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第1篇：項目外包范文

一、員工招聘外包A公司主要將大中專學生的招聘、高級經營管理等特殊人才的招聘、臨時勞務人員的招聘和國外施工項目人員的招聘等項目實施外包。1·大中專學生的招聘。每年人力資源部根據公司的整體人才需求計劃在征求各職能部門的意見后,綜合考慮公司的發展、組織機構的調整、現有人力資源的情況、競爭對手的人才政策、員工流動等因素制定全年的大中專學生招聘計劃。該計劃考慮到化工施工企業的特點,重點注意招聘化工機械、工民建、給排水、電氣自動化、焊接和專業外語等專業的男性學生。并要求外包商通過科學的甄選方法把那些愿意獻身我國化學工程事業、能夠適應艱苦的流動作業環境需要、動手能力強的人才招聘進來。2·高級經營管理等特殊人才的招聘。今天,高級管理人員的招聘往往是一種搶座位的游戲,高級管理人員的招聘外包是最常見的。而像A公司這樣的國有大型化工施工企業,國內國際市場的競爭十分激烈,所以尤其需要招聘既通曉外語又懂經營、善管理的高級經營管理人才來開發、經營、管理國際國內工程項目。當然,開發工程項目是第一位的,否則巧婦難為無米之炊。因此,外包開發承攬工程項目的高級經營人才、項目經理等高級管理人才等就成了公司重點考慮的問題。3·臨時勞務人員的招聘。這類人員的招聘是A公司員工招聘的重頭戲。公司為了適應市場發展的需要,對職工人數進行了大量的精簡,只保留精干的管理技術人員和技術工人。而隨著市場的擴展,工程項目的增多,施工戰線的拉長,現有職工遠遠不能滿足工程的需要,因而對臨時勞務人員的招聘需求日漸增大。由于在建項目的施工未完工,人員撤不出,而新項目又陸續開工,因而需要招聘大量的臨時勞務人員以滿足新開工項目的需求。這些臨時勞務人員主要是具有較熟練技術和施工安全知識的能適應艱苦的流動作業環境需要的男性焊工、管工、鉚工、鉗工、電工、儀表工和大量的從事小工的勞務人員。4·國外施工項目人員的招聘。隨著A公司國外施工項目的增多,對國外項目施工人員的招聘需求會越來越大。一般來說,國外施工項目中上層項目主管和關鍵技術工人是從母公司派出,中下層管理人員及勞務人員是從東道國或第三國選聘,而這些人員的招聘必然受到我國的法律、東道國法律以及第三國法律的制約,是一件非常專業、很繁瑣的事。所以,公司的國外施工項目中所需的中下層管理人員及勞務人員的招聘特別適合于進行招聘外包。招聘的這些人員主要是施工班組長及瓦工、鋼筋工、砼工等。況且,從東道國招聘人員具有很多好處:招聘東道國本地人員能克服語言上的障礙,減少文化差異問題;它能充分利用當地工資水平較低的條件,減少招聘成本、提高招聘質量;從東道國招聘的人員,他們了解當地的實際情況,可以幫助避免那些官僚機構的繁瑣手續,提高工作效率;也有利于幫助解決當地的就業問題,從而與東道國建立良好的合作關系。

二、員工培訓外包

A公司員工培訓外包主要包括項目管理培訓、施工管理專業培訓、國際經營管理培訓和文化敏感性培訓等三個外包項目。1·項目管理培訓。項目管理是對工程項目建設進行管理的一種方法,是對項目建設進行高效率計劃、組織、指揮、協調和控制。項目管理可以幫助企業控制項目費用和實施時間,保證項目實施質量等。項目施工管理重要內容包括以工程項目為對象,組建項目管理班子;制定建設項目責任制度;認真履行項目承包合同;對項目的施工準備、施工生產、費用結算、交工驗收實行全過程管理。作為施工企業,A公司普遍推行項目施工管理,因而不僅大量需要懂施工、技術、管理和掌握法律、合同、公共關系等知識的項目經理,而且也需要具備大量項目管理知識的其他技術人才、設計人才、經營人才、管理人才等,以適應項目施工管理的需要。因此,隨著市場的擴展,A公司需要加強項目施工管理培訓,尤其要對所有的施工人員特別是200余名項目經理們進行持續不斷的項目管理知識培訓,讓他們學會項目動態管理法和項目建設管理優化法,以提高項目施工管理的效率和水平。顯然,這種項目管理人才培訓需要借助專業機構的力量才能完成。2·施工管理專業培訓。一般情況下,企業內部規章制度、員工守則、產品和技術知識、業務流程、工作知識等,大都以自主培訓為主,而對于提高員工素質、技能和具有較強專業性的職業訓練,自主培訓就顯得無能為力了。專業管理因為專業性強,企業自己內部培訓不好把握,所以適宜由專門培訓機構來進行。結合化工施工企業的特點,A公司應重點考慮的外包專業培訓為:計量定額管理、標準化管理、現代管理信息系統等基礎管理;經營管理、理財管理、施工技術管理、質量安全管理、設備材料管理、戰略性人力資源管理等專業管理;全面質量管理、方針目標管理等綜合管理等。當前,尤其需要加強對公司各級預決算人員、管理多工種大規模交叉施工的技術和安全人員、直接使用外文圖紙的技術人員、人力資源管理戰略轉型人員以及從事現代管理信息系統和全面質量管理人員的專業培訓。3·國際經營管理培訓和文化敏感性培訓。公司作為國家大型綜合性化工施工企業,面對著世界經濟企業集團化、資本國際化、經營跨國化、市場區域化和產品多元化發展的客觀需要,必須建立和完善國際經營管理的運行機制,面向國際,逐步發展和擴大自己的國外市場。根據A公司發展國際市場的目標和定位,要著重加強下述幾方面的外包培訓:國外承包工程,包括工程的招投標、合同談判簽約、施工前的準備和施工管理等;勞務輸出和勞務管理;國際援助、成套設備出口、技術進出口等;對外貿易業務;跨國公司和跨國經營;文化敏感性培訓。目前重點是加強經營人員國外承包工程的招投標、合同談判簽約,項目經理和施工技術管理人員國外施工準備和管理,以及所有外派人員對東道國文化的了解培訓。

第2篇：項目外包范文

案例詳情

Bob先生是A公司中國地區的負責人，Henry則是剛剛加入A公司的負責此外包項目的項目經理。東方公司是由William負責開發和管理工作，William本身是技術人員，并沒有項目管理的經驗。

當Henry接手這項工作后，發現東方公司的項目開發成本非常高，每人每天130美金，但客戶的滿意度較差，并且每次開發進度都要拖后，交付使用的版本也不盡如人意。而且，東方公司和A公司硅谷開發總部缺乏必要的溝通，只能把問題反饋給Henry，由Henry再反饋給總部。但由于Henry本身并不熟悉這個軟件的開發工作，也造成很多不必要的麻煩。 為此，Bob希望Henry和William用項目管理的方法對該項目進行管理和改進。隨后，Henry和William召開了一系列的會議，提出了新的做法。

首先，他們制定了詳細的項目計劃和進度計劃；其次，成立了單獨的測試小組，將軟件的開發和測試分開；并且，在硅谷和東方公司之間建立了一個新的溝通渠道，一些軟件問題可以與總部直接溝通；同時，還采用了里程碑管理。

六個月后，軟件交付使用。但是客戶對這個版本還是不滿意，認為還有很多問題。為什么運用了項目管理的方法，這個項目還是沒有得到改善？

Henry和William又進行了反復探討，發現主要有三個方面問題：

1、軟件本地化產生的問題并不多，但A公司提供的底層軟件本身存在一些問題；

2、軟件的界面也存在一些問題，這是由于測試的項目不夠詳細引起的；

3、開發的周期還是太短，沒有時間完成一些項目的調試，所以新版本還是有許多的問題。

此時，Henry向Bob提出是否采用公開招標的方式，選擇新的、實力更強的合作伙伴。但Bob認為，與東方公司合作時間已經很長了，如果選擇新的伙伴又需要較長的適應期，而且成本可能會更高。于是，Henry向東方公司提出一些新的管理建議。首先，他們采用大量的歷史數據進行分析，制定出更詳細的進度計劃；其次，要求東方公司提供詳細的開發文檔和測試文檔（之前William的團隊做的工作沒有任何文檔，給其他工作帶來了很多困難）；第三，重新審核開發周期，對里程碑進行細化。

