乏及時的溝通，信息的反饋較慢，影響了鐵路工程的建設與物資管理工作的效率；對項目工程的竣工概算工作造成一定的影響。

鐵道工程物資管理的對策

（一）物資采購環節的管理

1、改進采購流程

企業在采購過程中所發生的成本包括采購成本、購貨成本、倉儲成本和待料成本。施工企業中主要控制采購成本和購貨成本，企業應以最低的成本提供恰當數量、恰當時間、恰當地點、恰當價格、恰當貨源的高品質物料，保證施工生產的需要。企業采購流程不單純是個成本問題，而是根據企業的需要購進優質的材料問題。企業要想在全球一體化的經濟環境中求存、制勝，企業必須結合采購管理重點，全面系統考察自身的采購業務，因地制宜不斷改進采購流程，通過不斷的提高采購的水平，從而適應快速變化的市場環境，提高企業的生存能力。通過采用新的采購管理設計方案，實行“職能設計、物資分類、采購計劃、供應商選擇與管理、部門協同及信息互饋”等內容，以消除原采購流程中存在弊端，解決公司采購活動中現存問題。

2、改進物資采購分類

物資采購是供應鏈物流管理的端口，其作用十分重要。物料的分類決定著物料的采購方式和庫存策略，不同物料的采購管理策略不同，將物料進行科學分類是做好采購管理的第一步。當一個企業需要采購的物料種類很多、供應商的數目也很大時，這時企業沒有足夠的時間和資源去與供應鏈上的每一個成員建立緊密的伙伴關系，而且也沒必要建立這種伙伴關系。因此，在整個物料采購網絡中，企業要考慮物資的屬性、物資在施工生產中的作用以及與生產的密切程度等因素，并根據不同類型的物資選取不同的采購策略和流程，以便節省采購成本，提高企業采購的效率。

3、加強對采購計劃的管理

采購計劃管理是物資采購管理的首要內容，也是實施物資采購的依據和基礎。采購計劃管理是采購流程中不可缺少的一個重要環節，它的目的在于確定物資采購的品種、規格、數量、質量、價格、訂貨時間和供應商。現在的鐵路施工企業采購計劃管理比較粗糙，采購計劃可變性大，故必須進一步加強物資計劃管理和物資消耗定額管理。

實踐證明，企業內部只有通過計劃管理、計劃采購，掌握貨源與需求，以最少的資金占用和勞動消耗保證供應，才能使生產順利進行。

（二）供應商管理環節

1、建立考核評價體制

在對供應商的考核評價時，可以由專門機構或部門組織綜合評價，并對供應商進行分級管理，從而確立供應商績效考核體制。

（1）構建供應商的評價指標體系

在公平、公正、公開原則、定量原則、成本性原則和可操作性原則的基礎上，構建供應商的評價指標體系。對供應商進行考核評價時，要根據對供應商調研后的反饋信息，分別對業務技術指標(如價格、質量、付款周期、交貨周期、服務、經營業績等，考核的是供應商的管理水平、經營業績)、商業信譽指標(合同履行情況、有無違規違紀記錄等，考核的是供應商是否信守合同，并且能做到無論是買方市場情況下、還是賣方市場情況下都能遵守商業道德)等考核指標給出相應的分值，同時根據物資產品類別、金額、影響大小、供應風險等來設定標權重，計算加權分，并得出評估分。

（2）實現供應商的分級管理

在對供應商進行評估后，就可以對供應商進行分級管理，并根據供應商級別的不同，在合同簽訂、付款方式、付款周期等方面采用不同的策略。一般來說，對供應商進行評估時，可以按照百分制來進行打分，并按分數的不同設定A、B、C、D四個等級。D級供應商可視為不合格的供應商，要從合格供應商的名錄中去除。在淘汰了不合格的供應商后，集中采購中心可利用信息平臺及時補充新的合格供應商。不過，被淘汰的供應商在調整之后還可重新加入被篩選的隊伍。

2、確立明確的獎懲機制

集中采購中心應該以日常檢查和定期考核為手段，做好鐵路工程物資供應商的后續監管，要做到有獎、有罰，獎懲分明。

（1）建立激勵機制

集中采購中心通過對供應商的檢查、考核，對其服務政府采購的整體情況應有一個基本了解和掌握，根據這個綜合考核，可以把同類物資供應商進行打分分類，凡名列前茅的給予獎勵。獎勵的具體辦法可以是:一是進行通報表揚;二是享受下一次同類物資采購的免投標權，直接定為定點供應商;三是享有簽訂合同優先權。

（2）完善對違規供應商的處罰機制

根據檢查情況和供應商的違約程度，采取相應的處罰辦法和措施:一是實施履約保證金制度，對違約的扣除履約保證金；二是實行通報制度，對一般性違約和投訴事件進行通過批評；三是嚴重違約的取消其供應資格，并扣除全部履約保證金；四是對經常嚴重違約者列入黑名單，禁止其參加采購活動。

