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第1篇：培訓評估總結范文

【關鍵詞】培訓效果評估 四層級評估理論 成本收益

員工培訓是企業人力資源管理的重要內容，是獲得高素質人力資源的有效途徑，是提高企業競爭力的保障。目前，國際上企業都十分重視培訓工作。國際大公司的培訓總預算一般占上一年總銷售額的1%—3%，最高的達7%。

培訓的重要性已是無容置疑，但培訓的真正效果和實效性如何，如何評判培訓目標的達成，分析培訓是否給受訓者帶來知識的改變和能力的提升，最終給企業和社會帶來的效益，解決這些問題就需要做好培訓效果評估。培訓效果評估是培訓工作中不可缺少的重要環節，培訓工作要想更上一層樓，非得將評估這個工作做好不可。如何進行培訓效果評估，一直是員工培訓工作中尚未解決的一個大問題。

一、確定培訓效果評估的形式，建立評估計劃，制訂評估流程

（一）首先確定采用何種培訓效果評估的形式。培訓效果評估的形式有正式和非正式評估，建設性評估和總結性評估。非正式評估是指評估者依據自己的主觀性的判斷，而不是用事實和數字來加以證明。正式評估則是在數據和事實的基礎上作出的判斷，當評估要被高級管理者用來作為決策的依據，或者為了向特定群體說明培訓的效果時采用的方式。

（二）確定評估形式后，制訂培訓計劃，遵循培訓評估流程，以便順利、有效進行培訓評估活動。培訓評估的前期工作有：

第一在進行評估前，要對評估的可行性及評估目的進行調查和確定。首先做出培訓效果評估決定，做好培訓需求分析，然后進行評估的可行性分析。

第二選擇評估人員。評估者主要分為內部評估者和外部評估者， 內部評估者來自組織內部，外部評估者來自大學、科研機構或專門的評估咨詢公司。根據被評估項目的特點、評估的內容和目的，以及評估者本身所具有的優勢和弱點等幾個方面來進行選擇。

第三選定評估對象。培訓的最終目的就是為企業創造價值。由于培訓的需求呈增長的趨勢，因而實施培訓的直接費用和間接費用也在持續攀升，因此不一定在所有的培訓結束后，都要進行評估。

第四、建立培訓評估數據庫。進行培訓評估之前，必須將培訓前后發生的數據收集齊備，因為培訓數據是培訓評估的對象。

三、選擇合適的評估層級，是提高評估的正確性和適用性的關鍵

對于培訓評估標準的研究，國內外應用得最為廣泛得是最早由美國學者柯克帕特里克（Kirkpatrick）提出的培訓效果四級評價模型，該評估模型將培訓的效果分為四個層次：反應層、學習層、行為層、結果層。

（一）反應層，即學員反應，在員工培訓結束時，通過調查了解員工培訓后總體的反應和感受。

（二）學習層，即學習的效果，確定受訓人員對原理、技能、態度等培訓內容的理解和掌握程度。

（三）行為層，即行為改變，確定受訓人員培訓后在實際工作中行為的變化，以判斷所學知識、技能對實際工作的影響。

（四）結果層，即產生的效果，可以通過一些指標來衡量，如事故率、生產率、員工流動率、質量、員工士氣以及企業對客戶的服務等。

培訓評估層次，將決定培訓評估開展的有益性和有效性。多年來，業內權威人士認為要使與工作相關的培訓做得好，至少對一部分培訓課程要進行三級評估甚至四級評估。

四、實施培訓評估時，要確定合理的評估標準和衡量方法，計算投資回報率，分析評估數據，做出客觀的評估總結

（一）設定合適的評價標準。在培訓評估中要解決兩個重要問題，第一是要判斷該培訓項目取得何種成果，第二是要對這種結果作出正確的評判。在設定評價標準時要注重評估指標和標準的相關性、可靠性、區分度和可行性。

（二）選擇評估方法。培訓評估按時間可以采取即時評估、中期評估和長期評估。即時評估是在培訓結束后進行的評估，而中期評估和長期評估則是受訓員工返回工作崗位一段時間后的評估。

（三）收集、分析評估原始資料。原始資料的收集、分析是培訓評估的重要環節。數據收集后，調動數據庫中的數據，與原始數據進行對比，分析解釋所得數據，最終得出評估結論。

（四）培訓項目投資回報率的計算。投資回報率是指培訓項目的貨幣收益和培訓成本的比較。一般采用公式：投資回報率=（培訓項目收益/培訓項目成本）*100%。培訓項目的收益是指企業從培訓計劃中獲得的按照價值衡量的實際成果。

（五）評估總結。評估完成后要寫出公正合理的評估報告，報告主要有三個組成部分：一是培訓項目概況，包括項目投入、時間、參加人員及主要內容等；二是受訓員工的培訓結果，包括合格人數，不合格人員及不合格原因分析等；三是培訓項目的評估結果及處置：效果好的項目可保留，沒有效果的項目應取消，對于有缺陷的項目要進行改進。

（六）跟蹤反饋。培訓報告確定后，要及時在企業內進行傳遞和溝通。一些企業往往忽略了這點而造成培訓評估與實際工作脫節。培訓評估報告應傳遞到如下人員：一是受訓員工，使他們了解培訓的效果，以便在工作中進一步學習和改進；二是受訓員工的直接領導；三是培訓主管；四是組織管理層，他們可以決定培訓項目的未來。培訓評估報告傳遞后，重要的是采取相應的糾偏措施并不斷跟蹤。

培訓管理者可以根據培訓效果調整培訓項目，對于員工反應好、收效好的項目可以保留；對于沒有效果的項目可以撤銷；對于一些部分不夠有效的項目可以進行重新設計和調整；對于某些領域欠缺的項目可以新增。

參考文獻：

[1]王云.我國人力資源開發利用及效益測評[J].經濟問題，2000.

第2篇：培訓評估總結范文

目前，各企業對培訓有效性評估的重視及應用程度都已經有所加強，并取得了一定的效果。但由于這項工作具有系統性、長期性和艱巨性等特點，在今后的實踐中還應強化培訓評估認識，加大培訓評估投入。提供保障措施，處理好評估中的各項關系。

一、強化培訓評估認識，加大培訓評估投入

當前許多企業并沒有認識到評估工作的重要性，常常認為培訓評估工作可有可無。因此，首先應通過各種媒體加大對企業培訓評估工作的宣傳力度，提高企業管理者對培訓評估工作的認識。第二，應加大對培訓評估工作的投入。一方面要建立一支數量充足、結構合理、素質較高、具有培訓及評估經驗的專家隊伍，為評估的相對科學性、合理性提供保障。另一方面要加大對培訓評估人員的培訓力度。評估是一項知識性、技能性很強的工作，涉及的可變因素很多，操作難度較大。企業應定期開展崗位適應性培訓和崗位提高性培訓。第三，應加強對評估理論的學習和研究；對國內外運用較好的培訓評估模式結合自己企業的實際情況在靈活運用的基礎上加以完善，從而建立自己的培訓評估體系。

二、加強制度建設，完善評估機制

培訓評估是企業培訓中一項重要工作，對培訓工作的長效發展起著舉足輕重的作用。然而，往往因有關制度的缺失而導致評估工作缺乏系統性和穩定性。在實際評估的過程中人們常常以自己的主觀意愿決策、盲目行事，其結果是職責不清，效率不高，工作不實。為使評估工作順利開展、有效實施，一定要加強評估制度的建設，完善評估機制，為評估提供制度的保障。使評估工作朝著制度化、規范化持續發展，提高評估工作效能，進而提高培訓質量。

三、注重評估結果的運用，發揮評估的監督指導作用

對培訓工作進行評估，是為了更好地開展培訓工作，推動企業的發展。但如果評估的結果得不到應有的重視，就會阻礙評估工作的不斷發展、完善，因此，企業不但要重視培訓評估，還要注重評估結果的運用。

對評估中發現的問題能及時解決，最好現場解決；對不能及時解決的各項評估結果，最好以書面的形式下達《評估反饋通知單》，明確要求有關部門或有關人員制定整改措施，并在適當時候進行回訪或復查，以顯評估的及時性和有效性。

評估結果透明、公平。對培訓效果較好的項目要及時總結其成功的經驗，并以經驗交流會的形式向大家介紹其成果及具體做法。對項目負責人和此項目有關人員進行獎勵，明確導向、體現激勵，調動員工的積極性，推動企業培訓不斷發展和提高。

四、做到三個“結合”

1、專項評估與綜合評估相結合

有一些項目，對其進行客觀準確評估的成本會高出項目的實際成本。對這樣的項目進行專項評估更為合適。對企業中重大項目或開辦率較高的項目全面評估。按季度、半年或一年對所有培訓項目進行綜合評估。專項評估和綜合評估有機結合才能有效地防止不必要的資源浪費，更能發揮評估的作用。