又過了六個月，新的版本完成了。這一次，客戶對它的評價比前兩個版本高得多，基本上達到項目運行的要求。但客戶還是對項目進度提出了疑問，認為實時推出換代產品不需要那么長的時間。

軟件外包是現在軟件工程中較常見的做法。在軟件外包工程中，保證質量的進度是很難控制的。對于項目經理來說需要一整套復雜的能力，比如制定計劃、確定優先順序、干系人的溝通、評價等，每一種能力都與項目的最終結果有直接或者間接的關系。

然而，國內的項目經理大多沒有接受過正規訓練，缺乏項目管理方面的專業知識的技巧，往往只是憑借以前的少量經驗盲目去做，容易出現各種問題。尤其是在管理外包項目時，缺乏足夠的經驗和技巧，往往造成進度不斷推遲，而質量無法保證的情況。

前文是一個比較典型的軟件外包項目的案例。在這個案例中，我們可以看到現在IT業內許多外包項目的影子。

在該案例中，東方公司沒有專門的項目經理，是由技術人員William兼做管理。這是國內軟件公司經常會出現的問題。最初，出現進度落后的問題時，A公司的Henry與東方公司的William討論后決定采用項目管理中計劃管理等手段，其中包括里程碑管理。這是控制進度常見做法。

里程碑管理的引入

一般來說，在項目開始時，項目組成員都會對項目制定一個詳細的計劃。通常情況下，在明確的工作說明書（SOW）和WBS的基礎上制定具體的進度計劃時，需要采用一些具體的技術。像這種軟件外包項目，最成熟的技術是里程碑管理。

里程碑一般是項目中完成階段性工作的標志。不同類型的項目，里程碑也不同。比如，在開發項目中，可以將需求的最終確認、產品移交等關鍵任務作為項目的里程碑。本案例中，Henry在接手項目后采用里程碑式的模式進行管理是很恰當的。

不過，要注意的是，每到一個里程碑處，應及時對前段工作小結，并對后續工作進行計劃調整。對于一些管理效果明顯的領域，可以不必投入較多精力。而對于下一步管理過程中可能會出現問題的領域，應給予較多的關注。當然，在軟件項目里，進度的變化是較常見的事情。

在本案例中，采用里程碑管理后仍沒有達到客戶的要求，進度依然拖后。在這里，就需要考慮另一個因素―質量與進度的關系。

質量與進度關系

通常，項目管理的前提是保證在預算內、滿足質量的前提下，按進度完成項目。因此，可以看到，保證質量是前提。那么，如何在滿足質量的前提下管理進度呢？單純從項目管理理論知識中并沒有一種有效的方式。筆者通過實踐，推薦一種較實用的方法。具體步驟為：

首先，盡量利用歷史數據。在本案例中，Henry應該調查之前的項目情況，將會發現可以類比的情況，事先就可以知道需要管理質量和進度的關系。

其次，由于此項目是軟件外包項目，Henry不能完全掌握項目的資源調度情況，因此缺乏對質量的控制。這也是大多數外包工程中最令人難以掌握的地方。在這里，可以采用對進度管理計劃添加質量參數的方法，也就是通過參數調整進度和質量的關系。

這一做法的前提是要有一定的歷史數據。比如，從歷史數據中得知，完成子項目的時間是5天，測試后有15個問題；完成同樣子項目的時間是7天，測試后有10個問題；完成同樣子項目的時間是8天，測試后有5個問題，……以此類推。

隨著數據的不斷增多的，采用兩維坐標圖，就會得到一些離散的點（不考慮資源的差異），并形成一條曲線。考慮項目允許的質量范圍，對照圖中的數據，找出相應的參數。根據得到的參數，確定一個合適的進度計劃。

進度與成本的關系

在本案例中，Henry發現東方公司進度一直拖后，成本卻居高不下。這里就需要了解軟件外包項目中進度與成本的關系。很多時候，此類工程大多采用固定總價合同。但由于軟件項目的修改比較多，實際上此類合同很像是固定總價加獎勵費用，其中獎勵費用一般會采用單價合同，即若干元/人天的合同，也就是說，承包商的成本是建立在人力成本估算上的。這樣，一些承包商會傾向于拖延進度（或者減少實際投入，造成質量下降）。

第3篇：項目外包范文

【摘要】深圳地鐵從2011年網絡化運營至今，已開啟了5條地鐵線路，日均客流量達到300多萬，員工將近2萬人，人力成本已超過運營成本的50%。如何降低人力成本一直是深圳地鐵不斷摸索的問題。近年來深圳地鐵除了將保安、保潔等業務進行外包外，不斷嘗試將車站非核心業務，例如車站巡視、引導、票務客服等業務進行外包，創新商業模式和管理模式，以期達到節約成本，保持地鐵可持續性發展的目的。

【關鍵詞】深圳地鐵車站；業務外包；項目管理

根據《國務院關于促進服務外包產業加快發展的意見》要求，深圳市作為全國21個服務外包示范城市之一，近年來不斷擴大服務外包產業結構，支持各類所有制企業從事服務外包業務，鼓勵服務外包企業向專業化、規模化、品牌化發展，加強商業模式和管理模式創新，積極發展承接長期合約形式的服務外包業務。鼓勵企業打破“大而全”、“小而全”的一體化格局，購買非核心業務的專業服務，引導服務外包企業通過兼并重組，優化資金、技術、人才等資源要素配置，實現優勢互補。

地鐵屬于社會公益性行業，投資規模大，建設周期長，運營成本高，社會效益好但經濟效益差。線路投入運營后，每條線均需配備站務、乘務、調度以及維保等相關人員，每公里地鐵需要配備運營人員80人。為持續探討發展地鐵經營可持續性發展，節約地鐵成本，深圳地鐵不斷探索，除了將傳統的保安、保潔服務進行外包外，從2013年開始試點將車站部分巡視、引導等服務業務外包出去，同時探索將票務業務外包的道路。

一、發展地鐵車站業務外包項目的意義

企業為維持組織的核心競爭能力，緩解人力不足的困境，將組織的非核心業務委托給外部的專業公司，以達到降低營運成本、提高管理品質、集中人力資源、提高顧客滿意度的目的，因此，服務業務外包是未來的發展趨勢。

（一）節省人力支出，降低企業運營成本

近年來，由于深圳市勞動力市場的人力成本不斷攀升，深圳市最低工資標準從2012年的1500元/月，上升至2015年的2030元/月，平均年漲幅為12%。隨著最低工資標準的不斷調高，地鐵行業的用工成本也在不斷增加。據統計，深圳地鐵行業從2013年―2015年期間，人力成本支出均超過了運營成本的50%。當企業用工成本超過運I成本的50%時，將會給企業帶來一系列的管理問題，包括企業擴大再生產困難、企業負擔增加等，所以有必要探索新的用工模式，以達到合理降低企業用工成本的目的。

（二）服務外包能讓企業將管理的重心集中在核心業務上

地鐵作為公共服務行業，擔負著公共交通安全的責任。地鐵的車站業務服務范圍分為行車組織和客運服務兩大類。近年來，不少國內地鐵公司將外包模式引入到地鐵行業，除了將傳統的保安、保潔的服務進行外包外，還逐步將車站站務員崗位的部分業務――客流引導、巡視、乘客咨詢等服務進行外包，并收到了良好的推廣效果。例如，港鐵（深圳）公司從2011年3月開始在4號線15個地鐵站開展車站業務外包服務，港鐵（深圳）公司根據車站客流情況和車站屬性配置業務外包人員，全線目前大約500多名業務外包人員，每個車站配置6至21人，開展的服務內容是乘客咨詢、客流引導、電扶梯引導、邊門服務、應急處理、協助員工開展工作。將服務進行外包后，地鐵的管理重心將集中在行車、安全、應急等地鐵的核心業務上。