（三）物資核算環節的管理

1、對工程物資的計價結算給予集中結算

鐵路的建設項目工程線路長、規模大且資金投入大，因物資的供應商多且計價的金額也很大，采用月度方式進行結算不利于供應商的結算工作。同時也加大物資部門的工作量與難度，因此通過使用集中結算方式能夠有效解決這一問題。于結算的截止時間，項目物資的供應商利用傳真的方式將計價結算單與監理、施工單位進行“對賬”并確認之后業主牽頭具體的時間與地點，監理單位、工程部、施工單位、業主物資部以及計財部等統一進行簽認再辦理相關的結算手續，從而提高物資管理工作的水平。

2、重點解決好新增及變更工程中物資核算的問題

對于鐵路建設項目工程當中的新增或變更工程而言，建設單位需要認真按照建設的程序執行，履行好管理的職責。根據路局或者鐵道部有關變更設計的管理規定，遵守先批復再實施原則對新增以及變更的工程進行施工；在物資的采購、財務核算與建設程序等基礎上按規章制度進行。同時對于新增工程或變更的工程項目用到的甲供物資設備還需建立專門的臺賬給予有效管理，通時還應對物資的計劃與采購以及供應等各環節、對合同內的正式項目分開管理與核算，減少物資管理問題，提高工作效率。

（四）儲備及配送管理

合同簽訂后，進行采購物資的儲備及配送，根據適用條件，選擇由供方直接配送到現場或是由鐵道部建立自身的區域物資配送中心及綜合倉儲中心負責儲備及配送。

結語

綜上，做好鐵路建設項目工程物資管理工作，關系到鐵路建設項目的投資成本及工程質量，因此解決好鐵路建設項目工程物資管理問題，能夠提高物資管理的工作效率，保障鐵路建設項目的順利竣工。

參考文獻

[1]顧振東.淺談物資采購中的成本管理[J].鐵道物資科學管理，2003.6.

第6篇：采購管理考核指標范文

【關鍵詞】 勝利油田； 內部控制系統； 實施； 啟示

內部控制制度如今已成為企業進入資本市場的“入門證”和“通行證”。企業實施內部控制應當結合實際進行認真研究。勝利油田是一個以油氣生產為主，集勘探、開發、施工作業、后勤輔助生產和社會化服務為一體的資金密集、技術密集、知識密集的特大型綜合性企業，是全國第二大油田，是中石化的龍頭企業。勝利油田嚴格貫徹執行中石化的財務制度，高度重視內部控制工作。

一、勝利油田內部控制系統的實施框架

2003年，中石化提出實施內部控制制度。2005年，勝利油田ERP項目成功上線，為引入內部控制制度奠定了技術基礎，內部控制制度逐步建立形成。目前，中石化實施的59個流程，勝利油田已實施了45個，涵蓋19個大的管理門類。其中，勝利石油管理局設有收入、支出、管理、檢查評價4大類，勝利油田分公司設有物資采購、生產成本、全面預算、信息管理等15大類。勝利油田內部控制工作圍繞財務預算審批、投資項目決策、貨幣資金支付、物資采購管理、關聯交易結算“五條主線”，嚴守ERP預算控制、現金流控制、內部控制審批、考核兌現“四道防火墻”，強化招投標、合同簽訂、結算付款三個關鍵關節，加強價格、質量兩個重要節點的控制，有效保證了內部控制制度的順利執行。

（一）物資采購控制

勝利油田物資需求量大，每年需要采購各類物資100億元以上，所需物資的料性要求復雜、品種繁多，涉及的專業多，專業性強，且用料具有突發性，采購管理難度較大。因此，油田按照內部控制制度的要求加大了物資采購管理的力度。采購管理業務流程如圖1所示。

通過內部控制制度規范供應商管理，經過清理整頓，供應商網絡結構得以優化。供應商由3 200余家減少到1 671家，同比減少近50%。嚴格控制中間商的比例不超過總量的10%，生產商的比例逐年增加，廠家直供率從2008年的88.45%上升到2009的96.81%。通過直接面向生產廠家進行采購，從源頭降低成本。2009年共招標采購117.03億元，節約采購資金3.3億元。通過大力推進招標采購和框架協議采購，切實改變了過去“一單一招，一單一簽”的采購模式，2009年全年實行框架協議采購65次，簽訂框架協議1 490份，總采購金額84.29億元，節約資金3.45億元，節約幅度為3.93%，不僅促進了物資采購管理，有效地控制了物資采購的價格和質量，更確保了油田生產建設的物資需要。

（二）生產成本控制

石油企業成本過高已成為不爭的事實，因而降本增效勢在必行。勝利油田號召全員強化降本觀念，把降本減費的指標任務和措施責任落實到各部門，對壓減指標進行了詳細分解。此外，油田還成立了精細管理、挖潛增效領導小組，并定期召開成本分析會，分析成本升降原因，提出整改措施。成本分析注重部門聯合，要求相關業務部門共同參與，根據財務部門揭示的問題從各自角度進行對照落實，確定具體的解決方案。在考核上實行問責制，堅持嚴考核、硬兌現，對完不成經營指標的部門嚴格按制度考核，追究責任。以前油田超計劃運行的單位占到大多數，近兩年大大減少。面對世界金融危機帶來的困難，勝利油田堅持“精”字當頭，勘探上精查細找，開發上精雕細刻，經營上精打細算，努力降低勘探成本、開發成本和操作成本，生產經營保持良好發展態勢，2009年上半年累計生產原油1 383.68萬噸，同比增加1.2萬噸，創1998年以來勝利油田同期產量的新高。