2、建設性評估和總結性評估相結合

建設性評估主要是查找培訓工作中的不足，檢測培訓任務的完成程度，分析企業自身優勢和缺陷，研究改善辦法，提高培訓管理水平和工作效率，目的是促進企業培訓工作更好地發展。總結性評估是確定培訓項目優劣、實施或者淘汰的評估，它的作用在于對項目做出選擇和決策。兩類評估的有機結合，既能促進企業培訓工作的自身發展，又能兼顧培訓項目優劣等級的評定及項目的保留或淘汰。在激勵優質培訓的同時，明確了企業的培訓方向。

3、他評和自評相結合

他評是指企業外部機構評估人員對企業培訓工作的評估。一般是企業所屬的上級部門對下級培訓工作進行的綜合評價以及同行業間的互評。他評的優勢在于充分體現民主性和客觀性。其局限性和片面性是他們的評估更多地是依據對培訓結果的評價，而忽視培訓工作過程的評價，更注意培訓的顯性工作而忽略了培訓的隱性工作，很難對培訓的實際工作做出較為恰當、公正的判斷，結果可能產生一定的消極影響。自我評價是企業內部對其培訓工作進行的自我判定。自評的優勢是評估人員能掌握培訓中第一手資料和信息。由被動評價變為主動評價，充分發揮了自身的主體功能，評估更真實、有效。他評與自評有機結合，評估才全面、客觀、公正，促使評估工作不斷向前發展。

五、處理好六種關系

1、處理好局部與整體的關系

我們應該從局部到整體兩個角度同時來評估培訓的效果。沒有整體，局部再完美也是枉然。同時也要看局部，整體是每一個局部拼接而成的。培訓的每一項是否做的很出色，培訓分析、培訓計劃、培訓活動管理等到位，才有可能帶來整體的培訓效果，同時還要考察項目之間的關聯性和配合。

2、處理好過程與結果的關系

對培訓的效果評估，如果最終結果是企業的效益和員工素質提高的話，那么這個結果是有一個過程的，過程中每一項活動互相疊加或者彼此抵消，最終得到一個綜合評價。沒有最后結果的預期和評價不行，但沒有對過程的評估亦不行，畢竟只有不斷的糾正過程中的方向才能達到最終結果。

3、處理好定性與定量的關系

在評估中，人們喜歡用量化指標，通過數據算出差距，好像比較有說服力，但實際上，有些指標是無法量化的，量化并不一定反映實際情況。如態度積極、比較積極、不積極、消極，我們分別賦予它們1、0.8、0.6、0.4的系數，但是，這都是我們主觀地加予它們的，能否反映實際情況，很難說。評估的目的多是為了激勵、改進、提高，所以沒有必要把數據看得過重，把定量和定性結合起來，可能反映實際情況，更易于為評估對象接受。

4、處理好評估與反饋的關系

評估中評估人員間要相互溝通，把評估中發現的問題及時反饋給相關人員。尤其是有甲方參與的評估。如評估過程中溝通不暢，相互間缺乏了解，受主觀因素的影響，會導致評估流于形式，評估結果不真實。評估后，要將評估結果及時在企業內進行傳遞和溝通。培訓評估結果傳遞后，重要的是采取相應的糾偏措施并不斷改進。培訓主管可以根據培訓效果調整培訓項目，對于員工反應好、收效好的項目可以保留；對于沒有效果的項目可以撤銷；對于某些部分不夠有效的項目可以進行重新設計和調整；對于某些領域欠缺的項目可以新增。

5、處理好縱向比較與橫向比較的關系

縱向比較是看自己的發展，自己是否在前進，在持續提高。橫向比較是與同行的比較，是要找出自己在同行中的位置，是靠前，還是靠后，自己的優勢何在，自己的劣勢何在，以便找出改進方向。只有縱向比較，可能會導致孤芳自賞，夜郎自大。只有橫向比較，可能導致不符合實際地盲目攀比。縱向和橫向有機結合，才能促使評估工作全面健康地發展。

6、處理好評估督查與評估指導的關系

第3篇：培訓評估總結范文

關鍵詞：培訓；人力資源管理；培訓評估

一、企業員工培訓及評估工作的重要性

當今社會，企業在激烈的市場競爭環境中，要適應不斷變化的內外部環境，獲得高素質的人力資源是企業進步的核心所在。而員工培訓則是實現企業人力資源增值的有效方法之一。企業員工培訓是人力資源管理工作中的重要模塊之一，培訓工作作為一項重要的管理活動可有效提升員工的工作技能和工作績效，通過培訓方案的實施能夠改變員工的行為模式和工作態度，提高員工的工作技能，為員工創造持續學習的機會， 讓員工養成終身學習的習慣。通過活動的開展，營造良好的企業文化氛圍，提高員工對企業的認同感和歸屬感，進而提高組織的凝聚力，促進組織績效的提升。目前，很多企業對于培訓工作都比較重視，通常一些企業培訓年度總預算額占到了總銷售額的百分之一到百分之三，有些企業達到了總銷售額的百分之七。

在培訓工作中一個重要的工作環節即是培訓評估。培訓效果評估，是指企業在組織培訓中，采用一定的方法，對培訓效果進行定性或定量的評價。在企業中建立起適合的培訓評價體系，可對培訓效果進行正確合理的判斷，以了解培訓課程是否達到了即定的目標，確定員工技術能力的提高或行為表現的改變是否直接來自于培訓本身，有助于使培訓資金得到更加合理的配置。同時可建立起工作分析、崗位說明、績效標準和培訓要素之間的流程管理。所有流程管理的核心即是通過培訓提升企業的業績，讓企業培訓工作能夠真正的服務于企業的經營戰略。

二、培訓評估的準備工作

（一）培訓需求分析

培訓需求分析是培訓活動的第一步，由培訓組織方對企業的發展目標、員工所應具備的知識、技能等進行分析，根據工作需求確定培訓的內容，這是培訓評估的基礎。另一方面，培訓的需求分析即是培訓的目標所在，通過培訓需求與培訓效果之間的比對得出信息反饋，以利于對培訓工作進行持續改進。

（二）確定培訓評估目的

在培訓工作開展之前，培訓組織方就要明確培訓評估的目的。并有效的進行規劃，對培訓項目進行系統的設計，使培訓方案能夠適應企業的需求，并有目的地進行修訂與改善。

（三）建立培訓評估指標

目前，培訓效果的評估可通過定性和定量兩個方面的指標來實現。對于定量的指標包括：銷售收入、付費節目收入、利潤、員工流動率等指標。定性數據包括：客戶滿意度、員工精神狀態、工作氛圍、工作積極性等。在進行培訓評估時，要分別從這兩個方面來進行數據的采集。

三、培訓評估體系的建立

在培訓評估工作中，要采用合理實用的評估工具，對培訓效果進行科學的評估，以提高員工培訓質量。培訓工作的開展是一項整體系統的工作，培訓能否取得即定的效果，往往取決于培訓過程中每一個環節的工作質量，同時對于企業培訓組織者也提出了較高的要求。對于培訓過程及培訓效果的評估是一項系統整體的工作，要進行全程性的系統評價。并積極的將評價的結果應用到培訓工作的改進中去，進一步完善培訓工作。

（一）反應層及評估

反應層即學員反應，是在員工培訓結束時，通過調查了解員工對培訓的總體的反應和感受，是員工對于培訓的滿意程度的調查。

反應層評估的主要方法是問卷調查法。問卷調查是在培訓項目結束時，收集參加培訓人員對于培訓內容的滿意度及評價，問卷調查項目的設計較為關鍵。問卷調查法易于實施，也比較利于分析、制表和總結。但問卷調查法在實施中通常按一定的比例來發放問卷，取樣調查。往往取樣所得的數據有一定的主觀性，因此在反應層的評估可作為培訓內容、培訓方式等方面的改進參考，但不能直接作為評估的結果應用。在反應層主要是對于培訓的內容、講師的授課方式、教材的準備及組織方的組織情況等進行評估。除采用問卷調查法外，還可采用約談、座談、電話訪談等評估方法。

（二）學習層及評估

學習層即學習的效果的評估，是了解員工在知識、技能、態度、行為方式等方面的學習收獲，確定員工對于講授的知識原理等培訓內容的理解和掌握程度。

學習層評估可采用筆試、實踐操作考核、演講考核、小組討論等考核方法來進行考查。通常書面考試的方式應用較為廣泛，是最直接的方法，通過測試可了解員工對于知識和技能的掌握情況。