（三）借助供應商用工模式上的優勢以及專業管理提升地鐵服務水平

地鐵屬于大型國營企業，人員崗位相對穩定，而站務員崗位多從事重復操作性工作，技術含量不高，很多員工一干多年，工作積極性逐年下降，績效的激勵作用不明顯，對地鐵的客運服務質量有一定影響。而服務外包模式可借助供應商用工模式上的優勢，對工作積極性不高的外包人員可立即給予調整或撤換，增加了競爭性的績效激勵，從而達到提升服務的目的。

近年來深圳市政府對地鐵提升客服質量越來越重視，對地鐵服務提出了更高的要求。深圳地鐵借鑒港鐵及水官高速微笑服務的經驗，將客服中心業務外包，充分利用承包商規模化經營及培訓、服務方面的優勢提升窗口服務水平。

（四）地鐵客流增長迅速，緩解人員流失壓力

深圳地鐵從2004年開通以來，從最初的1條線，到目前已開通了1、2、3、5、11號線共5條線路，網絡化運營導致客流增長迅速，尤其是2016年6月份，11號線（機場線）開通后，深圳地鐵日均客流已達到322萬人次。預計2016年10月份7、9號線開通后，1、2、3、5號線的日均客運量將會達到400萬人次以上。

自2013年以來，深圳地鐵車站員工年均流失率為7.5%，且車站員工隊伍普遍年輕，平均年齡為28歲，女員工比例占52%以上，多數女員工正值生育高峰期，加上國家于2016年放開二胎政策，車站將面臨部分女員工休孕、產期長假的問題。在車站人員常態化流失的形勢下，面對員工休孕產假、病假等實際問題，車站崗位運作面臨著缺員的考驗。

從人員招聘和培訓周期來看，站務員至少需要半年時間，而業務外包人員大約一個月即可到位。利用業務外包能快速補充服務人員，減輕車站人員不足的運營服務壓力。通過業務外包人員的及時補充，能有效保障車站運作，確保運營服務的平穩、有序開展。

二、深圳地鐵車站業務外包項目管理現狀

（一）項目整體實施階段

為了節約運營成本，緩解了站務人員流失壓力，優化站務用工模式，深圳地鐵從2013年7月開始不斷探索將車站業務進行外包，到目前為止已實施了3年時間，項目分為三個階段。

第一階段：2013.7.1-2014.12.30，項目服務內容主要包括站廳、站臺業務：車站巡視、乘客服務、乘客上下車引導、電扶梯引導、配合票務管理及應急處理等業務，一名業務外包人員從事的工作內容約占一名站務員日常工作量的30%，工時利用率有待提高。

第二階段：2015.4.1-2016.3.31，該項目在前期項目的基礎上拓展了業務范圍，選取羅湖、五和站為票務試點，挑選若干名業務外包服務人員進入客服中心從事票務相關工作，嘗試將地鐵的票務業務外包。業務外包人員日常工作量約占站務員的75%，工時利用率有了極大的提高。

第三階段：2016.7.1-2018.6.30，以深圳地鐵2號線為試點持續開展車站業務外包項目，將地鐵車站的客運組織、票務組織相關工作進行外包。全面推行票務試點工作，所有外包人員均能從事票務工作，探索用外包人員代替車站人員從事售票工作。

（二）項目控制階段以及相對應的管理措施（見表1）

（三）項目質量管理

地鐵車站業務外包項目質量管理是一個動態的管理機制，從排班工時、服務質量、票務、安全、季度考核等五個方面對車站業務外包人員進行管理，提高業務外包人員服務質量。深圳地鐵車站管理人員每月與承包商項目主管進行協商，針對車站反饋的問題以及客服、票務等績效指標的偏移情況與承包商進行溝通、協調。同時不定期檢查外包人員日常工作情況，對檢查出來的問題要求承包商及時整改，確保車站業務外包人員按照深圳地鐵作業標準作業。

1.項目整體管理模式（見表2）

2.排班工時管理

（1）車站根據本站客流特點制定排班計劃，選擇8小時班制、4小時班制不同的班次組合，定期向承包商項目主管提報下個月的排班需求。承包商項目主管按照車站要求進行排班。

（2）車站每天組織車站業務外包人員簽到簽走，車站當班人員簽名確認。車站每日夜班人員在工時卡控表上登記車站業務外包人員實際工時，卡控車站業務外包人員的實際上班工時。每月底匯總車站業務外包人員實際工時總量，調整超欠工時。

（3）遇有緊急支援、節假日等特殊情況需要車站業務外包人員加班時，車站將排班需求提前提報給歐艾斯公司項目負責人調整排班。原則上車站以一個季度為期限調整工時，車站根據實際情況及工時差額靈活調節排班。

3.服務質量管理

（1）根據深圳地鐵客運服務標準，確定外包服務管理人員的職責范圍，與深圳地鐵管理的對接體制。

（2）制定車站業務外包人員的服務標準，在確保安全的基礎上，實現地鐵車站業務外包人員工作崗位標準化。

（3）建立車站業務外包人員服務評價體系，通過乘客投訴、表揚等案例及數據確定外包服務質量的優劣。

（3）定期檢查跟蹤外包服務人員的服務質量，對發現問題及時反饋給承包商主管，確保項目質量管理體系正常運行。

4.票務管理

（1）票務業務培訓

車站業務外包人員下站前，按照地鐵車站售票員的培訓標準，經過約20天的集中培訓以及車站跟崗培訓，在經過深圳地鐵相關部門綜合評估合格后，方可取得操作票務的權限，從事充值、兌零、乘客事務處理等票務工作。

（2）車站業務外包人員產生票務收益流失的控制措施

從項目合同中已明確車站業務外包人員發生票務長短款、票務差e、票務違章時造成的經濟損失，均參照地鐵車站同崗位（站務員）的管理規定，由承包商等額賠償經濟損失。

（3）車站業務外包人員的票務業務水平

車站業務外包人員的票務業務水平可以從票務長款、短款等相關數據進行衡量，以2016年2號線車站業務外包項目中長、短款指標為例（見表3），車站業務外包人員獨立上崗初期因業務不熟練，心理素質不穩定導致票務長、短款數額較大，經過2-3周的適應調整，外包人員的票務長、短款數據呈波狀下降趨勢，業務水平趨于穩定。

按照每百萬客流短款（元/百萬人次）的指標數據，將深圳地鐵2號線車站業務外包人員的票務業務水平與1、5、11號線車站站務員的票務業務水平進行比較（見表4）：車站業務外包人員的票務業務水平趨于穩定，業務能力基本能達到甚至優于地鐵車站售票員的票務業務水平。

5.安全管理

（1）規范車站業務外包人員安全職責及范圍，了解車站基礎安全知識及設備，了解車站位置、結構和周邊環境，熟悉車站消防疏散路線。

（2）車站定期對業務外包人員進行安全培訓，強化地鐵車站安全意識。

（3）培訓業務外包人員熟練掌握車站所有消防器材的操作方法，了解消防器材的巡檢要求和巡檢周期。

（4）按車站巡視制度做好車站巡視工作，遇突發事件時，及時、準確上報突發事件的信息，并按車站人員指示執行。

6.績效管理

（1）制定車站業務外包人員績效考核標準，規范績效考核流程（見表5）。

（2）與承包商建立績效考核對接機制，每月車站上報車站業務外包人員存在問題，并將其反饋至承包商項目主管，由主管人員根據他們的考核機制將相關考核項目落實到責任人，對于不適合地鐵車站崗位要求的人員及時給予調整或撤換。

（3）建立車站業務外包人員激勵機制，每月將車站業務外包人員日常表現、票務技能、培訓、其他等方面按照權重給予記錄打分，年終進行綜合評比，對表現優異的業務外包人員進行獎勵。

（四）項目風險控制

1.風險預測分析及控制措施（見表6略）

2.車站業務外包項目風險監控

（1）由深圳地鐵相關部門對委外用工模式進行統一規劃，對深圳市場的人力市場成本進行評估和預測，每三年對委外用工模式進行一次調整，對需要重新調查分析的委外項目按照審批流程進行分析和審批。