（三）全面預算管理

石油企業預算管理制度的推行開始于20世紀90年代中期。經過多年的探索與實踐，勝利油田形成了全面預算的新思路：“以生產任務確定工作量，以工作量確定價值量，以確定的價值量優化工作量，以優化的工作量保證生產任務完成”。按照“所有成本費用都要納入財務預算，所有預算支出都要落實責任單位”的原則，堅持量價分離，實行精細預算。預算由財務部門牽頭，生產、人力資源、經營管理、倉儲、基建、安全環保等部門參與制定，采用“自上而下、自下而上、上下結合”的程序，自下而上層層編報、逐級匯總，自上而下審批下達。預算指標按照“以月保季、以季保年”的運行思路按月下達，指標一經批復下達，各單位以橫向到邊、縱向到底的形式合理分解預算，預算指標逐級明確，落實到各部門、各單位、各環節和各崗位，明確責任，形成全方位的成本費用預算執行責任體系。為了使預算落到實處，油田強化了預算運行控制，按成本費用的性質實行歸口管理，相關部門負責人為預算管理責任人。各二級單位建立月度預算平衡會議制度，做到預算始終受控。近幾年，財務系統加強了與計劃部門、生產部門、經營管理部門和其他業務部門的聯合與協調，把生產開發、計劃投資和財務成本等事項有機結合起來，許多事情共同參與，共同研究。例如，對于污水處理，油田每年要投入資金五千多萬元，效果卻并不理想。原因在于財務部門只有根據往年計劃撥付資金的權利，卻沒有考核權。近年來，財務部門主動與開發部門、經營管理部門結合，制定處理辦法，確定考核指標和標準，使水質達標率由三年前的60%達到了80%。由此可見，這種職能部門與責任單位的聯動考核機制，使財務預算更加符合生產實際。

（四）信息管理

近年來，以ERP為核心的信息化管理已成為石油企業管理走向現代化的標志性代名詞。勝利油田把ERP系統建設作為企業信息化工作的重中之重，實施了財務管理、資金管理、成本控制、銷售管理、項目管理、物資供應管理、物料管理、輔助審計等8個模塊，設計了307個業務流程。系統上線以來，運行效果顯著，為油田加強內部控制發揮了重要作用。一方面所有信息都集成在統一的ERP平臺上，可以按照報表――賬冊――憑證――業務來進行穿透查詢，直至追溯到經濟業務發生的源頭，對經濟業務進行全過程監控。另一方面，管理層可以實時查詢各成本控制點的成本發生情況，實現成本費用縱橫分析，實時控制，滿足油田內部更深層次管理考核的需要。

另外，油田通過建立“內部控制管理網上簽批系統”，實現了內部控制審批的信息化管理，確保了業務審批的及時性。實施內部控制制度后，業務項目的審批得以規范運行。2008年勝利油田對辦公費、會議費、業務招待費、差旅費等共計一千多萬元進行了否決；科技處審核退回科技開發合同68份；財務、定額管理、技術監督、法律事務等部門審核退回物資采購合同共計3 088萬元，對20份物資采購合同要求落實后另行上報。通過對以上項目的審批，減少了非生產性支出，較好地發揮了內部控制制度在堵塞漏洞中的作用。油田信息化工程每年投入資金數億元，以前只是由信息部門負責，內部控制制度實施后，項目從立項到審批到最后審核，需要計劃、財務、信息中心、使用單位等多個部門的共同參與，從而保證了項目的公開透明、規范運作。

勝利油田通過創新方法來提升內部控制管理水平也體現在資產管理、關聯交易等各個方面。其中，系統節點管理法和生產成本分因素控制法是目前油田在開發系統中全面推廣的重要方法。它們將內部控制制度同生產經營管理工作有機地結合起來，助推了油田經營管理水平和經濟效益的全面提升。

二、勝利油田內部控制系統實施中存在的問題

勝利油田所取得的成績說明目前的內部控制管理模式有力地促進了油田的發展。由于各方面的原因，油田內部控制管理中仍然存在著一些薄弱環節。

（一）預算執行缺乏有效的控制

油田重視預算的編制工作，對于預算執行的跟蹤調查和預算調整的關注度不夠，常常出現大量預算外指標和超預算費用情況，預算約束軟化現象依然存在，從而削弱了預算的控制職能和激勵作用，并使得預算對實際行為的預控作用受損。主要原因在于：一是油田對預算控制的認識有偏差，管理人員沒有充分認識到預算控制系統的本質特征及其重要性；二是預算組織職能薄弱，雖然成立了預算管理委員會，然而預算部門僅僅成為了一個編制、匯總機構，缺乏有效的預算審核、監督、評價功能，因而難以達到預算管理的預期效果。