（三）行為層及評估

行為層即行為改變，確定員工在工作過程中的態度、行為方式的變化與改進。通過員工在培訓后在實際工作中行為的變化，判斷培訓所學知識、技能對實際工作的影響。

對于行為層的評估通常在培訓結束后的一段時間內，由員工的上級、同事等對員工進行觀察，了解員工在培訓前后的行為是否有改觀，確定員工是否在工作中運用了培訓所學知識。這個層次的評估可通過一系列的評估表來實現培訓評估，包括參加培訓員工的主管、同事對其培訓前后行為變化的評價及員工本人的自評等內容。

（四）結果層及評估

結果層，即產生的效果。可通過員工在一定時期內取得的生產經營或技術管理方面的業績來進行評價。通常可通過一些指標來衡量，如銷售量的提升與否、業務拓展能力的提高與否、服務滿意度指標的變化、員工流失率變化等指標來對培訓效果進行評價。

第4篇：培訓評估總結范文

關鍵詞：培訓工作；效果評估；重要性

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）011-000-01

在知識經濟時代，員工的技能水平成為了決定企業生產與發展的第一核心要素。因此，作為人力資源開發最重要最有效措施的企業培訓工作，在企業戰略發展中，正發揮著越來越重要的作用。

培訓重要性的體現，靠的不是培訓的過程，而是培訓所帶來的員工行為層面的變化、是培訓所產生的直接或間接的收益。用什么來衡量企業的培訓是否取得了“員工行為的系統化轉變”這個效果，進而達到了“改善企業經營業績”這個目的呢？培訓效果評估就是這樣一種用來衡量培訓效果和效益的重要工具，培訓效果評估是企業培訓開發與實施系統中極為重要的、不可缺少的一個環節。

本文以H公司為例，從H公司通過培訓效果評估使培訓工作的效益得到具體的體現，以闡述培訓效果評估在企業培訓工作中的重要性。

一、培訓效果評估的作用及模式

（一）培訓效果評估的作用

良好的培訓效果評估，可以判斷出培訓的有效性，發現培訓中的問題，如學員的技能水平是否達到培訓的標準、行為是否有所改變、培訓管理和教學活動是否科學有序等。通過對這些問題的評估，不僅可以促進工作的改善，還能發現新的培訓需求。無論從哪方面看，培訓評估工作都是十分重要的。概括性的看，培訓評估工作的作用包括：信息反饋與調節作用、目標導向作用、指導與促進作用、鑒定與考核作用。

（二）培訓效果評估模式

當前對培訓評估進行系統總結的模型是唐.柯克帕特里克的柯氏四級評估模型。雖然也有不少研究者針對其不足提出自己的模型，如Kaufman的五層次評估、CIRO方法、CIPP模型等。但這些模型其實都是基于柯氏四級評估模型從不同角度所做的改良。

二、H公司基本情況與培訓效果評估工作情況

（一）H公司基本情況

H公司是一家擁有自主品牌的產、銷、研一體型家用電器企業，2013年銷售收入約21億元，擁有員工2500余人，在該行業中處于領先地位，是一家有品牌影響力的企業。該企業能有這么好的市場地位，在于其不斷采用最先進的管理模式，注重企業各方面的均衡發展。譬如在培訓方面，該企業就特別注重培訓效果的評估，依靠培訓評估來推動培訓效果的轉化，從而促進企業人才的成長、促進企業管理水平和經營業績的提升。

（二）H公司培訓效果評估典型案例

下面以H公司“車間管理干部80、90后員工管理”培訓項目的評估工作為例來闡述該企業在培訓效果評估工作方面采用的方法和取得的成效。

該公司開展“車間管理干部80、90后員工管理”培訓的目的是為了改善車間管理干部對80、90后員工的管理方式，以提高80、90后員工的穩定率。因此在設計該培訓項目的評估方案時，他們采用了柯氏四級培訓評估模式。按照該培訓評估工作方案，H公司對于該項目實施了以下培訓效果評估：

1.在培訓過程中，進行了第一層級的評估――反應層評估。反應層評估采取問卷調查的形式進行。問卷調查涉及的有對培訓內容的評價、對培訓師授課的評價、對培訓組織的評價三方面，該評估表由全體受訓學員填寫。

2.培訓課程開始前，以及培訓課程結束時，分別對全體培訓學員進行了第二層級的評估――學習層評估。學習層評估采取知識測試的形式進行。由培訓中心組織培訓師根據培訓內容中所講授的概念、知識、技能等設計了測試試卷，并使用該測試試卷分別在培訓課程開始前和培訓課程結束時，對全體學員進行了測試，將每個學員培訓前后的測試結果進行了比較分析。

3.培訓課程結束后的1個月，對全體培訓學員進行了第三層級的評估――行為層評估。行為層評估采取兩種方式進行。一種是專題報告的形式，一種是員工訪談的形式。具體測評培訓學員是否將培訓中學到的知識、技能、方法應用到了實際工作中，是如何應用的。訪談對象為被評估者所在生產線的80、90后員工及其上級，訪談的內容主要是被評估者在培訓前后的管理風格、管理方式、對員工的理解、與員工的溝通、團隊的士氣等有什么樣的變化。

4.培訓課程結束后的半年時間里，對全體培訓學員所在的生產線進行了第四層級的評估，即成果層評估。成果層評估指標為培訓學員所管理的生產線的員工離職率、產品合格率、人均產值、員工滿意度等4個具體的量化指標。評估時，收集了該4個指標在培訓前一年以及培訓結束后的6個月內每月的實際完成的指標值，并對前后指標值的變化，以及各指標值變化與第一至第三層次被評估者的評估結果之間的關系等進行了統計、對比、分析、總結。

成果評估結果顯示：在培訓完成后的6個月，各生產線的員工離職率逐月下降。到第6個月，16條生產線中有13條生產線的離職率已經下降到了7.6%（年化后）及以下；而產品合格率、人均產值則逐月提升，員工滿意度也比培訓前有了顯著提升。

三、結論

以上H公司的案例說明，一個培訓項目是否成功，要看是否在以下四個方面取得了效果：

第一，要看學員是否感到培訓項目生動、培訓形式新穎有趣，培訓內容是否是其所需要的，是否能指導其開展實際工作；第二，要看學員是否通過培訓學到了知識、技能，轉變了自己的心態；第三，要看學員是否將培訓中學到的東西應用到了實際工作中，并使得自己的行為發生了改變；第四，要看學員是否通過自身行為的改變，取得了切實有效的結果，達到了預期的目的。

以上四方面的效果測定就是培訓效果評估，培訓效果評估是檢驗培訓項目是否成功的重要途徑和手段，因此，培訓效果評估是培訓整體工作中不可或缺的重要環節，企業培訓部門要對培訓效果評估予以高度重視，并要注重采取科學的、系統的、有明確目的性的手段和方法去開展培訓效果評估工作，從而充分發揮好培訓工作在企業經營管理和人力資源發展中的重要作用。

參考文獻：

第5篇：培訓評估總結范文

一、完善培訓實施機制

鑒于我國目前大部分國有企業人力資源培訓工作的實施機制還不完善，我們應當做好以下工作：

第一，建立有效的培訓需求分析機制。了解知識經濟條件下新型員工的特點，根據新型員工的特點和需求，建立一套內容豐富、靈活應變的培訓信息系統，匯集培訓所需信息；建立企業內部良好的溝通機制和順暢的溝通渠道，實現信息的快速、準確傳遞，實現經營管理者與員工之間的相互溝通，為國有企業人力資源的培訓工作提供方便；與客戶保持溝通，了解客戶對企業及其員工的反饋信息，作為國有企業培訓的依據；關注其它企業的培訓，借鑒它們在培訓方面的成功經驗，促進雙方的交流與合作，為以下進一步開展培訓做好前期考察的準備。

第二，建立科學的培訓決策機制。這主要包括：通過有效的培訓需求分析機制來確定培訓目標，有針對性地制定培訓計劃。在制定國有企業人力資源培訓計劃時，如果需求分析顯示員工士氣低落，就要分析出現這種現象的原因，從激勵機制不健全、員工存在的不滿和工作氛圍不佳三個方面來制定不同的培訓計劃。建立科學的培訓決策機制，確定要開展的培訓類型，達到企業進行人力資源培訓的目的。這種通過科學決策確定的培訓計劃才能更容易被員工接受，培訓的效果也才會更好。

二、完善培訓評估機制

從某種意義上講，培訓評估的重要性不亞于培訓實施本身，培訓實現企業目標的手段，而培訓評估能夠檢驗培訓的目標是否達到。因此，培訓評估是一個檢驗培訓結果的手段，起到對培訓的事后監督作用，同時它能發現培訓中的不足和需要改進的地方，有利于完善將來的培訓，促使企業培訓進入良性循環。要建立和完善培訓評估機制，要做到：

