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第1篇：酒店成本管理范文

1.長期性原則

酒店應將成本管理作為增強持久競爭優勢的有力保障，使成本管理立足于酒店長遠戰略發展目標，并結合酒店經營管理現狀確定成本管理規劃，確保成本管理規劃具備前瞻性和長期性。酒店成本管理要用戰略發展的眼光分析酒店經營狀況，制定長期的成本管理目標，為酒店經營管理明確方向。

2.全局性原則

由于酒店成本費用涉及到酒店經營管理活動的方方面面，關系到酒店經濟效益目標的實現，所以酒店成本費用管理應當從全局的角度出發進行謀劃，不僅要分析酒店內部價值，而且還要研究整個行業的價值，以此確保酒店實施的成本費用管理策略具備科學性、合理性，能夠完全適應行業的發展。

3.外延性原則

酒店成本管理應由財務部門延伸到所有部門，實施全方位管理。尤其要充分考慮市場環境因素，認真分析供應商和客戶資料，對供應商采取優勝劣汰的管理辦法，確保采購的物資質優價廉。同時，酒店還要與供應商建立長期合作關系，延伸成本管理價值鏈，為降低采購成本和庫存成本創造良好條件。

4.靈活性原則

酒店成本管理的手段和方法不是一沉不變的，而是要隨著酒店經營狀況和外部環境的變化進行改革和創新，不斷探尋降低成本的途徑，確保在滿足酒店發展需求的前提下，運用科學有效的成本管理策略提高經濟效益。

二、新時期酒店成本管理的創新改革建議

新時期下，酒店成本管理應當引入全面成本管理理念和戰略成本管理理念，對成本管理模式進行改革和創新，具體做法如下：

1.拓展成本管理范圍

在戰略管理理論指導下，酒店成本管理不僅要重視內部價值鏈管理，更要重視外部價值鏈管理，將外部價值鏈成本管理延伸至上游供應商和下游顧客層面，力求實現酒店零庫存管理，降低材料采購和倉儲成本，保證物資供應及時。酒店還應當積極開展顧客調查活動，了解顧客對酒店產品的滿意度，分析市場的潛在需求，為酒店制定戰略成本計劃提供可靠依據。在內部價值鏈成本管理方面，酒店要從產品服務的全過程入手，將產品研發設計、物資采購、產品銷售等環節作為成本管理重點，逐步消除非增值作業，提高酒店的成本管理效益。

2.創新人力成本管理

2.1實現全員參與管理

酒店成本管理應調動起全體員工參與管理的積極性，實現全員、全過程成本控制。如，在制定酒店目標成本時，財務人員要與銷售人員密切配合，分析與成本相關的信息，對酒店在未來的市場競爭中有利的銷售價格進行科學預測，并結合酒店經濟效益目標確定目標成本。酒店應建設勤儉節約的酒店文化，增強員工成本控制意識，讓管理決策層帶動一線員工共同參與成本管理，使員工對酒店產生歸屬感，引導員工將個人利益與酒店利益聯系起來，促進員工和酒店的共同發展。

2.2合理設置崗位

酒店應摒棄粗放式管理模式，根據自身經營規模和業務性質科學設置工作崗位，明確各崗位的職責，優化配置員工，避免出現用工成本浪費。此外，酒店還應當根據經營的淡旺季合理調整用工計劃，編制切實可行的用工成本預算，合理設定正式工與臨時工的比例，落實科學的彈性工作制，提高員工的工作效率。

2.3實施人性化管理

酒店在人力成本管理中應始終堅持人性化管理理念，防止因員工流失而造成人力成本增加。酒店管理者要主動關心、尊重員工，制定合理的薪酬制度，根據工作崗位設置效益工資、獎勵提成等。酒店人力資源管理應引入公平競爭機制和激勵機制，對工作態度好、工作業績佳的員工給予職位晉升的機會，對工作態度惡劣、影響酒店聲譽的員工予以降薪或辭退處理。同時，酒店還應當制定員工培訓計劃，控制好培訓費用支出，確保培訓內容符合實際工作需要。