（二）資金管理難度大，結算資金到賬緩慢

勝利油田是綜合類大型企業，資金管理的特點是點多面廣、管理鏈條長、管理難度大，存在企業總部對下屬企業的資金運動環節監控不力的現象，資金體外循環的狀況依然存在，這不僅造成國家和企業的收入流失，還誘發和滋養了腐敗現象，極易產生經濟犯罪。近年來，油田的應收賬款與日俱增，原因主要在于對客戶信用資料缺乏系統管理和有效分析，使得企業信用決策和控制無法得到相應的信息支持。另外，由于日常控制不規范，追討欠款工作不得力等進一步加大了應收賬款風險。

（三）投資決策盲目

決策是投資管理的關鍵環節，成功的決策會帶給企業好的效益。然而，由于受某些原因的影響，油田在投資決策上還存在著不少缺陷。一是投資決策盲目，對于項目的可行性研究及現金流量分析等工作不夠重視，使之流于形式；二是項目決策者不考慮本單位的實際能力和發展目標，不經深入調查研究，只在爭項目、要投資上下功夫，盲目追求外延式擴張，由此導致決策失誤經常發生；三是油田一些下屬單位的投資意識和投資行為常常同市場和企業經營脫鉤。究其原因，一方面是油田的發展戰略和專項規劃研究等投資管理的基礎工作比較薄弱，不利于其投資方向的確定和重大項目的投資決策；另一方面由于決策主體與責任主體不統一，項目決策風險責任沒有量化到決策者個人，有人決策，無人負責，因而造成投資風險責任無人承擔的現狀。

三、完善勝利油田內部控制系統的建議

勝利油田內部控制系統所暴露出的問題，歸根結底就是如何加強和優化其運行模式中的若干環節。油田的未來內部控制管理工作可圍繞以下幾個方面展開。

（一）完善預算控制系統

首先要科學定位預算目標。目標的制定既要反映企業的戰略又要保持其在實際中的可操作性和層次性。全面預算系統應與ERP系統緊密結合，進一步加大全面預算的監控力度。全面預算信息系統的數據進入ERP之后，應實現對財務預算的實時監控，如果出現超預算指標，系統就自動鎖定，使數據無法提交，從而確保成本、費用等指標執行情況的動態監控。然而，目前實現控制的項目還很不完整，應拓展預算費用的監控范圍，把包括人工成本、修理費、動力、輔助材料、燃料等費用納入控制范疇。同時，相關考核指標以及實物量也應進入ERP系統，以實現預算在線控制和對比分析，引入平衡記分卡理念，改進預算評價體系。平衡記分卡引入到企業預算控制系統后，能有效避免傳統預算控制系統與戰略脫節的問題。此外，平衡記分卡的引入還能使預算控制關注重點從結果控制延伸到過程控制，從而實現全面的預算控制。

（二）優化資金管理模式

首先，應加強資金監管。油田對資金實行集中管理，要做到統一計劃、統一調度、統一結算、統一借貸，嚴格控制多頭開戶和資金賬外循環，保證內部資金的集中管理和有效監控。根據現金管理規范，監控各單位的現金收支，使下屬單位的資金處于總部的嚴密監管之下，使油田總部的資金管理人員統攬經營全局，促進油田內部資金管理專業化。另外，要加強重大資金流向監控，通過開展資金內部審計，以保證各項資金收付都在嚴格的程序下進行。

其次，加快資金回籠，加速資金周轉。進一步建立健全客戶信用管理體系，準確掌握債務人資信情況和財務狀況的變化，并加強合同在履行中的監督管理。落實應收款項清收責任。按照“誰經手、誰負責”的原則，明確款項清收責任部門和人員。同時，加大應收款項清收考核力度，制定并嚴格考核應收款項余額控制指標，以確保資金的及時回籠，加速資金周轉。

（三）強化決策機制

根據油田整體發展要求，應加強決策制度化建設。對于帶有戰略性、方向性的問題總部應集中統一管理，并把握投資方向和投資規模，各下屬單位在總部的指導下，可以結合自身的實際情況在一些方面予以細化，但必須在總部備案，以利于油田實施內部控制；而對于戰術性、個體性的問題可下放到各單位自主運作，以調動各單位管理者的積極性。通過建立嚴謹的制度和科學的程序，約束規范決策行為，既能有效防止企業決策的隨意性，又能督促決策者不斷自我完善，最終保障決策的高水平和執行的高質量。

【參考文獻】

［1］ 趙士振.勝利油田“精”字當頭破解“三降”難題［N］.中國石化報，2009-7-28.