第一，明確評估項目，制定評估標準。對于評估項目中可以量化的指標要加以量化，使評估具有可操作性。對于實施全方位培訓，評估不僅要涵蓋培訓的所有方面，還要使評估主體多元化，既要有經營管理者，還要有受訓員工對自己評估，也要有其他員工的共同參與，使受訓人員接受全面的檢查與監督。

第二，保證評估客觀、公正、公平、公開地進行。淡化國有企業中的人彩，剔除評估過程中影響公平公正的主觀因素，實事求是地進行評估，并將評估結果公開，接受全體員工的監督，及時糾正出現的偏差。

第三，把培訓結束后的即時評估與日后在管理生產活動中的長期跟蹤評估結合起來，兩者評估結果的一致才說明員工在培訓中學到的東西真正地被掌握了，并運用到實際工作當中。徐凱成等（1999年）提出一個人力資源培訓系統模型，如圖一示。

以上模型表明，培訓是為了解決所發現的問題，如果沒有問題，則培訓的選擇就要作細致的具體分析了；而設置培訓目標降為培訓計劃提供明確的方向和依循的框架，但必須注意與企業的宗旨相容!要現實可行，起培訓結果要應是可以測評的，培訓計劃的擬定實際上就是培訓目標的具體化和操作化；培訓活動的具體組織者與企業的規模和結構關系很大；依據企業規模設置的教育和培訓職能機構和人員的選擇而不同，一項培訓是否有效；我們一般都要對其進行評價，在企業培訓的某一項目結束后，一般要對培訓的效果進行一次總結性的評估或檢查，找出培訓到底給企業和人力資源效率帶來哪些收獲或提高。

現代企業中的員工，自我意識和自我實現的愿望很強烈，工作對于他們來說，不僅是生存的手段，也是實現自我價值的途徑，他們十分看重工作中個人的發展前景。培訓則能夠有效地開發員工自身的能力和素質，是他們在工作中感受到個人的成長和發展，從而激發他們對企業的忠誠感和歸屬感。因此對隊員工進行培訓，從根本上講，是企業經濟、技術進步和員工發展的必要條件。

第6篇：培訓評估總結范文

［關鍵詞］石油公司；財務人員；培訓；評估

1石油財務工作人員培訓現狀

石油財務工作人員培訓現狀主要體現在5個方面：第一，財務人員有限，據悉，石油公司財務人員較少，且年齡層次主要集中的23歲到30歲之間，占比71%；第二，所學專業各不相同，據悉，石油公司財務人員所學的專業有的是會計，有的是通用管理類，較為雜亂；第三，個人能力有差異；第四，內部培訓系統不健全；第五，內部缺乏一定激勵機制，財務工作人員對培訓不感興趣。

2石油財務工作人員培訓存在的問題

2.1缺乏長期、全面的培訓計劃

當前的石油公司財務工作人員培訓，主要是針對突發事件和上級領導的培訓，沒有針對全體員工，也沒有針對各員工所在的崗位展開針對性培訓，覆蓋面較為狹窄。而且，培訓計劃都具有臨時性、隨意性，缺乏系統的、長期的培訓計劃，不符合員工長期發展的實際需求。

2.2員工培訓方法有待改善

目前，培訓中采用的方法主要是課堂講授法、視頻教學法、案例分析法、角色扮演法、小組討論法，這些方法看似完善，但在使用這些教學方法時卻很混亂，缺乏針對性。對于石油公司而言，人才培訓問題主要表現在沒有專業的培訓機構來給石油公司財務工作人員開展規范、系統、全面的培訓課程。

2.3培訓評估過程缺乏溝通

在石油公司，參與評估的人員絕大部分未接受過專業培訓，并不知道培訓評估的方法，更談不上熟練掌握和運用。因此，在選擇方法時，只能選擇較為常見和簡單的評估法，如筆試法；在進行價值判斷時，一般得出“培訓整體效果較好”的結論。在整體的培訓過程中，缺乏必要的溝通機制，導致培訓質量和效果偏差。

2.4培訓力度不夠深入

目前，石油公司為員工提供的培訓機會較少，培訓力度不夠深入，導致石油公司財務人員專業知識單一、駁雜，不能緊跟石油行業的發展變化。因此，要加強對石油財務人員的深入培訓。

3改進石油財務工作人員培訓的對策

3.1制訂長期有效的人員培訓計劃

一個長期有效的人員培訓計劃是財務工作人員培訓的基礎，一套切實有效并符合石油公司人員建設要求的培訓計劃應包括：第一，結合財物工作人員自身的發展意愿設計培訓計劃；第二，進行理論知識以及實際動手能力的培養。

3.2重視培訓溝通

在培訓評估時，一定要有效率地將評估結果及時反饋給有關人員，不能忽略任何一個階段的培訓和考核。在培訓前，要根據受訓人員的文化程度和工作情況進行培訓需求評估，將結果反饋給領導、受訓人直接上屬及培訓組織者，并協調各方意見，確定培訓內容；在培訓中，要對培訓的執行情況進行評估，及時掌握相關人員的反饋意見，對培訓進行及時地調整和完善，確保培訓的有效開展；在培訓后，要分階段進行培訓效果跟蹤，做到及時聽取意見和建議，妥善處理，減少因溝通不暢而帶來的負面影響，進一步強化和完善培訓效果，提高工作效率。

3.3完善培訓評估手段

培訓者的培訓能力需要長時間的學習和實踐，但培訓體系的完善能幫助培訓者減少人為因素的影響，使培訓評估更加客觀和公平。石油公司中心應建立培訓評估數據庫，并在現有的培訓評估管理辦法的基礎上，增加對行為層和結果層的評估，比如，建立數據庫，用數據評估培訓效果；采用比較法，科學進行行為層評估。

3.4建立有效的培訓激勵機制和考核制度

第一，在培訓激勵方面，建議采用高校的學分管理模式，根據培訓的成績劃分等級，然后依據等級獲得相應學分，員工每年要修滿一定學分才能達到合格標準，對達到標準的員工給予一定的獎勵和晉升機會，對學分不達標的員工給予降級或其他形式的處罰。第二，在培訓考核方面，完善培訓制度的建設，嚴格管理考核，在公司內部成立培訓監督小組，負責監督培訓的評估和成績考核，保證培訓工作的正常進行和培訓成績的真實有效。

4結語

現在，財務工作人員的培訓與管理已經成為石油公司內人事管理部門的重中之重，而這項工作也直接關系到石油公司的未來。因此，人事管理部門必須認識到自身工作的重要性，總結分析財務工作人員在工作中出現的各項問題，完善財務工作人員管理的各項制度，使其走上標準化、規范化的道路。

作者:馬驍 單位:河南石油勘探局

參考文獻

［1］蔣園枝.淺議現代企業財務人員培訓機制的建立［J］.知識經濟,2010(17).

［2］章秋霞.轉播臺財務人員培訓現狀和對策研究［J］.中國集體經濟,2011(3).

［3］彭周.學校財務會計人員工作中所遇困境與對策［J］.成功:教育版,2012(23).

第7篇：培訓評估總結范文

關鍵詞：供電企業 培訓 問題 對策

教育培訓是企業提升競爭力的重要手段，也是企業可持續發展的一項重要舉措。國家電網公司始終堅持以人為本，大力開展全員教育培訓工作，實現企業和員工共同發展。隨著時代的進步，企業對人才的要求越來越高，這對企業培訓工作就提出了更高層次的要求。如何在原有人力資源的基礎上推進培訓工作再上新臺階成為供電企業面臨的重要課題。結合人力資源工作實際和培訓工作的特點，為提高培訓實效，主要從培訓體系、培訓計劃、培訓過程、培訓評估等環節著手，進一步完善培訓工作。

一、目前培訓工作存在的問題

1 標準和制度覆蓋面窄。在培訓標準和制度方面，雖然集團公司頒布了教育培訓管理標準和崗位工作標準，但大多是指導性的要求，沒能對所有具體工作做出規定，需要編制相對應的標準和制度進行全面貫標。

2 培訓形式單一。培訓形式以填鴨式為主，形式較為單一，培訓人員缺乏學習的積極性；培訓班管理較為松散和隨意，缺乏統一的管理模式；對課程設置、授課水平、培訓結果等缺乏量化評估。

培訓管理不很理順。在培訓工作中，從需求調查、計劃、實施到評估，每個環節都3，缺乏統一的規定，培訓責任部門、實施部門及配合部門的責任不夠明確，多數工作靠部門之間的協調來維持，影響了工作效率和培訓質量。

培訓資料不規范和不完整。課件、考試、證書、評估等資料的格式不統一，有些培訓班結束后缺乏相應資料，使得員工培訓內容難以進入個人檔案，沒能對人才培養和使用提供有效支撐。