3.建立成本控制系統

為了提高酒店成本管理效益，酒店應當成立成本控制部門，對產品服務質量成本進行定期核算，及時發現和解決酒店成本費用支出中存在的問題。首先，酒店應建立成本監控機制，重點對人工成本、采購成本、庫存成本、設備維護成本等進行監控。成本控制部門應定期編制成本費用分析報告，對重點監控對象的實際成本與標準成本進行對比分析，找尋產生偏差的原因，落實成本控制措施。其次，成本控制部門應運用標準成本法進行成本測算和分析，嚴格執行成本費用支出的事前計劃、事中控制和事后反饋。同時，酒店應當將成本控制目標落實到各部門、各崗位中，對各部門、各崗位的成本控制情況進行考核，并將考核結果與員工的薪酬掛鉤，從而強化成本控制的約束力和執行力。

4.提高成本管理信息化水平

現代酒店的成本管理應當充分利用先進的信息技術，提高成本管理的實效性。首先，酒店應利用辦公自動化系統，加強員工與員工、部門與員工、酒店與員工之間的溝通交流，實現經營活動信息的快速傳遞，提高部門協作效率。其次，酒店可充分利用互聯網平臺進行物資網絡采購，減少采購環節的費用支出。同時，酒店還可以開展網絡訂餐訂房、網絡營銷等業務，降低產品銷售中的人工成本支出，提高營銷成效。再次，酒店應建立信息化管理系統，集成前臺預訂、財務統計、會議管理、人力管理、公關銷售等模塊，使財會人員可利用先進的計算機軟件系統對成本信息數據進行分析，縮短成本核算時間，為酒店制定成本控制措施提供及時、全面的參考依據。

三、結語

第2篇：酒店成本管理范文

【摘要】隨著酒店業的迅猛發展和競爭的日益加劇,現代酒店如何進行成本管理成為困擾酒店行業發展的一個難題。本文從新的視角指出,酒店業應轉變成本觀念,以提升成本功能價值為導向、本量利分析為手段進行成本決策,努力提高成本意識,進行全面成本管理。