（2）項目風險卡控擬采用分級卡控模式，由深圳地鐵客運分公司和職能部門共同卡控項目風險，客運分公司主要負責卡控服務質量以及現場監管安全的風險，同時與票務中心共同負責卡控票務系統風險；財務部卡控承包商財務風險；人力資源部負責對深圳市人力市場價格和波動進行監測，控制人員供應風險；合約法律部控制招投標及法律風險。

三、項目運作存在問題

（一）車站業務外包人員流失率較高

由于車站業務外包人員不屬于深圳地鐵正式員工，缺乏長期有效的約束機制，而且業務外包人員的工資不高，流動性較大，根據2015年-2016年項目的人員變動情況來看，車站業務外包人員每月流失率在10%―20%，不利于整體項目的穩定。

（二）缺乏清晰明確的溝通流程

深圳地鐵車站點多線長，項目涉及到的管理層級以及車站較多，信息溝通不流暢，導致車站業務外包人員執行不到位。同時，車站反饋的信息量大且瑣碎，容易掩蓋真正有用的信息至管理層。第三，當雙方對執行標準有歧義，需要對標準進行反復磋商，執行后仍然達不到要求。

（三）缺乏明確的服務規范

地鐵車站業務外包項目是一種以服務為導向的、長期性項目，對項目質量的認可取決于乘客對于地鐵服務的滿意度，當項目進入穩定期后，外包服務人員容易產生懈怠，不利于服務質量的提高。

（四）不同管理制度下員工工作的配合

目前深圳地鐵2號線車站業務外包項目采用的是站務員+車站業務外包人員的模式運轉，車站保留有部分站務員，兩種不同管理模式下的人員工作時要達到一定的配合默契，需要一定時間的融合，以及能及時調解解決相關問題的能力。當地鐵車站應急處理或客服投訴需要外包人員響應時，雙方配合不力容易導致延誤處理時機。

四、地鐵車站業務外包項目發展前景

深圳地鐵自2013年7月開始，不斷探索將車站業務外包的道路，從2015年謹慎開放了羅湖、五和兩個站作為票務試點，到2016年擴大票務試點范圍―將2號線所有車站的票務業務外包出去，逐步積累服務外包管理經驗，降低成本，充分利用承包商規模化經營及培訓、服務方面的優勢提升窗口服務水平，增強企業的核心競爭力。

參考文獻：

[1]顧雪景，李得偉，張嵐，馬伶伶.北京地鐵隱患管理體系構建與實施[J].城市軌道交通研究，2015第18卷第7期：913

第4篇：項目外包范文

關鍵詞：項目外包 特點 雙創教師團隊

中圖分類號：G643文獻標識碼：A文章編號：1009-5349（2017）13-0114-01

高校作為就業人口輸出大戶，探索如何培養學生的創新、創業能力對響應國家政策和提高學生就業率意義重大。高職教育作為高等教育的主要組成部分，應當總結出適合自身特點的培養方法，探索出適合高職院校的雙創人才培養模式。項目外包作為連接學校和公司的橋梁，以不同形式融入到高職教育過程中。通過完成項目外包的制作不僅提升學生的專業技能，同時也讓學生的雙創能力在制作過程中得以提升。分析項目外包、職業教育和學生的特點，探索項目外包與職業教育的結合對雙創能力的提升作用，發現解決雙創能力培養的方法對現階段職業教育的發展方向具有正面的作用和影響。

一、項目外包的特點

大部分產業是集合創意密集型和勞動密集型人員在一起的集體。為降低成本，一般企業會把核心競爭力的產品或產品的核心部分交由正職人員來制作完成；把非核心工作、短期需求的事務交由專業人員代為制作完成，這種以代制作完成的項目就是我們通常說的項目外包。大部分企業之所以把項目外包出去完成的目的主要有三個方面：（1）簡化項目的復雜程度；（2）節約公司的資源，把精力投入到核心業務；（3）讓專業的人員來做專業的事情，提升開發速度。找到合適的承包個人、工作室或公司來完成項目外包的制作對產業的完善和公司的良好運營尤為重要。探索承包項目外包者的資質和特點也顯得較為重要。

二、高職院校、學生的特點

學生是教育的主體，不論是什么類型的教育，了解受教育學生的特點都比較重要。通常情況下，高職學生類型層次復雜，文化基礎差，不擅長做研究性的工作。但是，高職學生的思想活躍、動手能力強、適應性較強。他們對職業技能的掌握較為理想，具備一定的職業素質和職業技能，能夠完成指定的項目制作工作。結合學校、教師和學生的特點，引入項目外包，以實訓室為據點，以學生組建項目團隊為主體，教師輔助指導，構建公司管理環境，從而培養學生的管理能力和創業能力為之后的創新、創業奠定基礎。

三、以項目外包為載體，培養雙創能力經常遇到的問題

（1）學生職業技能夯實，但創新意識不強，創業能力和素質欠缺。（2）雙創人數急速增加與雙創師資結構和硬件條件容納量不匹配。

四、解決以項目外包為載體，雙創培養問題的方法

（1）開發“45分鐘”以外的雙創思路，引入項目外包，產學融合提升大學生創新意識，工學交替培養大學生雙創能力。

結合高職學生的人才培養方案，著重培養技術技能型人才，逐步轉化為技術創新型人才。從學生進校開始，開展“2+05+05”的教學培養。2代表大學前兩年仿真式項目；第一個05表示在校企業進行校中廠的真實項目；第二個05表示在校外企業進行廠中校的真項目。

在“45分鐘”以外投入時間和精力，導師利用暑假和空閑時間帶領學生深入社會、進入企業、了解市場，到企業一線學習、參觀、交流，利用校企合作優勢，本土企業實踐教學資源，豐富實踐形式。

引入項目外包。學生參與項目，按照企業的要求完成項目，在參與的過程中發現問題和不足，再返回課堂針對性地提升技能，實現工學交替、產學融合。同時發掘專業技術的優勢，提高專業技能認可度和自信心，進而借助項目外包平臺及資源，培養學生的創新意識。組織參與學生，在雙創教育信息化平臺開展總結與交流，以各種形式分享與推廣，激發更多學生的參與熱情和擴大影響力。

（2）建設創新創業教師團隊。雙師型的教學團隊已經不能滿足雙創團隊建設的需求，雙創教學團隊更強調教師對創新和創業的理解和經驗。導師團隊分別為：技能教師、創新教師、創業教師。

第5篇：項目外包范文

【關鍵詞】項目管理；代維培訓；資質認證；管理經驗分析

第一部分 項目方案介紹

一、項目背景

中國電信廣東公司移動網絡運營90%以上基站由服務商進行維護，根據代維合同條款規定，需要每年對維護外包人員資質認證，實現持證上崗。

二、項目目標

本項目的目標主要包括三個方面：

1、每年上半年完成代維單位所有代維人員的B、C級認證考試、完成結果公布。

2、每年下半年完成代維人員的A級認證工作。

3、“以代維生產需求”為導向，建立和完善各地市中心、各代維單位多方聯動的移動網代維培訓體系、明確代維單位內部技術崗位模型及知識體系要求，逐步提升代維人員的素質，提升維護質量。

三、項目要求

1、認證專業包括三個專業：基站及天饋系統專業（華為設備、中興設備、阿朗設備）、室內分布專業、動力設備專業。

2、認證考試形式包括理論考試（A、B、C三級）、操作考試（限定在A級）兩種形式。

3、組織代維單位內訓師/技術骨干認證考試考前培訓班及模擬考試，提高代維人員的理論水平和實操技能，并使其熟悉廣東公司的維護規程和驗收規范。

4、先在上半年啟動B、C級的首批認證，下半年組織A級考試，有序組織代維資格A、B、C三個等級的認證考試，確保考試工作的“公平、公正”。

5、嚴格進行試卷批改及登分工作。

6、有效組織證書發放工作，保證每位通過認證的人員均能實現持證上崗。

四、項目范圍

將項目分解成需求調研、考試大綱確定、關鍵知識點梳理、課件開發、師資團隊建設、培訓、題庫編制、考試認證等8個子項目。

五、項目組織

因該項目涉及專業多、規模大，主要工作量涉及到5大專業課程培訓認證課件的制作和審核、上萬道題目的準備及審題工作量、每專業3套試卷的出題及試卷/答題卡編制、改卷工作、資質證書制作與發放。