4 技能競賽普調考成績不佳。備考備賽工作缺乏規范管理，雖然在時間、精力、財力上投入很大，但公司在網省公司舉辦的技能競賽及普調考中成績不太理想。

二、提高培訓工作的有效措施

為適應“三集五大”體制改革，逐步構建“大培訓”格局，企業運用標準化管理的理念和方法，建立健全培訓管理常態工作機制，實現培訓體系標準化、培訓計劃標準化、培訓過程標準化、培訓評估標準化，全面提高員工隊伍素質。

（一）完善培訓管理體系，健全培訓管理制度，形成培訓體系標準化

企業成立以經理任組長、分管培訓副經理任副組長的教育培訓領導小組，人力資源部組織牽頭協調，培訓中心負責培訓實施，相關各部門具體落實，確定各級行政主要負責人為本部門全員培訓工作第一責任人，建立健全公司、部室、班組三級培訓網絡，明確公司、部室及班組培訓管理的內容及培訓職責。

根據上級培訓要求，結合企業實際，制定企業《“十二五”教育培訓發展規劃》，明確總體目標、具體任務、保證措施，保證培訓工作的有序開展。修訂完善《教育培訓管理辦法》、《普調考和離崗培訓J管理辦法》、《內部培訓師管理辦法》和《培訓班管理制度》等標準制度。建立健全教育培訓經費管理細則，做到培訓資金專項管理，專款專用。建立健全教育培訓監督、約束、激勵機制，把培訓活動納入企業日常管理的全過程，做到與企業的生產經營工作同步安排、同步考核，使培訓活動制度化、規范化、科學化。

（二）建立需求調研模型，規范計劃編制內容，形成培訓計劃標準化

開展培訓需求調研是實施培訓工作的首要任務，培訓需求調研依據人力資源發展規劃和教育培訓發展規劃，從組織需求、崗位需求和員工個人需求三個層面進行。組織需求調研從企業發展戰略、企業發展規劃等組織目標的傳達貫徹，實現組織目標的優化資源調配方式方法等方面進行。崗位需求調研根據企業目前發展狀況，結合各崗位急需改進的工作，主要針對崗位技能的薄弱環節，明確技能和素質方面存在的問題，重點是生產一線技能人才、專業技術人才和緊缺人才的培訓需求調研。員工個人需求調研從企業發展和崗位工作需要出發，結合員工職業發展進行。人力資源部每年11月左右向各單位發放培訓需求調查表進行培訓需求調研活動，各部門結合本單位實際開展培訓需求調研并形成需求調研報告。

通過對培訓需求的調查分析，按照“5W1H”（Why、What、WhO、When、Where、How）的原則，制定年度培訓計劃，做到定目標、定措施、定內容、定時間、定地點、定方式等。根據年度培訓計劃，進行層層分解，制訂季度、月度培訓計劃和具體培訓班的培訓方案，對各類培訓班的授課時間、地點、內容、參加人員以及授課教師等進行細致的安排。對于有特殊情況不能按計劃實施培訓的，承辦部門要在計劃辦班前一周填寫月度培訓計劃調整申請書，經分管領導同意后方可調整，確保培訓計劃的剛性管理。

（三）優化培訓工作流程，注重節點管理控制，形成培訓過程標準化

在培訓實施過程中，遵循PDCA循環管理模式，即計劃（Plan）-實施（Do）-檢查（Check）一總結（Action）。以計劃為指導按照專業培訓、技能競賽管理流程開展相關培訓、競賽工作。

（1）專業培訓管理。一是規范培訓項目。根據月度培訓計劃，在每期培訓前，培訓中心和承辦單位均按照培訓實施方案制定《培訓項目實施安排表》，主要包括培訓項目、項目編號、主辦單位、培訓地點、報到時間、培訓對象、聯系人、聯系電話、師資安排、預計天數、培訓學時等內容。

二是加強培訓組織。制作培訓班通知模板，主要包括：培訓時間、地點、對象、內容等；規范培訓報名，根據培訓通知，參培部門按照培訓班報名回執表表樣，上報本單位參培人員，并督促參培員工按時參加專業培訓。

三是規范培訓考核。按照績效考核辦法對相關部門的辦班情況進行考核，對按計劃完成的不獎不罰，對未按計劃開展的進行扣分處罰。

四是規范培訓評估。培訓評估采取理論考試、問卷調查的形式開展，評估結束，及時將評估意見反饋到培訓中心、實施部門、學員所在單位及人力資源部，為下一步培訓工作提供幫助和依據。

五是規范培訓檔案。培訓結束一周內，對培訓過程中形成的考勤記錄、培訓課件、考試試卷、評估表等資料進行整理歸檔。

（2）技能競賽管理。一是優化競賽方案。根據人力資源部下發的競賽計劃，相關專業部室初擬競賽方案，培訓中心組織召開技術研討會并對方案進行修訂、改進，經領導審核后下發。

二是優化競賽實施。組織成立命題小組，由專業部室相關專家擔任命題成員，保證試題的合理性、正確性；聘請第三方監考、第三方閱卷，保證競賽的公平、公正。

三是強化競賽考核。按照績效考評辦法，根據競賽成績提出考核意見，對獲獎單位進行獎勵，對不及格涉及的單位進行處罰。如獲得團體前三名分別給相關單位加3、2、1分。

四是規范競賽總結。組織召開總結表彰會議，進行競賽點評，公布獲得名單；統一定制證書和獎杯，對先進個人和團體進行表彰。

（四）運用量化評估手段，開展培訓過程評估，形成培訓評估標準化

量化是實行標準化管理的重要手段，過程評估是一個系統化的專業測試過程。培訓全過程評估采用360度全方位分級評估、“柯氏四級評估法”等。

培訓全過程評估的原則是以培訓的基本流程為主線，將一個培訓J項目分為培訓前、培訓中和培訓后三個階段，依據對各階段測度的設計、培訓目標的量化、信息的收集和處理來設計全方位的矩陣式流程評估。

第一階段：培訓前評估。此階段中，主要包括需求分析與調研、培訓方式方法的選擇、教師的選聘、培訓計劃和培訓方案的論證等，由專家、領導或同行參與評估，其他環節由專職人員進行評估。在子流程的設計中注重評估點的細化。如，培訓需求子流程中涉及組織層面、崗位層面和個人層面需求清單、分析結論和建議等評估點，列出了是否依據勝任崗位能力要求，找準了能力需求的缺口；是否提出了明確的、有針對性的培訓需求點；是否確定了可行的目標；是否通過問卷、座談、個人訪談等方式做過詳細的需求調查與分析等。

第8篇：培訓評估總結范文

關鍵詞：教育培訓；閉環管理效度；供電企業；效度

作者簡介：陳少珠（1963-），女，廣東澄海人，廣東電網公司中山供電局人力資源部，工程師；鄭勇衛（1975-），男，廣東湛江人，廣東電網公司中山供電局人力資源部。（廣東 中山 528400）

中圖分類號：G726 文獻標識碼：A 文章編號：1007-0079（2013）17-0163-03

教育培訓工作是“育人”、“留人”的關鍵環節，教育培訓管理的系統性與針對性是提升教育培訓效度的基本要求。隨著“人資管理”理念的深入推廣，人力資源成為了企業最寶貴的財富之一，如何提高人力資源隊伍的業務水平，增強整個團隊的綜合素質，已是保證企業持續高速發展的必然要求。近幾年，電力企業改革逐步深化，專業化、精細化的管理對人力資源配置提出了更高的要求，因此，在結構性缺員仍然存在的狀況下，如何做好供電企業的教育培訓工作尤為重要。

教育培訓的閉環管理已逐漸成為一種普遍的教育培訓管理模式，但效度并不理想，其主要原因在于培訓需求與企業戰略發展、員工職業生涯發展脫鉤；培訓內容、培訓方式缺乏針對性；培訓評估浮于形式，等等，教育培訓的任何一個環節的科學性都影響著整個教育培訓的效度。隨著電力企業改革的深化，提升教育培訓閉環管理的效度，已成為電力企業持續發展的必然要求。

一、教育培訓現狀

隨著電力企業管理精細化程度的深化，設備技術含量的提高，對人力資源提出了更高要求，從而對提高教育培訓工作的效度也提出了新的課題。目前，教育培訓工作已引起供電企業的高度重視，并且針對教育培訓的效度管理進行了一定的探討，但從整體上分析，供電企業的教育培訓工作仍普遍存在以下幾方面問題：