【關鍵詞】現代酒店;成本管理;成本意識

現代市場經濟中,酒店業應樹立怎樣的成本管理觀念來支配企業的成本管理工作是一個既有一定理論意義,又有一定現實意義的問題。

一、轉變酒店業成本管理觀念,以提升成本功能價值為主導的新思路

所謂成本功能價值是指成本支出所獲得的功能或效益與其成本的比值,該比值越大說明成本功能價值越大,成本支出越合理也越有必要。這是價值工程分析在成本管理中的推廣和應用。傳統的酒店業成本管理是以抓好企業是否勤儉節約為依據,片面地從降低成本乃至力求避免某些費用的支出入手,強調節約和節省。傳統的成本管理要點可簡單歸納為減少支出以降低成本。這是對成本理解的狹隘觀念。當前酒店業成本管理存在以下幾個誤區:一是損害顧客合法利益。有一些酒店尤其是規模小、檔次較低的酒店選擇了舍本逐末的做法。它們隨意取消服務項目甚至減少客房用品的標準性配量,采購原材料時以次充好或者在食品加工中減少配料定額等。這些短期行為最終會使酒店企業喪失信譽丟掉市場。二是降低客房用品質量。為了迅速降低成本,有些酒店尤其是流動資金不足的酒店往往喜歡在客房用品、餐具上“打主意”。采購時,不是借助科學的市場調查購買質優價廉的商品,而是試圖用低價采購低檔用品,以降低成本,如某些信箋、服務指南等低值易耗品早已過時,卻不及時更新,影響了酒店的形象。三是不注重設備的日常維護,致使設施設備運行失常造成客戶不滿,甚至提前報廢,最終影響了酒店的服務質量。四是刻意壓縮正常的營業費用。大型酒店的營業費用一般有25項之多,除了工資、折舊、大修理費、水電費、物料消耗等大額項目外,還包括宣傳促銷、教育培訓、勞動保護等多種費用。在不浪費的前提下,上述費用的支出都是維持酒店的正常運轉所必需的,因而不能隨意削減,不少酒店經營者由于追求短期效益等原因,偏偏采取了這種不明智的行為。因此,現代酒店業應樹立成本功能價值觀念——從產出看投入、從效益看成本的新思路,實現由傳統的節約、節省觀念向現代效益觀念轉變。特別是在我國市場經濟體制逐步完善的今天,企業管理應以市場需求為導向,通過向市場提供質量盡可能高、功能盡可能完善的產品和服務,力求使企業獲取盡可能多的利潤。為與這一基本要求相適應,酒店成本管理應與企業整體經濟效益直接聯系起來,以成本效益觀念來看待成本管理及其費用控制問題。企業的一切成本管理活動應以成本效益觀念作為支配思想,從投入與產出的對比分析來看待投入的必要性與合理性,即努力以最合理的成本付出,創造盡可能多的使用價值,為企業獲取更多的經濟效益。在確定成本是否合理時,需要對其提供的功能或創造的經濟效益進行對比分析,即功能或效益與成本的比值最大化。只要企業的高成本投入能創造更高的經濟效益就是可取的。價值工程分析原理說明,“合理的成本支出”與“單純減少支出”在概念上是有區別的。“合理的成本支出”不只是簡單地節省或減少成本支出,它是運用功能/成本比值最大化理念指導酒店成本費用管理,以最合理的成本投入創造出高質量、高功能的產品與服務。例如,某一家酒店在對市場需求進行調查分析的基礎上,認識到如果在產品的原有功能基礎上新增某一功能,比如,提供更好的會議設施會使產品的市場占有率大幅度提高,那么,盡管為實現這一新增功能會相應地增加一部分設計及裝修改造成本,但只要這部分成本的增加能大大提高酒店在市場的競爭力,最終為酒店帶來更大的經濟效益,這種成本增加就是符合成本功能價值理念的。又比如,一項節能措施的推廣,雖然要增加一定的投入資金如更換節能燈泡,購買余熱回收處理設備,但這能使酒店的能源成本得以降低,同時也具有社會效益,那么,這種投入與支出就是值得的。隨著行業競爭的日趨激烈,酒店引進新的管理模式或品牌都需要增加相應開支,但能提高酒店運營水平,擴大市場占有率。再比如,酒店為充分論證決策備選方案的可行性及先進合理性而發生的費用開支,可以使企業避免可能發生的損失等等,這些支出都是不能不花的,這種成本是“花錢是為了使企業更有活力、更具競爭力,是為了更多地賺錢”,這就是成本功能價值理念的體現。

二、拓寬成本管理途經,以本量利分析為手段的新路

所謂本量利分析是對企業成本、銷售數量、營業利潤之間的關系進行的分析。可以用它來分析酒店業的一些問題,例如,在任意給定的客房出租率下,酒店預期利潤會是多少?在下一個年度客房銷售額必須增加多少時才能彌補固定費用或其它增加的必要費用,且能達到預期利潤?客房出租率達到多少時才能實現預定的利潤?如果客房價格變動、變動成本上升或固定成本增加的話,將會對利潤產生什么影響等等。本量利分析為酒店業成本管理提供了一個新的分析思路。即理論上,酒店的營業利潤(經濟效益)是其成本的函數,酒店在預測效益時,應從成本角度出發,考慮怎樣保證必要的成本支出且能使成本最合理化,達到最佳點,也就是上面談到的以最合理的成本付出,去滿足期望達到的效益。下面以如何定房價的例子說明這個問題。

假設一家酒店有300間客房,年固定成本為3000萬元,期望年目標營業利潤(所得稅前)為800萬元,假設每間售出客房的變動成本是50元/間/天。假設經過市場綜合調研后出租率大約在70%左右,即一年按售出8萬間客房計算,那么這家酒店該如何定房價呢?