第7篇：采購管理考核指標范文

關鍵詞：煙草商業企業 績效考核 指標體系

煙草行業具有其他行業所不具備的特殊性，國家對煙草行業實行了專賣專營的政策，使煙草商業企業具有得天獨厚的壟斷性。這種壟斷性，導致內部缺乏競爭機制，員工的競爭意識、市場意識和服務意識相對淡漠，工作積極性不高，組織效率偏低。近年來，為了改變落后的現狀，煙草商業企業進行了績效管理改革，對提高員工的工作積極性、促進公平競爭起到了明顯的作用，但現有人員績效考核指標體系仍存在一些問題。探討解決這些問題的對策，優化設計人員績效考核指標體系，對于提高煙草商業企業人員績效考核的科學性和合理性，建立有效的激勵機制，進一步提高企業的運作效率，促進煙草商業企業的健康發展，具有很強的現實意義。

通過文獻檢索，可見國內外學者對煙草企業人員績效管理進行了研究，例如，易、黃陽提出了桃江縣煙草企業績效改革的新思路，尹洪勛、杜騰飛探討了基于平衡計分卡的煙草商業企業績效管理體系研究，但對煙草商業企業人員績效考核指標體系的研究鮮見，因此本文的研究具有重要的理論意義。

一、煙草商業企業人員績效考核指標體系的問題診斷

為了解煙草商業企業人員績效考核的現狀，筆者在國內數家煙草商業企業共發放調查問卷600份，回收有效問卷485份，有效率為80.83%。通過對問卷調查獲得的數據進行統計，只有9%的被調查者認為目前的績效管理制度非常科學合理，62%的被調查者認為比較科學合理，18%的被調查者表示說不清，9%的被調查者認為不夠科學合理，2%的被調查者認為不科學也不合理。就過去一年內在績效管理方面開展的工作情況來看，24%的被調查者認為目前的績效管理卓有成效，56%的被調查者認為績效管理工作基本可以，16%的被調查者表示說不清，只有3%和1%的被調查者分別認為較差和很差。

通過訪談發現，不少被調查者表示考核指標的主觀性較強，沒有做到精細化，而且績效考核受人情關系的影響，有失公平。通過對煙草商業企業人員績效考核制度的分析，發現績效考核指標體系的問題主要表現在四個方面。

1.考核指標體系系統性不強

煙草商業企業根據工作職責設置考核內容，但尚未形成組織績效、部門績效和員工績效考核相結合的完整體系，考核指標體系的設計缺乏系統性，比較注重局部，未考慮部分指標之間的關聯性，且對各項職責的履行情況尚未設置明確的考察點。

2.部分考核指標不合理

部分考核指標的設計缺乏針對性，內涵比較空泛，難以量化，多數指標沒有設置目標值或考核方法，可操作性不強。

3.指標評價標準不明確

在現行的績效考核指標體系中，各項指標缺乏客觀的評價標準，使得考核人員打分時缺乏評分依據，只能憑借主觀理解去評分，從而有失公平性。

4.關鍵業績指標不突出

對人員的考核指標比較多，但沒有突出所在崗位的關鍵業績。例如，營銷中心采供部部長的績效考核中，“工作質量”指標包括“組織本部門員工的業務學習等日常管理工作”，這屬于繁瑣的日常事務，對部門在企業中發揮的戰略作用貢獻不大。基本上是按照平均分配的原則賦予考核指標權值，不能形成主次之分。此外，評分點過多過散，導致一些指標的權值設置過低，起不到引導和約束作用。

二、煙草商業企業人員績效考核指標體系的優化對策

1.系統設計績效考核指標體系

將企業總體績效考核、各個部門績效考核與各個部門員工個人的績效考核相聯系起來，而不是簡單孤立地根據企業、部門或者個人理應完成的工作內容，分別制作績效考核表。

2.優化原先不合理的考核指標

績效考核的指標設定要符合SMART原則，做到具有明確性（specific）、可衡量性（Measurable）、可接受性（Acceptable）、實際性（Realistic）和時限性（Timed）。至于如何鑒別某指標是否合理，除了要咨詢人力資源部和直屬上司的建議外，還應該得到該崗位員工的信息反饋。

3.明確考核指標的評價標準

明確的評價標準是反映一個績效考核指標體系是否具有公平公正性的重要保證。一個模糊不清的評價標準，就會使評價主體更多地加入自己的主觀評斷，而這往往是造成評價客體感覺不公平的重要原因。

4.突出與關鍵業績相關的指標

應該根據其關鍵業績所對應的職責制定績效考核指標，既可以有效地考核該崗位任職者在考核周期內的工作情況，又節約了管理費用的支付。

三、煙草商業企業采供人員績效考核指標的設計

根據煙草商業企業的實際情況，建議采用關鍵績效指標（KPI）考核法對人員績效考核指標體系予以優化。KPI考核法具有目標明確、有利于公司戰略目標的實現、強調客戶價值理念、有利于組織利益與個人利益達成一致等優勢。KPI是指關鍵績效指標，即對公司業績產生關鍵影響力的指標。關鍵績效指標有以下特點：一是來自于對公司戰略目標的分解；二是衡量重點經營活動以找出最關鍵指標；三是考核指標目標值隨實際情況遞進或調整；四是動態追蹤相對薄弱的指標；五是盡量反映員工工作的直接可控效果。