以上工作各環節均需要專業團隊，因此在項目實施過程中引入培訓專業機構，借助其成熟的運作模式，實現對認證管理，實現對培訓班務和考務的有效支撐。

同時在內部成立資質認證項目小組，項目小組主要工作內容可包括：認證制度確定、考試大綱確定、知識點整理、題庫組織編制、項目評估和總結等。項目小組主要是明確培訓和認證詳細需求，培訓專業機構主要負責培訓教材印刷和培訓組織、大型考務組織。

項目團隊設立領導小組和實施小組，各項目干系人及分工如下：

1、領導小組

七、項目實施

1、組織項目啟動會

組織代維單位、培訓機構、項目團隊召開項目啟動會，明確項目目標、各單位工作職責及工作要求。

2、組織項目進度及需求洽談

組織與培訓機構進行項目成本、進度的確認，組織與代維單位進行項目需求和成本的溝通。

3、確定培訓、考試方式

一、牢牢把握“時間、成本、目標”三要素是項目成功的關鍵

所謂項目管理就是用一定的時間和成本去實現既定目標的過程，時間、成本是約束，目標是成效，能否在既定的“時間”內有效地利用“成本”達成“目標”是項目成功的關鍵所在。

要把握好這三個要素，有幾點體會：

1、不要重復設計新的輪子

知識經濟時代，是一個要求高效、知識爆炸、社會分工日益專業化的時代，很多事情都已經有了非常科學的方法或工具，或者別人已經有了成本更低、效率更高的優勢資源，我們要多點“拿來主義”，不要重復設計新的輪子，要學會如何明智工作而不是辛苦工作。

就以本項目為例，培訓方面，培訓機構已經有了一套非常成熟、專業的運作經驗和團隊，若全靠自己干，無論是經驗還是人力，根本不可能按時按質完成。

2、不要把整個海洋的水煮沸

要全面地、系統地分析問題，但不要試圖去解決所有的問題，要善于把握項目的關鍵要素而不是從頭解決所有的問題，要適當控制項目的范圍和要求，要不然，靠個人或一兩個項目團隊的力量是不可能將整個海洋的水煮沸的。

就以本項目為例，要做好代維認證培訓，理論上來講，有很多基礎工作要做，也可以做得很完美，包括代維規范、流程的梳理、各崗位各層級代維技能的分類標準、培訓教材、題庫等等，僅代維規范這一塊，又牽涉到我們的維護體系、規程、標準、流程以及甲乙方之間的分工界面、SLA協議等等，如要一一梳理，本項目將變得非常龐大，無法靠一兩個科室去完成。為此，本項目牢牢抓住“認證”這個關鍵，基于現有的規范、流程，根據代維合同來進行培訓和認證，保證在短期內有一個階段性的成效。

3、目標、目標，還是目標

很多問題都是牽一發而動全身的，項目的本身會涉及很多問題，問題又會牽涉到很多問題，有很多還是很有價值或者很有必要去解決。但作為一個項目經理，必須時刻牢記自己的目標，要緊緊圍繞自己的目標來篩選問題、解決問題，不要在解決問題的過程中順藤摸瓜結果偏離了方向，陷入無休止的問題討論和解決當中。

二、九大領域39個過程是做好項目策劃的藍本

凡事預則立不預則廢，做好項目的分析和策劃是管好項目的前提，而PMI《項目管理知識體系指南》中關于項目管理九大知識領域39個過程的論述，則是我們做好項目策劃的藍本。

九大知識領域分別是項目整體管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質量管理、項目采購管理、項目風險管理、項目溝通管理和項目人力資源管理。管理過程包括啟動、計劃、執行、控制、結束五大過程和39項管理工作。我們做項目的時候，往往是千頭萬緒，會有很多困惑，也會有很多火花，最忌諱的是想到哪做到哪，若能參照著九大領域39個過程來策劃、組織我們的項目，解答我們的困惑、安排我們的火花，整個項目將會變得更加清晰、完備。

實際工作中，項目策劃書里面不一定全部包含九大領域、39個過程，更無須嚴格排列，但一定要按照這種結構化的思維去思考、組織、篩選我們的工作，才能系統性地解決問題。

在項目策劃的過程中，PMI還提供了一些非常高效的科學工具，比如WBS元素、項目里程碑、甘特圖、魚骨圖、責任矩陣等等，能非常有效地幫我們找到問題的關鍵和高效地安排工作。

三、圍繞目標進行有效溝通是卓有成效的項目管控方法

當前的項目，一般采取虛擬小組的方式，大家都有各自的職責、各自的事情、都很忙，如何高效組織和管控各項目成員的工作進度和質量呢？本人認為圍繞目標進行有效的溝通是非常關鍵的。

項目組織和管控過程中，需要我們時刻牢記目標，以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，促使組織和個人取得最佳業績。它包括如下幾個關鍵步驟：

1、科學地設置和分解目標

分任務是大家最常用的一種工作方式。但正如美國管理專家彼得·德魯克（Peter Drucker）所言，并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。所以分任務的時候，一定要圍繞目標來進行，注意將項目的目標逐級分解轉換為各單位、各員工的分目標，明確責任人、時間點、交付物，只有能分解到每個人的目標才有完成的希望，只有與目標關聯的任務才有執行的必要。

2、圍繞目標進行有效溝通

進度報表、例會、周報是我們最常用的溝通方式，我們一點都不陌生。目前我們很多項目都有例會、周報制度，都有信息的和反饋，但往往很多信息是針對事件而不是針對目標的，只是告訴別人我做了某件事情，但這件事情跟目標的關系、究竟是達標還是滯后則沒有說清楚。長期這樣的話，整個項目就會變得非常不可控，容易陷入為做事情而做事情、為解決問題而解決問題的泥潭。

所以在策劃階段，就要理清項目的干系人并制定溝通計劃、溝通機制，包括什么時間點項目干系人要反饋什么信息、項目經理發送什么信息等等。項目實施階段，則要各項目干系人圍繞目標來反饋信息、分析問題，而不是圍繞事情來分析問題、圍繞事情來匯報事情。

3、做好需求變更管理

正如計劃永遠沒有變化快，這個世界唯一不變的就是變化，客戶的需求在變、上級領導的要求在變、項目經理的想法在變、合作單位的條件在變……如何處理這些項目策劃階段無法預知或沒有預知的新的情況、新的問題，是項目實施階段的主要工作量和主要難題。

要做好這些需求變更管理，個人認為有幾個關鍵點：

（1）跟項目成員達成共識，我們是做目標計劃管理而不是純粹的計劃管理，變化是無法避免的，若不根據變化及時調整計劃，目標實現不了，我們的工作將毫無意義；

第6篇：項目外包范文

保姆，上海老話稱“娘姨”，一直是中國城市生活中很特殊的群體，可以講是中國近百年城市人口一個新興的階層。保姆不同中國傳統的丫環，丫環是沒有人身自由也沒有工資的，且一般是家養的，即為主人家從小買入，沒有任何行動自由，包括婚姻自由，且可以如禮物樣由東家隨便送人。從《紅樓夢》到《家》《春》《秋》等小說中，我們都已讀到這樣的情節。保姆又稱傭工，是有人身自由且每月有工資的，有權辭工且有隱私權。隨著近代城市職業婦女人數的增長，保姆已越來越成為城市人生活中不可缺的依靠。一般講，保姆都是由不發達地區流向富裕地區，比如意大利、法國等地的保姆大多來自阿爾巴尼亞和俄羅斯及其他東歐國家，上海的保姆從前多來自長三角洲一帶，皆因上海居民以長三角洲人為主，一般用同鄉做保姆，既有相同生活習慣，且知根知底，比較可靠。其中南潯保姆為最高檔的保姆，因為南潯比較富饒，南潯農家女都炒得一手好菜，且又心靈手巧，會翻絲棉做針線，一般只有上海富有人家才用得起南潯保姆。漸漸地，長三角洲一帶經濟發達了，老百姓生活富裕了，來上海做保姆的幾已絕跡，取而代之的是安徽保姆。