1.教育培訓規劃與企業戰略關聯性不強

目前多數系統內企業沒有真正把員工教育培訓上升到戰略的高度來認識，公司、部門有年度教育培訓計劃，但缺少中長期規劃，表面性的東西較多，培訓規劃不全面、不細致，與企業發展結合不緊密，致使教育盲目性較大，零散的培訓較多，規劃和計劃的執行能力較弱。有的人認為培訓工作只是一種點綴，甚至把培訓當成一種形式，一種表面文章，“說起來重要，做起來次要，忙起來不要，”把培訓當做應付公事，導致企業培訓追求短期效應，臨時性多，突擊性較明顯，培訓工作缺乏系統化和規范化。

2.教育培訓內容超前性不強

在對員工教育培訓問題上，沒有真正把培訓的內容與將來的使用結合起來，如管理崗位人員。電力企業的管理崗位人員大多從基層人員中選拔，無論是各級領導干部還是一般管理人員，多數未經過管理專業知識方面的系統培訓，上崗后不能完全適應新的工作崗位，延長了適應新崗位的磨合期。

3.教育培訓制度尚需細化、激勵約束機制較弱

電力企業教育培訓的大環境基本形成，但培訓制度還缺乏細化，不能充分調動員工學習的積極性、主動性，不利于推動學習型企業的建立；培訓對改善員工工作績效的某些方面還不夠顯著，有待反省現有的培訓內容和培訓方法，減少脫離實際的內容，改善、提高工作技能；系統內培訓結果對員工晉升沒有太大的影響，需要建立起培訓與其他人力資源管理制度模塊之間的聯系，并朝著法制化和制度化方向發展。

4.缺乏行之有效的教育培訓評估

目前培訓評估工作還停留在初級層面，僅對培訓項目中所授予的知識和技能進行考核，忽略了對受訓者的工作行為及態度的改變、能力的提高、工作績效的改善和為企業帶來的效益等方面的評估；培訓評估中所應用的方法比較單一，如絕大多數僅僅是以考試的形式進行培訓項目的評估，評估與實際工作脫節。

二、教育培訓閉環管理模型分析

教育培訓閉環管理包括培訓需求分析、培訓計劃制定、培訓實施及培訓效果評估四個環節（見圖1）。根據企業戰略發展要求，結合每個部門、崗位的實際業務需求及員工職業生涯發展的需要，通過調研分析，確定培訓的知識目標、行為目標、結果目標；按照培訓需求，制定有針對性的培訓計劃；培訓實施是具體開展教育培訓的重要環節，具體包含培訓地點選擇、培訓設備準備、培訓行政安排、課程設計/教材選擇、教師的培養和選擇等。培訓評估是促進培訓效度提升的重要環節，主要采用對照組或時間序列分析的方法對培訓效果進行評估。通過培訓評估確定是否應該繼續進行此類培訓或還存在哪些地方需要改正，以確保培訓效度螺旋式的上升。

教育培訓是一個PDCA的循環過程，其過程中的每一個環節的高效運轉，是確保整個教育培訓效度的必然要求，培訓結果跟蹤貫穿全程。筆者根據多年對供電企業教育培訓工作的探索，對提升教育培訓閉環管理的效度提出幾點拙見。

三、教育培訓閉環管理效度提升的措施

1.構建培訓系統

培訓系統的構建是提升培訓效度的基本要求，供電企業的員工培訓也不例外，因此，提升供電企業員工培訓閉環管理效度的第一步是建立培訓的系統模型。

2.分析與確認培訓需求

培訓需求分析是培訓成功的關鍵步驟，其過程包括三個方面：組織分析、人員分析和人物分析。為了增強培訓需求信息收集過程中的完整性，應盡量應用觀察法、訪問法和問卷調查法等多種方法相結合的方式采集信息。培訓需求分析的具體流程如圖3所示。

3.確定培訓目標

培訓目標為培訓計劃提供了明確的方向和依據，只有有了目標才能確定培訓對象、內容、時間、教師、方法等具體內容。培訓目標可劃分為若干層次，主要包括以下幾大類：

一是技能培養。其針對的對象主要是生產一線的員工，主要涉及線路施工和變電運行的具體操作訓練。

二是管理知識傳授。主要是為了加強中高層管理人員人力資源知識、戰略管理、財務知識等方面的培訓，以提高管理層的經營水平。

三是安全生產知識培訓。主要包括安全生產工作規定、事故調查規程等，以確保生產任務安全完成。

四是企業文化及重要規章制度灌輸。主要針對新進人員實行崗前培訓，包括安全生產基本知識和技能培訓、安全生產規程、公司規章制度、企業文化等方面的內容。

五是工作表現及態度轉變。態度的確立或轉變涉及情感因素，主要是指培訓后受訓者在實際工作態度、工作績效和行為的表現。

六是企業目標。培訓的結果應有助于實現部門或企業的績效目標。

培訓目標是進行培訓效果評估的依據，因此必須保證每個目標都可測量。

4.實施培訓

培訓的實施是培訓運營管理的重要方面，它包括培訓準備和培訓實施兩大部分，主要是指對培訓計劃前、計劃中、計劃后的各項活動進行的協調工作，具體見圖4。

（1）培訓內容的選擇。電力企業要從企業戰略、崗位需求與員工職業生涯發展等方面需求的契合點出發，突出培訓的針對性和實用性，細分培訓內容。不搞“說教”式培訓模式，側重學習能力、實踐能力和動手能力的培養。按照參訓人員的個性特點、發展方向、專業水平、學習方法、時間的安排不同，充分利用網絡資源，提供企業文化、自然科學、社會科學、工藝與制作、操作與服務等豐富的素材和多類型的課程。例如：崗位培訓是生產技能人員培訓工作的重點，側重于針對崗位職責必備素質的需要，以提高工作能力為重點的培訓。這是一項常規性的培訓，它是一種干什么、學什么，缺什么、補什么的學以致用的培訓活動。對于管理人員的培訓，則除了崗位所需的知識、技能的培訓外，還包括管理者的自我管理、管理思維、管理方法等方面的培訓。

（2）培訓技術與方法選擇。培訓技術與方法的選擇必須立足于技術和方法的針對性、可操作性及可行性。從培訓對象來說，對現有生產人員主要立足現場抓技能訓練，實行準軍事化的拉網式輪訓和考核，考核合格者持證上崗，享受相應待遇，考核不合格者實行待崗培訓；對于管理人員必須強調以小組的方式進行過程能力與行為的培訓；從培訓內容來說，在進行安全教育培訓中，可以使用仿真處理系統，進行事故演練培訓，以逼真的形式加強安全教育效果，這樣與現場生產實踐緊密結合，可切實提高職工防范事故、處理事故的能力，為職工的安全意識、技術與生產實踐架起一座理性的橋梁，從而真正實現職工教育培訓的目的。

隨著網絡時代的到來，遠程教育已是企業教育培訓的發展趨勢，在電力企業的教育培訓中也將發揮著越來越重要的作用。由于電力企業專業技術性強、下屬單位分布廣、員工分散不易組織集中等客觀因素，遠程教育系統能夠很好地為電力企業員工提供學習、培訓考試、作業、交流、調查、統計評估等多功能服務，能夠實現對電力知識進行自學、培訓、練習、網上考試、調查、交流和資料查詢等功能。通過多媒體技術培訓，可以提高學員的學習積極性和興趣，增加培訓的信息量，改善教學和學習的條件，有利于個別化訓練，其模擬的現場情境具有直觀生動、形象的效果，為培訓職工實際操作技術提供了一個經濟、安全的環境。

5.培訓成果轉化

培訓后返回崗位，員工需要一個能夠促進培訓成果轉化的環境。在員工的工作環境中，可能存在著諸多阻礙員工進行培訓成果轉化的因素，如部門管理者的不支持、同事的不支持以及時間緊迫、資金短缺、設備匱乏等工作本身原因（見圖5）。企業應積極培育培訓成果轉化的工作環境，從而達到提高培訓效果的目的。要積極提倡將培訓運用到工作中并獎勵運用得好的員工，關注新的受訓員工，與他們討論如何將培訓成果運用到工作中，有利于培訓內容的轉化。

6.培訓評估

培訓評估是整個培訓運營管理工作中的最后一步，也是企業培訓工作比較薄弱的環節。培訓工作缺少評估，則培訓工作不能落到實處，不能有效轉化為生產效能。培訓評估主要基于培訓設計和提交階段所建立的培訓目標。培訓評估主要從受訓者的反應、學習、行為和結果等四個方面制定標準。

（1）反應是受訓者的印象，通常在培訓結束時通過簡短的問卷來收集。

（2）學習可以通過培訓前和培訓后的書面考試來衡量。

（3）行為是指受訓者培訓后在工作行為上的變化，通常由受訓者最接近工作的人進行評定。

（4）結果是指受訓者行為帶來的組織相關產出的變化。

另外，在評價時可以把培訓成果分為5大類進行全面評估（見表1）。

首先在培訓結束后要求員工就培訓心得體會形成書面報告，其次在培訓工作結束后，從反應、學習、行為、成果四個層面對員工的工作態度、技能、效率等方面進行全方位的評估，以全方位的了解員工培訓效果在工作中的轉化情況。可從以下六個維度衡量培訓效果：