1.采供部負責人KPI指標的設計

績效考核指標必須與企業愿景和企業戰略緊密聯系，將企業目標分解到部門目標，再分解到崗位目標。依據部門職責不同建立KPI體系的方式，強調從部門承擔責任的角度對企業目標進行分解，并根據部門的KPI指標設計部門負責人績效考核指標。下面根據某煙草公司的實際情況，以營銷中心采供部的部長考核為例，進行績效考核指標體系的優化設計。

根據經驗判斷法確定了考核指標的權重，為了提高客觀性，可采用層次分析法確定。

2.采供部人員KPI指標的設計

將部門級的所有指標分解到與之相關的各崗位。以采購管理員考核為例，進行績效考核優化設計。

每月按照上表進行考核的基礎上，運用關鍵事件法，對于工作表現優異并受到嘉獎、向領導提出合理化建議、參加課題研究表現優異、投稿等均可酌情加分。對于“在工作中存在向工業企業吃、拿、卡、要的行為”等予以扣分。

四、研究結論

通過問卷調查、訪談和資料分析，診斷出煙草商業企業存在考核指標體系系統性不強、部分考核指標不合理、指標評價標準不明確、關鍵業績指標不突出等問題。提出系統設計績效考核指標體系、優化原先不合理的考核指標、明確考核指標的評價標準、突出與關鍵業績相關的指標等對策建議。根據煙草商業企業的實際情況，建議采用關鍵績效指標考核法對人員績效考核指標體系予以優化。根據某煙草公司的實際情況，以營銷中心采供部負責人及人員考核為例，進行績效考核指標體系的優化設計，從而改善人員績效考核的客觀性和公正性，建立有效的激勵機制，提高煙草商業企業的運行效率。

參考文獻

[1]吳小洲.煙草公司績效管理[J].中小企業管理與科技，2011（1）：49—50

[2]易，黃陽.桃江縣煙草企業績效改革的新思路[J].企業家天地，2012（9）：26-27

第8篇：采購管理考核指標范文

【關鍵詞】物資管理;現代化;供應鏈管理;信息化

【中圖分類號】F251【文獻標識碼】A【文章編號】1674－4993(2016)01－0045－02

在企業經營管理中，物資采購關系到企業生產能否進行。通過完善的物資采購，為企業的生產提供有力的支撐，使企業生產獲得所需的各種材料和設備，便于企業生產行為的延續。基于對企業生產經營的了解，物資采購是企業生產經營的重要內容，對企業有著重要影響，只有加強物資采購管理，才能提高企業經營管理質量。2011年陜煤化集團實行物資板塊專業化重組，確立了“集團化、社會化、國際化”三步走的發展戰略和打造“國際化現代物流企業”的愿景目標，并提出了儲運、易貨、零庫存服務、戰略合作等多種經營模式并存的物資管理體系。這就必須運用現代化管理方式這把利劍，實現“四化”，即采購專業化、運行程序化、監督制度化、結果多贏化。

1實現物資供應的全過程管理

在企業物資采購管理中，供應鏈是企業物資采購中的重要思想，同時也是影響企業物資采購行為的重要手段，結合企業物資采購管理實際，只有加強對物資供應鏈的理解，并在物資采購管理過程中，加強物資供應的全過程管理，才能落實供應鏈理念，使物資管理能夠在整體效果上得到全面提高。因此，合理優化供應鏈，是做好企業物資供應管理的關鍵，同時也是物流企業發展壯大必不可少的一把“利劍”。

1．1貫徹落實供應鏈管理理念

在物資供應管理中，要想提高物資供應管理質量，不但要夯實現有的物資供應管理基礎，還要在管理中貫徹落實供應鏈管理理念，保證供應鏈管理理念能夠得到落實，為物資供應管理提供有力的支撐，保證物資供應鏈管理能夠達到預期目標。基于這一認識，在具體的物資供應鏈管理中，應對供應鏈管理理念有較為深入的認識，并結合供應鏈管理實際，指導供應鏈管理行為，使物資供應管理能夠在全過程得到有力的指導。

1．2建立完善的物資供應管理系統

基于物資供應管理的實際需要，利用網絡技術建立完善的物資供應管理系統，可以掌握更多的物資供應信息，保證物資供應管理過程能夠獲得更多的信息支撐，形成網絡傳遞和信息共享，避免了信息的滯后。

2加速信息化建設

在供應鏈管理過程中，應加速信息化建設，應建成采購信息和物資供應信息平臺，定期更新采購信息，提高物資供應效率，滿足企業的實際需要。近些年，由于網購市場品種快速繁衍，對于生產物資來講，雖然還需以實體場所作為支撐，無法完全適應網上交易，但網購在市場方面的無邊際性和信息高效傳遞方面的優勢仍值得我們借鑒。也就是說，搭建電子商務平臺，引入信息化手段，會更有利于采購與營銷渠道的社會化發展。因此，實施信息化建設是類似于物資公司的物流企業開拓社會市場，輕資產運營，實現經營上規模快速擴張的另一把利劍。