廣東順德為魚米之鄉，順德姑娘，也是心靈手巧且心氣很高，獨立意識很強。舊社會華南一帶大男子主義十分盛行，當年順德農家女不堪夫權，紛紛去廣州香港等大城市做保姆以謀生計，并相約終生不嫁。如是吃住包在東家，省吃儉用將工薪儲起，到老時再集資買一間屋大家姊妹們一起住以互相照顧。這種屋通常稱“姑婆屋”。漢語中只有未嫁才能稱為“姑”，“姑婆”就是老姑娘。這些順德保姆通常一身漿燙得雪白的唐裝和黑闊腳褲，腦后拖根大辮子，直到頭發花白了也拖著條大辮子不會挽髻，因為她們始終是“姑娘”，故而又稱為“自梳女”――中國傳統出嫁女都要由喜娘梳髻的。廣東和香港的保姆，可以講99%都是來自順德，故而廣東話中沒有“保姆”這個詞，一律稱為“順德女”，順德成為向南中國及東南亞華人家庭輸送保姆的定向地區。順德菜也因這些聰明的順德女精心掌勺調味而成為廣東菜中的皇牌菜式。

然1949年后，內地去香港不那么容易了，順德不得不停止向香港輸送順德女，原來在香港的順德女隨著歲月的流逝漸漸地老了，而香港的上海人家，主要是指1949年前南遷的，因為語言生活習慣總總因素，都還是聘的上海籍保姆，她們的丈夫往往是南下香港的有錢上海人的司機或大司務等，但不少香港上海人家的上海保姆都是從上海帶去的，她們都是與上海老東家不離不棄的。這些上海娘姨來到香港也是一副曾經滄海難為水的百般委屈，一般都不會做粗活，而是負責調配這些廣東阿媽。香港上海人家的上海保姆都是終生制，由東家養老送終，如筆者祖父母家中的上海阿媽1949年隨我們南下香港，60年代自愿告老還鄉回上海替祖父母看房子。我們仍按期付她工資直到她80年代在老家湖州壽終正寢。在香港，家中有上海保姆是身份的象征。上海保姆隨著年月推進也已漸在香港絕跡，現今的新上海移民來香港，怎么也不會愿意做保姆的。

雖然1949年后珠江三角洲仍有不少人被批準赴港定居，但她們通常都不具備“順德女”的專業保姆素質，故而香港家庭不大愿意聘她們做保姆。香港的保姆荒成為十分尖銳的社會問題。

二、三十年前向海外輸入菲律賓籍保姆

有聰明的香港人看準了這個時機，自上世紀70年代開始不斷有菲律賓籍保姆中介公司在香港出現。菲律賓保姆其實大多是國內受過高等教育，文化程度遠高過順德女且都講得一口流利英語，手腳麻利勤奮，很快就取代了順德女，成為香港家庭的保姆。

她們拿的工資遠比在菲律賓高，且兩年可由雇主免費送張來回機票回去探親兩個禮拜，回去大包小包的也算衣錦還鄉吧。漸漸地，泰國印尼也開始向香港輸送保姆，而香港因著生活程度高，越來越需要夫婦兩人一起養家，對保姆的需求也不斷上升。

據香港入境處資料顯示，截至2007年3月全港大約有23萬名外籍保姆，她們主要來自菲律賓、斯里蘭卡、印尼泰國及尼泊爾，占香港人口的3%，約10個香港家庭必有一個聘請外籍保姆。聽起來或許不覺得什么，但你只要在周日節假日的中環匯豐總行及維多利亞遮打花園看看，那席地而坐人頭攢動的場面。她們一面吃著自己家鄉食物一面玩撲克或唱歌，講著聽不懂的“外國話”……這樣大規模的異鄉人集中的壯觀場面，絕對是香港城市特色，其他城市是看不到的。難得的是，在她們撤離現場時，不留下一片紙屑果皮，一切都是干干凈凈。

目前外籍保姆最低薪酬為3580元，受《雇傭條約》保障，若雇主不依法支付工資屬違法，保姆可向港府控告雇主。雖然如此，外籍保姆被歧視情況仍存在。據亞洲移民中心2006年底調查，26%印籍保姆未能得到法定最低工資，要相差1390元，另外有一半印尼籍保姆工作時間長達13～16個小時，40%達17小時，有14%印尼籍保姆沒有享受過休息日。菲律賓籍保姆在港歷史最長，且她們人數最多，故而占全港外籍保姆一半以上，法律意識也較強，且心齊，她們在香港的待遇和地位是外籍保姆中最高的。菲律賓駐港領館對她們也十分關注，香港的海外女傭協會成員多以菲律賓籍保姆為主，她們會代外籍保姆向香港平等機會委員會投訴。不過，不少外籍保姆為保飯碗，寧可采取息事寧人、委曲求全的態度。對她們來講，言語不通是最大的困難，特別是來自印尼泰國的，英文不及菲律賓保姆流利，廣東話又不懂，她們背井離鄉孤身一人在外，日子實在很艱難。

作為香港外籍保姆中主力的菲律賓保姆，她們有12萬人，其中女性占85%，男傭多為做司機或園丁。近20年來，菲律賓向香港輸入保姆數字已增加了15%～20%。

外籍保姆多數通過中介轉介來香港，首先要付出約1.5萬港元的手續費，對這些來自東南亞貧苦人來說，這是一筆可觀的數目，合菲律賓貨幣8～10萬比索。如果未能付出這筆費用，中介公司會介紹財務公司借錢給她們，然后從她們首幾個月工資中扣回，所以她們首幾個月工資等于是沒有的。

萬一外籍保姆被雇主辭退而又未能在兩周內找到工作，就要面臨非法居港的罪名，她們只能帶著債務回鄉！合約規定，外籍保姆在港只能做保姆，不可在外面企業任職或創業做生意。即便如此，輸入香港的外籍保姆數量仍不斷增長，因她們所在國的薪金太低，失業普遍！

當然，香港也是個充滿機會和不斷創造神話的城市，灰姑娘版本的童話也不時有聽到。比如著名香港作家簡而清高調迎娶自家的菲律賓保姆為妻。菲律賓保姆一旦嫁給港人就成香港居民，此時她們的機會就多了。香港中環有不少由菲律賓人開的各式商店，從外幣兌換店到快餐店電訊器材店……因為節假日這里是菲律賓保姆集中之處，故而生意奇好，這些店老板不少都是做保姆出身。難怪盡管離鄉背井困難重重，香港外籍保姆的人數仍在節節攀升。

香港外籍保姆大都有信仰，其中基督教、天主教和伊斯蘭教最多。香港的外籍保姆組織大多也是以教會為載體。基于，香港外籍保姆大都誠實盡責，偷盜詐騙綁架之事少有聽聞。倒是雇主虐待保姆（肢體或語言）的案例在報端有時會看到。總體講，因為雇傭雙方大多能恪守游戲規則，且又有明確的條例約束雙方，故而覺得，香港的雇傭關系似沒有上海那樣復雜和尖銳。報章文藝副刊，也常能讀到感謝海外保姆為香港女性分擔家務，令香港女性的獨立與能干在全球占首位的文章。

三、一石激起千層浪――取消外籍保姆稅引起社會強烈反響

隨著香港經濟繁榮和家庭收入的提高，外籍保姆的法定工資已經多次調升。2003年，香港政府向外籍保姆開征稅收，外籍保姆收入相對每月減少400元。不少雇主體恤保姆，寧可自己代她們交稅。有不少人表示，保姆是弱勢群體，不應向她們收稅，但也有相反意見，香港的外籍保姆工資在東南亞和臺灣地區已屬很高，政府的稅收也是用來培訓以改善她們的素質，有利本地勞動力市場。

對于香港外籍保姆在節假日占用中環匯豐大樓皇后廣場聚合，曾有人以有礙觀瞻為由要求她們遷離，但極大多數善良的香港人十分體恤這些離鄉背井的外籍傭工，力爭為她們保留那么一點活動空間。