根據本量利方程式:TR=Q(p-v)-F有:

p=V+（TR+F）/Q

其中:TP——(目標)營業利潤額(所得稅前);Q——銷售量;F——固定成本;P——單位銷售價格;v——單位變動成本。

代入方程式后計算出這家酒店房價應定525元才能實現營業利潤目標。由此看出,客房價格是受酒店的固定成本、單位變動成本、目標營業利潤及銷售數量的影響。方程式中的四個變量是相互影響的。

在上例中,首先確定了成本,即單位變動成本、固定成本和預期目標營業利潤,在此基礎上才能確定客房的銷售價格。因此酒店在制定客房銷售價格、出租率以及餐飲定價政策時,不應該單純考慮市場因素、競爭對手因素和自身外在條件因素,而應首先從成本角度綜合考慮,以確保達到最佳收益狀態,由此反映出本量利分析中體現出來的成本管理的新理念。

在分析酒店成本時,一定要深入了解酒店成本的特性,只有熟知其特性,才能真正有針對性地去研究它、控制它。通常酒店的成本有固定成本,其中又分為約束性固定成本和酌量性成本。所謂約束性固定成本是指與提供商品和服務能力有關的,對經營能力有約束力的成本。對于飯店而言,約束性固定成本是與提供客房能力有關的成本如固定資產折舊費、照明費、取暖費、財產稅以及管理人員的工資福利等。約束性固定成本有兩個特點:一是其支出大小取決于企業經營能力的規模和質量;二是它是實現企業長期目標的基礎。酌量性固定成本是企業在一定時期經營上需要確定的成本,是受管理者短期決策影響的成本,如廣告宣傳費、職工培訓費等。酌量性固定成本有兩個特點:一是其支出大小受管理決策的影響;二是與約束性固定成本相比其預算期較短,通常為一年。對于酒店而言,約束性固定成本不能采用降低總額的措施,只能著眼于合理利用客房資源,提高服務質量,相對降低其單位分攤成本;而對于酌量性固定成本,可在不影響酒店經營能力和服務質量的前提下盡可能減少這部分支出。另外,還有階梯成本如客房或餐飲主管的工資就是典型的階梯成本。如一個客房主管能監督的客房服務員人數假設最多不超過15人,則酒店就必須增加另一個主管來監督增加的更多的服務員。還有混合成本,如一家酒店委托管理公司管理會發生基本管理費和獎勵管理費以及特許經營費,而獎勵管理費及特許經營費在收取方式上往往采用階梯或特定方式,有固定的部分,也有達到一定效益則提高比率的部分等。

對酒店的這些成本要有針對性地去分析其特點。只有深入分析了解其特性,才能有效控制,以達到最佳效益。

通過以上分析也可以發現,成本控制是多方面的,如價格政策的制定要考慮成本,意味著需要部門間的協調和溝通。這就要求企業要將成本管理的理念和思路與相關部門溝通,幫助他們分析怎樣合理控制成本使成本效益達到最佳狀態。如不斷地改變菜系,利用酒店業的“菜單工程”管理方式使菜品價格的提高盡量無彈性,而客人也非常愿意付出等等,讓他們順著這條思路去想辦法、挖掘潛力。

三、樹立全面成本管理觀念,以提高成本意識為理念的新思路

酒店的全面成本管理體現成本管理中的“三全性”,即全員、全面、全過程,從產品的設計、生產、管理、組織、流程每一個環節,每一個部門、每一個員工,都能參與到成本管理中。酒店成本管理應從以往單純的經營成本內容,擴展到酒店廣義的成本項目內容,要涵蓋酒店全部成本費用,使酒店成本管理內容更具全面性。對酒店實行全面成本管理,主要體現在以下幾個方面:

一是為使酒店產品在市場上具有強大競爭力,成本管理不僅局限于節約、節省、單純降低,而且要將視野向前延伸到產品的市場需求、管理方式的發展態勢分析以及產品的設計;向后延伸到顧客的感覺、滿意程度。按照成本全程管理的要求,會涉及到信息來源成本、技術成本、銷售成本等成本范疇。對所有這些成本內容都應以嚴格、細致的科學手段進行管理,以增強產品在市場中的競爭力,使酒店在激烈的市場競爭中立于不敗之地。如對在建酒店,在設計階段推行價值工程分析。一座建造很豪華的酒店未必是一家適合酒店經營或經營很出色的酒店,因為它的設計功能未必是最適合酒店經營所需求的。

二是隨著市場經濟的發展,非物質產品日趨商品化。與此相適應,成本管理的內涵也應由物質產品成本擴展到非物質產品成本,結合到酒店業如人力資源成本、服務成本、環境成本等等。優秀人才的儲備、骨干力量的培養、員工的培訓等,應作為酒店企業考核總經理業績的重要方面。