一是員工是否通過培訓學會了一些必要的技能？可以衡量培訓效果的員工成長的三個階段是：不會、會、熟練。

二是員工是否通過培訓掌握了某些領域的系統框架，專業水平是否得到了提升？可以衡量培訓效果的員工成長的三個階段是：不懂、懂、很懂。

三是員工是否通過系列的培訓提升了綜合水平？可以衡量培訓效果的員工成長三個階段是：不可用、可用、好用。

四是員工是否通過培訓開闊了眼界，學會了融會貫通？可以衡量培訓效果的員工成長三個階段是：死板執行、優化、創新。

五是員工是否通過培訓對公司更忠誠，企業是否更容易留住人？可以衡量培訓效果的員工成長三個階段是：不可靠、可靠、很可靠。

6.培訓的制度化

作為安全生產第一的電力企業，在系統內的主要生產崗位全面推行生產人員崗位資格準入培訓考核工作非常必要。對生產人員開展以提高職業道德、安全意識、標準化作業水平和實操技能為目的的崗位資格培訓與考核，建立生產人員培訓考核的常態機制，推行崗位資格準入制度。為了確保培訓計劃的執行情況，每月檢查分析培訓計劃執行情況，對不能按計劃開展培訓的單位進行通報批評，要求分析計劃執行不到位的原因，及時調整，加強管理和考核的力度，并形成常態化機制。同時，要把培訓的成果與薪酬、崗位晉升、年度評先等緊密掛鉤，強化培訓的激勵效度并形成制度化。

四、教育培訓閉環管理成效分析

教育培訓工作是增強員工技術技能、拓寬員工職業生涯、提升整體人力資源效能的保障。經過持續的探索與研究，中山供電局在教育培訓工作方面取得了一定成效，連續三年安規考試100%通過，中級工普及率100%，員工整體績效有了飛躍式提升，教育培訓管理工作得到了廣東電網公司的肯定與認可。同時，按照廣東電網公司培訓評價的要求，進一步完善規范了培訓效果的評估與評價，積極探索教育培訓質量管理和培訓效果評估的方法，建立了科學、有效的培訓評估體系，提高了教育培訓評估水平。

五、結語

提升管理效度的研究永無止境，教育培訓管理也不例外。筆者根據多年供電企業教育培訓的經驗，結合目前供電企業改革對教育培訓工作提出的更高需求及時下較新的教育培訓模式，對如何提升供電企業教育培訓效度進行了探索與初步嘗試，以此拋磚引玉，以同電力行業同行們深入探索教育培訓理論與總結實踐經驗，不斷提升教育培訓的效度，為電力行業的高速發展提供有力保障。

參考文獻：

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[2]田光輝.縣級供電企業教育培訓工作的調研與探索[J].農電管理，2011，（8）.

[3]吳萍，趙紅芳.創新縣級供電企業教育培訓手段[J].中國電力教育，2012，（12）.

第9篇：培訓評估總結范文

關鍵詞：成本收益率分析法　單項綜合指標評價法　DEA分析法　評價流程

教育培訓成本收益的評估是一項復雜艱辛的工作。國內外不少學者在理論和實踐運用方面對這一問題進行了深入的研究，提出了很多計算教育成本收益的方法，取得了一些成果。但由于問題 的復雜性，這些成果在理論和方法也存在一些缺陷，還不能在實際工作中廣泛應用。因此，研究出一套切實可行便于操作的成本收益評估指標體系是擺在我們面前亟待解決的重要問題，也是我們研究成本收益結構問題的終極目標。那么究竟如何評價一個學校或者培訓機構的成本收益呢？

下面我們需要從多個角度來對其進行分析研究并加以評價

一、培訓成本收益率分析法

它是經濟學中的成本效益分析在教育學中的應用，也是進行成本效益分析最有效的方法之一。在西方始于60年代。有研究認為，在仔細地比較各種教育投資決策模式設計理論并詳細評估后認為，教育成本收益率是教育投資決策理論的核心。教育投資作為一種投資行為，取決于投資者對即期成本支出和預期收益的比較。按照教育收益與成本比較方式的不同，培訓機構成本收益率有三種不同的計算方法。

1、教育收益現值法。以貼現后的教育收益現值減去貼現后的教育成本現值。其計算公式為:

其中E為教育收益現值，Bt為第t年教育收益，Ct為受教育期間第t年教育成本，i為主觀利率，n為受教育者畢業后的終生工作年限，m為受教育年限。①

2、教育成本收益比值法。以貼現后的教育收益現值除以貼現后教育成本現值。計算公式為:

其中B/C為收益成本現值比，其他符號含義同上。②

3、內部收益率法(或稱精確法)。就是調整后的教育收益與教育成本相等時所決定的貼現率。計算公式為:

其中r為教育內部收益率，其他符號含義同上。內部收益率相當于貼現率，但它和貼現率不同，它不是給定的或選擇的，而是通過計算求得的，以判斷投資是否有利。③

二、單項、綜合指標評估法

在實際的評價工作中，成本收益評價指標從大體上我們可以將它分為單項指標和綜合指標。單項指標反映的是某一項投入與產出之間的比例關系，計量某一種教育資源的利用效率。而綜合指標則是反映綜合性成本與綜合性收益的比例關系，它是由單項指標構成，是一種比較完整全面的評價指標。單項指標下又具體可分為三個主要的一級評價指標：使用率，滿意度和質量效果。

（一）使用率。即包括人力資源使用率，物力資源使用率，財力資源使用率。其中人力資源使用率指標下又具體包括兩個三級指標：即授課教師使用率以及教輔人員使用率。物力資源利用率主要從培訓場地使用率，器材設備使用率，圖書資料使用率等方面來計量評價。而財力資源利用率可從收支節余率，凈資產收益率，資本保值收益率，資產收益率等方面來加以評價。

（二）滿意度。主要包括：

（1）學員對培訓者的滿意度。主要從學員對培訓者的教學態度，教學效果以及關注學員程度等方面加以評價。其中評價的核心在于對于培訓者教學效果的評價，因為教學質量是一所學校或者培訓機構生存的根本條件，質量是生命線。因此，要提高對培訓者的滿意度，其關鍵和核心便是提高培訓者的教學水平和質量，以質取勝。

（2）對培訓效果的評價。世界著名管理學家柯克帕特里克將培訓效果分為4個遞進的層次：反應層、學習層、行為層、效果層，并且提出在這四個層次上對培訓效果進行評估，該模型的主要內容是：反映層(reaction)評估，即指受訓人員對培訓項目的印象如何，包括對講師和培訓科目、設施、方法、內容、自己收獲的大小等方面的看法；學習層評估，即測量受訓人員對原理、技能、態度等培訓內容的理解和掌握程度；行為層的評估，即指在培訓結束后的一段時間里，由受訓人員的上級、同事、下屬或者客戶觀察他們的行為在培訓前后是否發生變化，是否在工作中運用了培訓中學到的知識。這個層次的評估可以包括受訓人員的主觀感覺、下屬和同事對其培訓前后行為變化的對比，以及受訓人員本人的自評。這通常需要借助于一系列的評估表來考察受訓人員培訓后在實際工作中行為的變化，以判斷所學知識、技能對實際工作的影響。行為層是考查培訓效果的最重要的指標；效果層的評估，即判斷培訓是否能給企業的經營成果帶來具體而直接的貢獻，這一層次的評估上升到了組織的高度。具體來說，培訓效果的評價主要從教員的授課內容，學員的參與度，培訓機構所采用的培訓形式以及培訓時間安排的合理度等，這種評價既包括對培訓形式的評價，同時也包括對培訓內容的評價，因此它是一種較為全面的評價指標。

（3）對培訓機構辦學水平的評價。主要從對機構整體培訓效果的評價，對機構管理效能以及對培訓機構品牌形象的影響程度的評價等。這是基于對機構辦學水平的宏觀評價。它直接關系到培訓機構在群眾心目中影響和地位，也直接關系到機構的存在價值，因此作為培訓機構的領導者和普通成員，都應樹立高度主人翁責任意識，以提升機構辦學水平質量為己任，積極維護機構品牌形象， 為機構的生存與發展而不懈努力。