此次全球金融風暴，考慮到香港雇主和外籍保姆雙方的處境，再加上至2008年8月，香港的再培訓基金已累計達49億元，故香港立法會在討論財政預算案時，要求政府暫停收取外籍保姆稅5年，在經濟嚴冬期間減輕雇傭雙方負擔，此舉一出立時得到社會廣大呼應，可稱是寒冬吹入一股春風。

迄今為止，如同古巴雪茄、法國紅酒，菲律賓保姆因其懂英語，文化程度較高而成一品牌，全球分布最廣。

附表：菲律賓籍保姆輸出全球分布表

地區 百分比%

沙特阿拉伯 29.4

阿聯酋 14.9

中國香港 7.3

卡塔爾 6.9

中國臺灣 4.6

科威特 4.6

意大利 2.2

第7篇：項目外包范文

1．外購原材料。外購燃料包括在外購原材料之中。

2．外購低值易耗品。是指與生產經營有關的使用年限在一年以內的設備、器具、工具等。

3．外購動力。

4．外購包裝物。

第8篇：項目外包范文

關鍵詞：海外，總承包項目，土建工程

0引言

隨著我國經濟的飛速發展，我國工程建設事業的發展速度也與日俱增。隨著我國加入世貿組織以及經濟全球化進程的不斷加快，中國在世界經濟中的地位越來越高，我國很多施工建設企業的發展都開始走向國際市場。特別是非洲一些發展中的國家，它們的基礎設施建設仍然不夠完善，這為我們打入國際市場帶來了契機。海外總承包是我國企業打入海外市場的一大趨勢[1]，這種方式不僅能夠有利于企業進行統籌安排，而且能夠向國際市場展現企業的強大實力，擴展海外市場。土建工程在海外總承包項目中占有很大的比例，同時也是我國企業最熟悉而且極具競爭力的工程之一。因此，加強海外總承包項目的土建工程管理不僅是展現企業的實力，提高國際市場占有率的重要手段之一，而且是提高我國施工建設行業在國際上影響力的重要措施之一。

1海外總承包項目的土建工程管理的影響因素

1.1語言障礙

海外總承包項目的土建工程管理有一個很顯著的特點就是語言障礙。現在國際上通用的是英語，但是并不是每個人都懂英語。首先是海外總承包單位派遣的技術人員以及勞務人員并不都能夠熟練聽說英語，特別是勞務人員，他們大部分文化水平較低，英語有些人都沒有接觸過。其次是盡管我們具有一定的英語水平，但是當我們去非洲一些國家的時候，他們也還有自己當地的語言。例如肯尼亞房建項目，為了解決語言交流的問題，前期我們就從國內安排了相應的翻譯人才，同時為了彌補不足還在當地招聘了相關的翻譯人才。懂得小語種的專業人才本來就不多，而建筑施工項目施工人員較多，施工現場復雜，交流起來更加不方便。由于語言的障礙，總承包單位的管理難度大大加大，施工作業人員之間的交流與合作也十分困難。

1.2法律法規的不同

國外的法律法規與國內有所不同，特別是我們作為外來者，在法律政策方面肯定約束的比較嚴。如果我們不能夠了解國外與建筑行業相關法律法規，那么我們就很有可能違反當地法律，給我們帶來不可估量的損失。從土建工程管理的角度來說主要由三個方面的影響。第一是當地的專業法律。例如建筑施工需要進行的審批程序，報稅以及工作證的辦理程序等等。第二是一些與施工作業人員生活有關的法律。例如交通方面，有些國家是靠左行駛。第三是法定節假日。海外總承包單位有時候為了便于管理以及施工需要，會聘用當地的勞務或者專業人才，我們需要考慮到他們法定節假日的安排，這樣才能提前做好應對措施，避免窩工等現場的出現。

1.3出入境

海外項目不可避免的就會涉及到出入境的問題。一方面是人的出入境。除了正常的護照簽證手續需要及時的辦理好，同時由于程序上比較復雜，因此，人員的調動比較麻煩，耗時也比較長，并不是說想什么時候來就什么時候來，想什么時候走就什么時候走。另一方面，施工材料的采購和代換是土建工程的重要步驟[2]。很多國家的工業都不夠發達，致使很多建筑材料都無法采購或者成本較高。有些需要我們在當地進行代換，用同樣能夠滿足要求的其他材料進行代換。但更多的是需要我們從國內運輸過去，我們不僅要按照當地海關規定進行報關運輸，而且耗時比較長。例如我們的肯尼亞金融學校二期兩棟五層公寓項目，即使是在正常情況下，我們從國內運輸材料到現場，至少需要三個月的時間。如果遇到問題時間還會延長，這就給現場施工增加了很多不確定因素。

2加強海外總承包項目的土建工程管理的措施

2.1提高技術管理人員的專業素質

海外總承包項目的土建工程管理工作最重要的主體是總承包單位的技術管理人員的專業素質。因此，在進入海外進行土建工程管理之前，我們作為總承包單位要選派一批優秀的技術管理人員，同時進行必要的培訓，保證他們能夠很快的適應海外的生活以及相關規定。這些技術管理人員應該涉及到多個方面，有建筑施工專業技術人員、翻譯人才、法律人才以及經濟類人才等等。同時在進入海外后還要不斷的學習和融入當地的生活，保證土建工程管理的質量。

2.2國內總承包單位的支持

國內總承包單位是海外總承包項目部的重要后盾，因此，為了做好海外總承包項目的土建工程管理工作，國內總承包單位要大力支持，無論是人員的輸送還是物資的輸送，都應該按照海外項目的要求保質保量的供給。例如在房建中，我們需要塔吊操作人員、需要外墻模板施工人員等等。

2.3充分利用當地的有生力量

很多海外總承包單位會將一部分工程分包給國內的單位，同樣的，我們也可以將一部分工程分包給當地的施工單位，可以將一部分勞務進行分包，一方面減輕施工壓力，特別是在趕工期，或者國內作業人員無法及時到崗，另一方面也可以利用當地人熟悉當地的情況，來解決一些程序上交流上的一些問題。同時，我們也可以聘用一些當地的技術人才，作為項目技術顧問，來協助總承包單位對土建工程進行管理。我們在肯尼亞施工過程中，會使用大量的黑人勞工，國內只有二十來人，而黑人勞工達到了一百五十多人。我們會用當地人管理當地人的模式，聘用當地的管理人員。同時在加班以及夜間勞作的時候會給予充分的補貼，例如加班費、夜宵等等。同時在一些法律問題上，我們會聘用當地的律師與我們協作處理，避免不必要的爭端。結合兩地的資源，充分發揮各自的優勢，優勢互補，能夠極大的提高土建工程的管理效率。

3結語

作為實施“走出去”戰略的主要形式之一，我國海外承包工程發展迅猛[3]。海外市場的拓展已經成為我國建筑業發展的一大趨勢，隨著國內市場的逐漸飽和，很多優秀的具有總承包資質的設計施工單位已經在海外占據一定的市場份額。我們要加強海外總承包項目的土建工程管理工作，充分了解海外市場的特點和需要，發揮自己的優勢，走出國內，去和整個世界的企業競爭。這樣不僅是為了本企業的生存發展，同時也是為了在世界的舞臺上展現我國建筑行業的強勁實力。

參考文獻：

[1]趙伯平.淺議建筑工程項目總承包管理[J].安徽建筑,2014.

[2]邱繼紅.淺談海外總承包項目的土建工程管理[J].武漢大學學報,2007.