三是管理決策成本的研究分析也很重要,可以避免決策失誤給企業帶來的巨大損失,為保證企業作出最優決策、獲取最佳經濟效益提供基礎。如酒店改造需要做可行性研究,需要發生設計費、考察費等,如果單純考慮成本,選擇的專業機構不熟悉酒店行業,那么做出的方案可能就不是最佳方案,實際上造成了浪費,發生了不必要的損失。反之,酒店選擇了一家專業機構,雖然可行性研究費用及設計費看起來高一些,但改造后的效益會給酒店帶來預期甚至于意想不到的效果,那么這筆錢就花得值。

四是酒店應將成本控制意識作為企業文化的一部分,消除認為成本無法再降低的錯誤思想,對全體員工進行培訓教育,要求各級管理人員及全體員工充分認識到酒店成本降低的潛力是無窮無盡的,人人應對成本管理和控制有足夠的重視。

五是在酒店內部形成員工的民主和自主管理意識。企業的成本受到人為的主觀因素驅動。因為人具有最大的能動性,人為的主觀動因也應是驅動企業成本的一個重要因素。比如,員工的成本管理意識、綜合素質、集體意識、企業主人翁地位意識、工作態度和責任感、員工之間以及員工與領導之間的人際關系等,都是影響企業成本高低的主觀因素,因而也可將其視為成本的驅動因素。在酒店日常成本管理中,積極運用心理學、社會學、社會心理學、組織行為學的研究成果,努力在員工行為規范中引入一種內在約束與激勵機制。按照西方心理學家斯洛提出的人類基本需求層次理論,人類的需要由低級到高級可分為五個層次,即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現需要。引入內在約束與激勵機制就是要注重人的最高層次需求,即自我發展、自我實現的需求。這種機制強調的是人性的自我激勵,不需要任何外在的因素約束。改變企業常用的靠懲罰或單純獎勵的傳統機制,實現自主管理,這既是一種代價最低的成本管理方式,也是降低成本最有效的管理方法。

四、結束語

總之,在現代市場經濟環境下的酒店業成本管理中,應對比產出看投入,研究成本增減與效益增減的關系,以提高成本功能價值為導向選取最有利于提高效益的成本決策方案。酒店業應進行成本形態分解推廣運用本量利分析方法進行經營決策,采取最佳成本控制策略;同時酒店應努力提高員工的成本意識,實施系統的全面成本管理以提高酒店業的經營效益。

【參考文獻】

第3篇：酒店成本管理范文

【關鍵詞】 酒店 成本費用 全面成本管理

當前，屬于勞動密集型產業的酒店行業面臨原材料不斷上漲、用工成本上升的巨大壓力。加強經營管理，實行成本控制的重要性和緊迫性日益彰顯。酒店管理者在努力拓展市場、增加營業份額的同時，能否及時轉變傳統觀念，科學有效地進行全面成本管理，成為提升酒店核心競爭力的關鍵因素。本文就如何實行全面成本管理、提升單位成本功能價值，提出自己的幾點看法。

一、從內部控制入手，加強物資采購、管理控制

1、制定科學合理的采購程序

酒店所需物資品種繁多，日常采購須根據物資的種類、用途和緊急程度制訂不同的采購流程。通過設計科學合理的采購程序，可以減少采購中間環節，提高采購效率，從而降低采購成本。屬于日常直撥餐料，由餐飲部行政總廚填寫“每日采購通知單”送交采購部，根據廚房的申請單，采購員按總經理批準的每月“報價表”價格直接通知供應商送貨；屬于計劃外采購的物資，由使用部門填寫“計劃外采購單”送批完成后交采購部，采購員根據所申購的物品按審批程序審批后通知供應商送貨；屬于營業用急需物資，由使用部門填寫“應急采購單”直接通知采購部經理，按審批程序辦理后送交采購部采購。對于零星緊急物資，由使用部門口頭通知采購部經理，經電話請示后由采購員先到市場購買，補齊相關手續經審批后報銷。庫存物資由倉管員根據物品的消耗數量、保存期限、進貨天數等因素確定“最優經濟批量”。當庫存物資少于“最優經濟批量”，由倉庫填寫申購單，報送財務部經理、總經理審批后，由采購部門以書面方式通知供貨商。