（三）質量效果。其下主要又包括三個二級指標：學員技能掌握熟練度，學員考核成績以及學員的士氣與態度。其中，技能熟練度主要從學員對于知識原理的掌握程度，以及其運用知識解決實際問題的能力。考核成績包括筆試成績和操作測試兩大部分。這兩方面的綜合得分即可作為學員的考核成績。學員的士氣態度，具體指學員在學期間的學習積極性，如出勤率，學習精神狀態等，以及學員長期相處而形成的團隊凝聚力。這都是評價一個培訓機構質量效果不可忽視的重要方面。很難想像，在一個培訓教育質量很差的機構中，學員們都能或者大部分能士氣振奮，斗志昂揚，不斷開拓創新。

（四）綜合指標。它是在考量單項指標基礎之上而形成的綜合性評價指標。具體的說，綜合指標主要可以從成本收益率，人才質量系數（即學員平均質量與學員平均費用之比），教育生產（即教育綜合收益與教育綜合成本之比值）來加以評價培訓教育機構的成本收益。

在完成以上的具體評價基礎之上，我們可以對以上評價數據進行等級加權分析，即將評價指標劃分為幾個等級，如優、良、中、合格、不合格，也可以是1-5分，我們可以給五個等級予以賦值：優秀5分，良好4分，中等3分，合格2分，不合格1分。然后給每一級一個描述，并與收集到的效果信息進行比較得出一個綜合等級結果。

三、DEA（即數據包絡分析法）

就DEA方法在教育領域的應用而言，早在1974年，Levin就討論過教育生產的技術效率測量方法。1983年，Bessent等人應用DEA方法對有關教育項目的效率進行了評價。隨著DEA方法的逐漸成熟，越來越多的研究者開始運用這種方法探討學校投入產出的效率問題。例如，Abbotta等人運用DEA方法對澳大利亞的大學的投入產出效率進行了分析。Flegg、Athanassopoulos等人運用DEA方法對英國大學的效率進行了分析。

本研究主要采用以下兩種DEA模型：一是規模收益不變的C2R模型；二是規模收益可變的BC2模型。

（一）C2R模型

C2R是由Charnes等人在1978年提出的最基本的DEA模型，它假設小的DMU可以通過增加投人等比例地擴大產出，也就是說DMU的規模不影響其效率。應用C2R模型計算出的DMU的技術效率是包含規模效率的技術效率(簡稱TE)。其基本分析思路是：假設有n個DMU，每個DMU都有m種類型的“投入”以及s種類型的“產出”，其中xij代表DMUj第i種類型的投入；yrj代表DMUj第r種類型的產出；DMUj的輸入、輸出向量分別為xj=（x1j，x2j，…，xmj）T＞0，yj=(y1j，y2j，…，ysj)T＞0；vi代表對第i種類型投入的一種度量(或稱權)；ur代表對第r種類型產出的一種度量(或稱權)，i=1，2，…，m，r=1，2，…，s，j=1，2，…，n。 DMUj相應的效率評價指數則為： 我們總可以適當地選取權系數vi、ur，使其滿足hj≤1(j=1，2，…，n)。如果hj越大，表明DMUj用相對較少的投入獲得到了相對較多的產出。因此，如果我們想了解 在n個DMUjO在n個DMU中相對來說是不是最優，我們可以考察當盡可能地變化u=(u1， u2，…，us)T和v=(v1， v2，…，vm)T時， hjO的最大值究竟為多少。這樣，對DMUjO進行效率評價時，就可以構造如下的所謂C2R模型：

對此模型進行Charnes-Cooper變換1，令：

就可以得到其所對應的線性規劃模型：

式(2)即是說在投入項加權組合值為1的情形下，求產出項加權組合的極大值。根據線性規劃對偶理論知，式(2)的對偶規劃模型為：

在式(3)中引進了松弛變量，則若其最優解θ＝1，且投入冗出量s*-=0，產出不足量s*+=0，則此DMU為DEA有效；若其最優解θ＝1，投入冗出量s*-≠0或產出不足量s*+≠0，則此DMU為弱DEA有效；若其最優解θ≠1，則此DMU為非DEA有效。當為DEA弱有效時，當投入冗出量s*-≠0，產出不足量s*+=0，其經濟含義為此DMU的部分投入量可以減少，而其產出可保持不變；當投入冗出量s*-=0，產出不足量s*+≠0，其經濟含義為此DMU在投入不變的情況下可以將其部分產出量提高。對于非DEA有效的DMU，則可以計算出它在生產可能集上的投影，由此可以進一步得出各個決策單元在投入指標上的可減少量和產出指標上的可多產出量。

（二）BC2模型

規模收益不變的假設相當嚴格，有許多因素都可能導致DMU難以在這種假設下運行。為解決這一問題，Banker等人在1984年提出了C2R模型的改進方案，即BC2模型。改進方案中考慮了規模收益可變的情況，通過在C2R模型中增加一個凸性假設，即可得到規模收益可變的BC2模型。規模收益可變的假設在計算DMU的技術效率時從中分離出了規模效率(簡稱SE)，因此得到的效率是純技術效率(簡稱PTE)。具體模型如下：

利用C2R和BC2模型可以分別計算出各DMU的技術效率(TE)和純技術效率(PTE)，兩者相除即可得出各DMU的規模效率(SE)，即SE=TE/PTE。根據這些指標，我們就可以對教師教育培訓機構的效率作出總體評價。在實際評價操作過程中，我們可以根據規模效率(SE)之值，建立效率標準值或者效率值區間，進行教育培訓縱向或者橫向比較，從而實現標桿管理，促進機構教育培訓質量水平的提高。

四、培訓評估的操作流程

（一）評估決定的作出

在進行評估之前，培訓項目的組織者或實施者要對評估的可行性、評估目的以及評估的參與者進行調查或確定。

1、評估的可行性分析。包括兩個方面，一是決定該培訓項目是否交由評估者評估；二是了解項目實施的基本情況，為以后的評估設計奠定基礎。

2、明確評估的目的。主要包括：①了解有關方案的情況，包括培訓項目是否有利于增進組織員工的績效、培訓項目是否能進一步改進；②管理者滿意地知道方案已確實提供了，如果沒有提供，則要讓他們明白已經用什么來代替這個方案。

（二）評估規劃

1、選定評估者。主要分為內部評估者和外部評估者。選擇評估者要從被評估項目特點、評估內容及目的和評估者本身所具有的優勢和弱點等幾方面來考慮。

2、選定評估對象。如新開發的課程應著重于培訓需求、課程設計、應用效果等方面，新教員的課程應著重于教學方法、質量等綜合能力方面，新的培訓方式應著重于課程組織、教材、課程設計、應用效果等方面。

3、完善培訓評估數據。按照能否用數字衡量的標準分為硬數據和軟數據。硬數據是對改進情況的主要衡量標準，以比例的形式出現，是一些易于收集的無可爭辯的事實，分為產出、質量、成本三大類。這是最需要收集的理想數據。軟數據可分為使用率，滿意度和質量效果三個部分。

4、評估形式的選擇。只有在確定評估形式的基礎上，才能設計出合理的評估方案并選擇正確的測度工具，同時對評估的時機和進度作出準確的判斷。評估形式的選擇以評估的實際需要以及這種形式評估所具有的特點為依據，主要有非正式評估、正式評估、建設性評估和總結性評估四種形式。

5、確定評估層次。從評估的深度和難度看，根據柯克帕特里克的模型，包括反應層、學習層、行為層和結果層四個層次。培訓主管要確定最終的培訓評估層次，因為這將決定培訓評估開展的有益性和有效性。

（三）數據收集、整理和分析

為了收集到關于受訓者的數據和資料，先要確定相關的評估變量，然后通過這些變量對培訓對象作出準確的測度。收集數據的常見方法有：向受訓者發放咨詢表或問卷、與受訓者進行座談（個別座談與集體會談兩種形式）以及評估者親自觀察等方法。數據整理的過程主要是依據類別，將同一類的數據放在一起，為以后的統計、分析做準備。數據分析的方法有定性方法定量方法兩種。

（四）撰寫培訓評估報告

1、撰寫要點：

①要用辨證的眼光來分析問題；②要在下結論之前確定真憑實據；③要考慮到評估者本人存在的偏見；④要考慮到培訓評估的短期效果和長期影響。

2、報告的構成：

①培訓背景說明；②培訓概況說明；③培訓評估的實施說明；④培訓評估信息的陳述或以圖標表示；⑤培訓評估信息的分析；⑥培訓評估結果與培訓目標的比較；⑦培訓項目計劃調整或是是否實施的建議提出。

綜上所述，教育培訓成本收益評價是一項復雜而又艱辛的工作。其評價的最終目的是為了促使培訓機構以最小的成本投入去獲取最大收益，促使培訓機構不斷改進提高教育培訓質量，加強管理，提高機構辦學水平，在激烈的教育市場競爭中以質取勝，尋求自己生存發展空間。

參考文獻：

1、王善邁.教育投資與財務改革.北京經濟學院出版社，1988