2．1完善業務處理能力

基于物資管理的特殊性，企業的物資管理專業性較強，要想做好物資供應管理及采購管理工作，除了要進一步完善企業的物資管理制度之外，還要完善企業的物資管理業務處理能力，使企業內部能夠建成完善的物資管理程序，并指導物資管理工作進一步發展，提高物資管理的整體性和實效性，滿足物資管理的實際需要，建成企業物資采購管理平臺。

2．2加強信息管理與控制

在企業物資管理中，信息的管理與控制十分關鍵。良好的信息支撐不但可以為企業的物資管理提供有力的支持，同時還能緩解企業物資管理壓力，強化企業物資管理實效，保證企業物資管理能夠達到實際目標。具體應做好三個方面的工作:首先，應建立完善的電子商務系統，保證企業物資管理能夠獲得有力的電子商務系統支持。其次，為生產單位提供具有實效的信息服務。生產單位在此基礎上制定具體的物資采購措施，保證物資采購達到預期目標。

2．3加強對供應商的管理

根據企業物資管理實際，在具體的物資采購管理中，供應商作為重要的物資提供方，對物資采購管理有著重要影響。基于對物資采購管理的了解，以及企業物資采購管理的實際需要，加強對供應商的管理，不但可以完善企業物資采購管理體系，還能為企業物資管理提供有力支持。

3將質量控制作為重要著力點

為了提高采購產品的整體質量，在對供應商管理過程中，應將質量控制作為重要著力點，不但要根據供應商的管理需要制定具體的質量控制計劃，還要結合供應商的供貨類別，做好質量管控，使供應商所供應的產品在整體質量上滿足實際需要，達到提高質量管控效果的目的。因此，將質量控制作為重要著力點，是提高供應商管理實效性的重要措施，對供應商管理而言具有重要意義。

3．1建立供應商檔案管理機制

凡在集團公司辦理了市場準入的供應商檔案均要求歸檔保管。供應商資質證件的檔案管理包括紙質檔案管理和數碼信息檔案管理。對于供應商提交證件設有效期，物資管理系統設置有效期安全鎖。當供應商提交證件有效期到期無效時，系統停止對其開展新的購銷業務。物資管理系統在證件有效期到期前一個月提示到期警示信息。建立供應商檔案保密制度，限定供應商檔案查閱權限。

3．2建立供應商評價體系

遵循公開、公平、公正和實事求是的原則對供應商進行考核評價。考核指標體系主要包括:①質量。ISO質量認證情況或質量保證體系，原料及零件品質、技術能力、質量穩定性，使用壽命以及對質量問題的處理;②價格。消化漲價能力、價格競爭力、折扣程度;③供貨能力。交貨及時性，擴大供貨的彈性，增減訂貨的適應能力、供貨安全性;④服務。售后服務的及時性、應變能力、服務滿意度;⑤結算方式。預付貨款、支付方式、質保金;⑥合作狀況。合同履約情況、合作年限、供貨準確、融洽關系;⑦技術水平。工藝技術的先進性、后續開發的能力、產品設計能力、技術問題反應能力。

3．3實行動態考核機制，優勝劣汰

加強供應商管理是一個動態的、持久的過程，每年都要對供應商進行綜合評價考核，實行準入供應商向重點供應商、重點供應商向戰略伙伴供應商升級，逐年增加對優秀供應商的采購額度。供應商出現未能保持產品質量穩定合格、不認真履行合同約定、提供虛假投標材料或惡意串標等不當行為時，取消供應商資格。同時積極開發引進有潛質的供應商，以促進競爭，保證供應質量，逐步建立起一支成熟和相對穩定的供應商隊伍。

3．4實施多元化采購

在物資采購過程中，應按照物資采購需求在市場上進行合理詢價和招標，對物資供應商建立準入制度，并利用招標的方式提高物資供應商的競爭力，使企業能夠采購到所需產品，達到降低成本的目的。同時，還要采取貨比三家的策略，不要將采購行為集中在某一個企業，而是要在多個企業間進行采購，降低采購風險，進行多元化采購。這一采購模式將有利于幫助企業尋找到質優價廉的物資。

4聯合采購戰略

聯合采購是多個企業組成的共同體，具有共同的采購目標和采購利益。實施聯合采購要解決的問題主要集中在:對現有的物資采購供應鏈進行全面優化，實現模塊化采購以及集中采購，有效控制采購成本，滿足物資采購成本控制需要，是企業發展的重要戰略目標和走向卓越的“利劍”。