2、建立嚴格的價格控制體系

對于日常使用的蔬菜、魚肉禽蛋、水果等原料，由廚房、采購部、成控專員組成詢價小組，每隔十天或半個月走訪市場，貨比三家，對餐飲原材料進行詢價。根據市場詢價的真實信息，及時核對供應商的報價，對報價偏差部分及時予以糾正。對于貴重餐料的采購由餐飲總監、廚師長、采購經理、財務經理組成采購小組直接赴市場購買。可嘗試實行“聯合采購”的模式，當地規格相當的幾家酒店聯手采購，通過增加供應量來降低采購成本。通常物品的采購或維修合同從三個及以上的報價對比，盡量從廠家、總處購買，避免分銷商的利潤盤剝。對于大宗物資及金額較大的客房用品采購可采取競爭性談判、公開招標等方式，公開采購程序，選擇質優價廉的供應商。

3、制定健全的存貨管理制度，嚴把物資進出關口

健全完整的物資原始記錄是建立有效成本控制體系的基礎。大型酒店應利用先進的物流系統對庫存物資的數量、價格進行完整詳細動態記錄，及時掌握存貨的進價和數量。酒店應制定嚴格物資的出入庫、領用保管制度。購入的物資必須辦理驗收入庫手續，所有的物資出庫先填制領用單，由部門負責人及財務經理審批簽字后生效。倉庫驗收人員應具備較強的責任心，對物資的數量、質量、標準及報價，嚴格進行把關。新購入物資與申購單上的價格與數量不一致時應及時予以糾正；對于超量購入、質量低劣、規格不符及未經批準擅自采購的物品有權拒收。在物資領用出庫存時，貫徹“先進先出”的原則，庫存物資購進時間早的先領用出庫；發現涂改、白條形式的領用單據可以堅決拒絕。

建立嚴格的報損和存貨清查制度。對于過期、霉變、破損的餐料、器皿等要及時填寫物料報損單，詳細列明物料的品種、規格、數量、金額，由部門負責人報財務經理、總經理進行審批。制定合理的報損率，通常酒店對器皿的破損率為營業額的3‰―5‰。超過規定報損率的要及時查明原因，追究落實責任。月終，財務部要對存貨進行盤查清點，了解庫存的各種存貨是否存在超儲積壓、是否存在賬實不符等現象。對于存放時間較長、滯銷的物料應及時向財務負責人反饋，以便制定應對措施，盡快安排這些物品原料的使用，避免浪費的同時盤活酒店資金。對于盤盈盤虧的物資應及時查明原因，制定相關的應對措施，加強管理。

二、從完善、嚴密的成本控制管理體系入手，落實成本控制

1、實行標準化的餐飲成本控制方法，降低原料損耗

酒店制定標準菜譜成本卡，根據各種菜品的原材料、輔料及調味料配置來確定單位標準量，同時將菜肴制作程序標準化，如：原料加工切配方法、烹調的程序方法、溫度時間、裝盤等予以設置統一標準，使得菜肴加工、配料、出品都能按標準程序制作，既可有效保證菜肴出品的質量，又可降低廚房人為因素導致原材料浪費。制定原材料的出品率標準，定期抽查廚房原料的保管、積壓情況；盤點廚房庫存量，將實際用量與標準用量進行對比，從而得出菜品的標準成本與實際成本的差異，及時分析差異原因。籍此作為廚房績效考核的一部分，與廚師的獎金直接掛鉤，以提高廚師的節約積極性，從而提高酒店的經濟效益。

2、制定切實有效的財務成本核算方法，分析成本失控成因

每年年初，財務部門應制定盡可能周密詳細同時符合酒店實際經營的財務預算，確定各部門的收入費用金額。超出預算的成本開支原則上不予批準，從總體上把控住各項成本費用開支。每月定期要召開成本分析會，將各部門的收入、成本費用情況與上月、去年同期數據分總金額、環比比率、同比比率進行比較。對餐飲部門應制定食品綜合毛利考核指標，通過績效考核給予適當的獎罰，督促餐飲部門注重餐料的成本控制。每月將與餐飲、客房部門相關的能耗、洗滌、辦公費用都分攤到部門成本，實行全面成本核算。通過財務分析，管理層可以找出成本失控點，分析其成因，采取措施進行有效的成本控制。