第9篇：項目外包范文

關鍵詞: 布隆迪Mpanda水電站；國外總包項目；風險控制

中圖分類號：TM622文獻標識碼： A 文章編號：

1.布隆迪Mpanda水電站工程項目概況

布隆迪Mpanda水電站大壩位于布隆迪首都布瓊布拉北面的Mpanda河上游，距布瓊布拉市區約70km，水庫集雨面積34.6km2 ，主河道長20.98km，平均比降6‰。水庫總庫容830萬m3，是一座以發電為主，兼顧灌溉、供水等綜合利用的小（1）型水庫。布隆迪Mpanda水電站總裝機容量為10.6MW/2臺，工程由大壩、溢洪道、取水設施、壓力鋼管、廠房、升（變）壓站和輸電線路組成，設計引水流量為1.4m3/s，設計毛水頭為942m，分為LOT1、LOT2、LOT3三個標。，其中LOT1為大壩、溢洪道、取水設施、壓力鋼管、廠房、升（變）壓站等土建部分， LOT2為水輪發電機組設備及附屬供貨安裝調試，以上兩標由CNME-CGC聯營體總承包，本人任項目經理。LOT3由電氣一二次，自動化控制、升（變）壓站和輸電線路組成印度公司總包。

布隆迪Mpanda水電站設計由德國公司于1997年7月完成，距今已有16年，由于業主沒有提供設計報告等相關資料，工程的水文、地質資料不詳。為確保工程的安全性和建設的經濟性，2012年10月我單位設計組一行10人在我方布隆迪辦事處同志及翻譯的陪同下，對Mpanda水電站現場進行考察，根據地形情況對原設計壩址、廠址及壓力管線走向進行調整。根據收集到的相關資料，進行水文復核，確定工程規模及建設標準。對原設計進行修改，初步形成本設計方案。根據新調整的方案開展地質勘探工作，為下一階段設計提供依據。

2.布隆迪Mpanda水電站工程項目風險因素

2.1布隆迪Mpanda水電站工程項目合同條款風險因素

布隆迪為農牧業國家，是聯合國宣布的世界最不發達國家之一。其發展經濟的困難在于國家小，人口多，資源貧乏，無出海口。國內生產總值：16億美元人均國內生產總值：193美元,經濟增長率：4%。通貨膨脹率：9.7%。該項目合同業主的義務條款是否能達成存在較大風險，合同款項部分業主是否能夠按工期分期付清也是風險系數大的因素。

2.2布隆迪Mpanda水電站工程項目成本風險因素

項目成本是該工程總包項目中最重要的一個部分，它關系著整個項目能否正常運作。布隆迪Mpanda水電站工程雖然說是一個小型水利發電站，但畢竟是國外工程項目。工程設備運輸，工程人員來往費用，材料費用等方面都會增加項目成本。

2.3布隆迪Mpanda水電站工程項目工期風險因素

布隆迪Mpanda水電站工程總工期計劃30個月完成，即從第1年的5月至第3年10月，施工準備工作6個月，主體工程為21個月。施工準備期從第1年5月至第1年10月，時間為6個月。準備工作包括臨時道路、臨時房屋的修建，營地建設、左岸放水塔（導流鋼管涵）、拌合站安裝等臨建工程。溢洪道施工安排在第一年10月開始至第2年8月完工，歷時10個月。大壩填筑計劃從第2年6月開工至第3年8月完工，歷時14個月。第2年枯水期6~9月過后，大壩填筑要求達到2010.60m高程，以抵擋全年10年一遇洪水。廠房及升壓站計劃安排在第2年1月開工至第3年1月完工，歷時13個月。壓力管道計劃安排在第2年1月開工至第3年8月完工，歷時20個月。第3年2月至7月進行發電機組安裝，當年8月底發電機組調試發電。因為地質勘探工作目前正在開展，還沒有提交地質勘探成果，建筑物的基礎處理最終方案待定。所以說在工程建設中，仍有不可預知的地質問題影響進度導致工期加長。

2.4布隆迪Mpanda水電站工程項目驗收考核移交風險因素

比利時是布隆迪前宗主國，兩國關系密切。比利時在農牧、教育、衛生等方面向布隆迪提供財經、技術援助。業主方采用何種標準驗收考核工程項目，或者具體方面的參數標準業主未說明清楚。項目無法按時移交都存在風險。

3.國外總包項目的風險辨別核實

項目的風險辨別核實不僅需要管理決策人員或項目經理，更需要采購部門人員、倉貯人員、計劃控制人員、合同管理人員、施工技術人員等各個專業相關人員。參與人員要從項目設計，設備采購和運輸，現場施工，設備安裝調試等各個方面對合同條款進行研究分析，確保沒有風險隱患。

4.國外總包項目的風險控制

了解國外總包項目相關風險之后，就要對項目中存在的風險逐個提出解決方法，盡力解決風險。國外的總包項目工程存在的風險因素都不相同，需要分別制定相應對策。

4.1設計環節的風險控制管理

設計是項目工程建設的龍頭，是項目管理全過程最重要的部分，是工程采購和施工的基礎。從價值管理角度看，設計管理的價值，一方面體現為，優化設計方案可以節省工程采購和施工所花費的費用，另一方面體現為，設計方案只有通過了業主的審批，施工工作才能展開，能夠加快與業主結算工程款項，加快資金回收，避免匯率波動風險。

設計環節風險的規避策略應從以下角度考慮：設計人員應既懂設計，又熟悉采購、施工，具有高度成本控制意識，設計規范、標準按設計分包合同要求嚴格執行；保證施工圖設計進度，避免影響工程進度帶來合同索賠，或因拖延發生物價上漲的風險；保證施工圖設計質量，減少設計變更帶來的直接費或間接費用支出的風險，做好設計圖紙技術交底和匯審，保證設計方案和圖紙及時完成并取得業主和監理的審批認可，促進項目部與業主的結算進度。

在本項目中，通過對壩址線的調整向下游移了約200米，使壩頂長度減少了一半，壩體填土方由原來的26.3萬m3減少到15.9萬m3,,原發電房廠址位置位于一個兩條水溝的匯合處的滑坡體上,現把廠址位置往下游移約100米,避免地質和洪水引起的風險,通過取消壩上游的排水檢查廊道和壩面瀝青混凝土防滲層,為加寬加大溢洪道提供了資金支持,把洪水設計校核標準由百年一遇提高到了千年一遇,大大降低了由洪水引起的風險。

4.2采購環節的風險控制管理

設備材料是總包項目建設的物質基礎，它直接影響工程的建設周期、質量及費用，采購費用基本上占整個工程項目很大的比例，采購費用的控制也是項目部費用控制的關鍵環節，采購管理對總承包項目的順利實施起著舉足輕重的作用。

對于采購環節存在的風險應從以下角度考慮進行風險防范：采用各功能區域分包方式，采用邀請招標方式擇優選用分包商。提高分包商進入門檻，以企業規模較大、資金雄厚和有過多次類似項目實施成功經驗的設備或施工單位為選擇對象，由施工分包商負責采購對應區域所需的設備材料和完成對應的建安工程，這樣一方面施工分包商所承擔的業務量大、合同值較大，可以綜合考慮降低相關合同額；一方面施工分包商承攬一藍子工程，自行承擔各自區域所需的設備和材料的漏項和缺項的風險，減輕總承包商的工作強度和管理密度；組建強有力的組織機構，明確權責范圍，在招標、詢價，執行、監造、質檢，報關、運輸、清關、驗收、采購結算等一系列過程中嚴格把關，力保按工程網絡進度順利進行；出口退稅業務是政策性很強的工作，從報關單、增值稅發票的收集，出口退稅資料的錄入、申報和備案需要安排專人負責，按稅法規定的時間和要求向稅局申報。跨國運輸涉及的部門多，政策性強，需要在境內做好商檢、報關、租船等工作，需要密切與業主溝通，督促業主出具出口貨物確認書，配合做好清單工作，協助安排在境外的運輸等等；

4.3施工階段的風險控制管理

施工階段是將設計藍圖變為現實的過程，總承包項目在施工過程中存在較多的不確定因素和風險，影響到其進度、質量、安全和成本目標的實現。

做好施工階段的風險管理，采取以下措施：組織好施工項目管理班子，按規定配備好施工技術人員，安全員，材料采購保管員，做好施工組織設計和施工安全措施制定，并能嚴格遵守，落實到人，對上崗人員（特別是當地員工）做到專業技能和安全教育培訓；加強與業主的溝通和協調，對于在施工過程中出現的問題，積極采取各種措施，與監理和業主進行溝通、協商解決，盡量達成雙方確認的會議紀要，推動已完工結算工作的順利進行。

5.結語

國外總包項目的風險確實比國內項目風險大，這就需要承包商自身通過科學規范的管理措施來控制項目的風險。承包商要加強員工的國外總包項目風險教育及風險管理意識，不斷提高企業的管理水平及國外總包工程項目的管理水平，從而降低國外工程項目承包的風險。

參考文獻：