4．1開展聯合采購的具體操作內容

①實行聯合采購。②聯合采購的品種選擇。③聯合采購的模式確定。④聯合采購的資金支付。⑤聯合采購的時間安排。⑥聯合采購的后續服務。⑦聯合采購的互信機制建立。

4．2做好聯合采購的信息共享平臺

結合物資采購管理實際，建立聯合采購的信息共享平臺，不但可以解決物資采購中存在的問題，還能在現有的管理基礎上，整合所有與物資采購管理相關的資源，實現采購行為、采購部門和采購過程的全面整合，并突出物資采購的實效性，保證物資采購管理能夠獲得良好的信息共享平臺，實現對物資采購管理的有效支撐。基于對物資采購管理過程的了解，在聯合采購信息共享平臺建設過程中，除了要加強對物資采購信息的了解，同時還要對已經存在的信息交流平臺進行整合，使現有的信息交流平臺能夠形成合力，達到信息共享和互連，提高信息平臺的使用效率，保證物資采購信息的暢通，滿足物資采購管理的需要。

5結語

綜上所述，要實現物資管理的現代化不僅要運用科學的物資管理模式和技術手段支持，還要在不斷的發展過程中探索、創新，充分利用供應鏈管理、信息化、供應商、聯合采購戰略這“四把利劍”，最大程度上實現物資管理系統的規范化操作，最大限度的在節省成本的基礎上實現科學化管理。

［參考文獻］

［1］章新祥．淺析煤炭企業物資供應管理［J］．時代經貿，2007，12．

［2］王建中．大型煤炭企業供應商管理的方向與途徑［J］．煤炭經濟研究，2007，2．

第9篇：采購管理考核指標范文

撫順石化公司隸屬中國石油天然氣集團公司，是以油氣業務、石油工程建設、石油裝備制造、金融服務等為主營業務的綜合性國際能源公司，是中國主要的油氣生產商和供應商之一。由于石油天然氣產品是非常重要的戰略物資，而且集團內各子公司產品相同程度高，長期以來集團公司對大宗油氣產品實行集中銷售的管控模式，即各子公司生產的產品由地區專業銷售公司統一銷售，生產企業沒有自主銷售權。但隨著煉化產品市場競爭進一步加劇，傳統的統一銷售模式在具有其優勢的同時也面臨著巨大挑戰，尤其是在小品種和特殊化工產品領域，統一銷售的規模經濟效益不夠明顯，一定程度上更是喪失了靈活應對市場變化的能力，生產企業創效壓力增大，亟需轉變當前的銷售管控模式。

2撫順石化公司推行產銷一體化經營模式的內涵和創新點

撫順石化公司通過深入分析統銷經營模式對小品種和特殊化工產品的制約因素，主動轉變經營理念，采取重排業務架構、科學合理授權，簡化冗余控制等措施，全面推行產供銷一體化經營模式，實現了小品種及特殊化工產品由以產定銷向以銷定產、以產促銷經營方式的轉變，銷售業務的理念從運銷向營銷轉變，企業工作重點由只著眼于生產過程轉變為著眼全局和實現市場份額和經濟利潤的最大化，使供求關系實現了最佳契合、無縫鏈接，在市場渠道建設、客戶管理、產品定價、運輸保障、售后服務等方面更加規范合理，促進了小品種及特殊化工產品整體經濟效益的大幅提高。

3撫順石化公司推行產銷一體化經營模式的主要做法

撫順石化公司制定下發“關于印發《合洗廠、催化劑廠實行產銷一體化經營模式的意見》”，取消原有統銷模式下公司營銷調運部負責該項營銷業務的工作范疇，在合洗廠和催化劑廠組建營銷中心和物資采購中心，配備采購、銷售等專業人員，并針對各自產品的特點，開展相應的市場營銷和物資采購工作。

3.1生產經營計劃管理。公司在推行產銷一體化模式過程中堅持從強化產銷銜接管理入手，突出計劃管理的龍頭作用。合洗廠和催化劑廠分別設置了主責部門———企劃部，全面負責生產作業計劃制定、下達工作。

3.2物資采購管理。按照公司物資采購管理制度中規定的產銷一體化單位的采購權限，重新組織梳理物資采購計劃、供應商管理、采購合同、材料物資質量管理、材料物資出入庫、庫存盤點等物資管理產銷一體化流程。

3.3產品銷售管理。按照公司產銷一體化相關制度要求，針對直屬單位營銷中心機構設置和產品銷售特點，梳理出銷售計劃制定、銷售計劃調整、銷售價格、銷售合同、銷售信息、客戶檔案管理、客戶投訴管理、產成品出入庫等9個營銷管理產銷一體化流程，并針對管理中存在的風險點，制定出相應的管控措施，確保經營行為受控、合規。

3.4應收賬款管理。明確直屬單位的營銷中心是應收賬款管理的主責部門，建立健全往來賬戶結算、核查、清理相應流程，對超過信用期的應收賬款要逐筆查實原因，分清責任，責成有關人員提出明確的處理意見，制定具體催收、支付計劃，責任到人。同時，將銷售收入和銷售收現同時納入考核，適當增加收現指標所占權重，并將其作為月獎最終考核指標，使銷售人員對賒銷手段的利用、賒銷對象的選擇都極為慎重，對應收賬款的催收也極為重視，有效杜絕重銷售、輕收現的傾向。

4推行產銷一體化經營模式取得的管理效果