三、從能源設備入手，著手費用控制

1、能耗控制

酒店的能源消耗主要包含燃料、水電等費用。星級酒店的能耗一般占據整個營業收入比重的6%―10%左右。隨著能源價格的不斷上漲，節約能耗是酒店降低經營成本的一個有效途徑。鑒于星級酒店統一使用中央空調，工程部門應根據當地季節及氣溫情況，及時開啟和關停空調總控。如：某酒店客房的空調溫度8月份啟動設定原先設定為18度，不少住客都反映溫度太低，后及時調整為25度左右，既降低了電費又提高了住客滿意度。選用節能照明燈具、樓道、過道可使用感應照明系統；購進節能的設備、機械，如選購節能冰箱、冰柜；通過技術革新降低能源消耗，筆者所在酒店采用改良海鮮蒸柜、用空氣源替代液化氣供應熱水，有效地節約了能耗。將節能責任落實到部門、落實到人，對浪費能耗的現象及時批評指正甚至處罰，設置節能獎勵，鼓勵全員參與節能降耗。

2、設備、器皿控制

財務部門設置資產管理員按照設備、器皿的購入金額、使用部門分別歸類造冊，并由設備使用部門制定維護計劃，負責保管，有重點地進行控制。酒店的設備、器皿都有一定的操作程序，員工如果不按程序操作或使用不當，往往會造成不必要的浪費，增加酒店額外的成本。因此，要實行程序化管理，對員工進行必要的操作方法和程序培訓，盡量保持設備和器皿的使用壽命。如餐飲服務員回收餐具流程、洗碗工洗碗流程、客房服務員、PA地面吸塵等都必須嚴格按照程序執行，正確掌握操作方法，提高設備和器皿的使用效率。對易損的餐飲器皿設置合理的損耗率，納入部門負責人績效考核范圍。

四、充分利用人力資源，實現人力成本控制

1、樹立勤儉節約的企業文化，全員參與成本控制

酒店成本控制不單要靠管理人員、成本管理員及其他專職控制人員，更需要全體人員的積極參與。每位員工都要樹立必要的成本控制意識。從上到下，以老帶新，由管理層帶動基層人員，老員工帶動新員工，逐步建立勤儉節約的酒店文化，使每位員工逐步樹立企業歸屬感，將企業的利益與個人利益趨同，自覺節約一滴水，一度電，愛護各種器皿物件，酒店才能真正實現低成本運轉。

2、設計合理的組織、人員結構，提高工作效率

不少酒店的組織管理還采用粗放的管理模式，崗位職數設計不合理，職責分工不明確，勞動率低下，造成較大的用工成本浪費。酒店應該根據經營規模和業務性質，確定符合自身實際的人員崗位和編制，以達到較優的員工配置。根據酒店經營的淡旺季，參照月度預算和實際經營需要及時調整用工計劃，合理安排“正式工”與“臨時兼職”人員的配比比率。實行彈性工作時間，根據各部門與崗位的工作時間，靈活、合理地排定班次，降低用工成本。酒店可以先從迎賓、洗碗工、驗收員等局部崗位試行彈性工作制，然后逐步推廣，讓員工在有限的時間里盡可能得到充分休息，提高工作效率。

3、重視人力資源，實行人性化管理

人力資源是企業最寶貴的財富。目前，基層員工流失比率較高與新員工招聘困難的矛盾是酒店人力資源部門普遍面臨的一個難題。員工的過度流失一方面會給企業增加高昂的人工成本，如離職、招聘、培訓成本等，另一方面又因為新人倉促上崗，培訓不足，服務不到位致使客人不滿，影響酒店經營口碑，進而影響收益。實施人性化管理，留住員工，已成為降低人工成本的一個有效途徑。酒店管理者應該重視、關心員工，用個人魅力聚集人心；科學合理地使用人力資源，建立合理的分配機制。根據經營情況，可根據不同的工作崗位，設置效益工資、獎勵提成等形式，獎勵服務態度好、超額完成經營任務的人員，淘汰工作態度惡劣、影響酒店聲譽的員工，以充分調動員工的工作積極性。同時，積極為員工創造學習培訓條件，在完成基本工作量的前提下，每年可安排幾天時間，讓員工去學習、旅行，拓展視野、提升個人空間。

五、積極推進信息化管理，有效提升經營效率，降低經營采購成本

運用先進的信息化管理系統是現代酒店實行全面成本管理的一個重要途徑。酒店應用先進的辦公自動化系統，能提供多種溝通渠道，加強酒店與員工，部門與員工、員工與員工之間的溝通平臺，通過網絡實現辦公流程與信息快速傳遞，使不同部門、不同人員及時交流事務的進展和安排，實時反映進展信息，提高部門協作效率。借助OA系統，實現無紙化辦公，既可節約紙張，又可幫助酒店降低管理成本與人工成本，提高運營效率。利用先進的互聯網平臺，可以實現網絡訂餐訂房、網絡營銷，可以直接進行物資網絡采購，降低采購費用，減少庫存成本。充分運用先進的計算機軟件系統，幫助酒店管理人員對錯綜復雜的數據和動態的信息進行及時準確的分析、處理，將酒店公關銷售、前臺預訂、會議管理、財務統計和人力管理等多種模塊功能集成，將科學管理理念與先進管理手段相互融合，實現全面質量管理，縮短操作時間，有效提升成本控制，從而建立酒店全面競爭優勢。

【參考文獻】

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[3] 祁述宏、錢軍：如何運用成本管理法經營酒店[J].技術經濟與管理研究，2004（2）.

第4篇：酒店成本管理范文

現階段，在我國的國民經濟當中，酒店行業發揮著重要的作用，并且一定程度上拉動了消費與旅游行業的發展。在酒店行業快速發展的基礎上，競爭變得更加激烈。酒店在新時期的發展中應加強管理，對成本管控進行合理地創新。文章對酒店的管理現狀進行了全面地分析，并提出了新時期酒店成本管理創新的途徑，旨在更好地完善酒店的成本管理工作，不斷提高其市場競爭力，彰顯自身優勢。

關鍵詞：

新時期；酒店成本；成本管理；創新；改革

在我國的服務行業中，酒店始終占據著重要的地位。隨著市場競爭的加劇，酒店經營管理工作也即將面臨巨大挑戰。因此，酒店要想持續健康發展，就必須對當前的管理方式以及服務質量進行改革與完善，加強成本管理進而有效地提高自身經濟效益，促進自身的可持續發展。

一、新時期酒店管理工作中的問題

（一）服務質量低

新時期，酒店對自身的服務質量予以了一定的重視，并且致力于提高服務質量。然而，酒店僅僅注重的是短期的服務質量，一旦接觸的時間較長，就會使顧客產生不滿意，進而流失顧客。與此同時，酒店內部服務人員會因為長期從事某種形式服務，導致其服務比較僵硬，并且形式化十分嚴重，使顧客缺少溫暖，進而流失顧客。除此之外，酒店內部的規章制度很難體現人性化，而酒店的工作人員也僅僅將工作當成謀生的方式，并不會處處為顧客著想，給顧客留下了不好的印象，最終導致顧客的大量流失。

（二）酒店特色不明顯

大部分酒店的風格與定位相似，沒有明顯的酒店特色，所以，自身的競爭優勢低下。在此背景下，酒店只有具有明顯的優勢與特色，并為顧客提供個性化服務，才能夠吸引顧客消費。

（三）人力資源的管理工作不合理

酒店在管理工作中未體現出以人為本的思想，使得酒店內部工作人員感受不到溫暖，同樣很難把自身的利益同酒店的未來發展相互連接起來，導致工作人員的積極性大幅度下降。具體的表現就是酒店的獎懲方式比較單一，并且十分片面，無法提高工作人員的工作熱情，最終導致酒店管理工作停滯不前。

（四）結構冗雜，管理效率不高

新時期背景下，酒店不斷增設服務項目，其中包括休閑娛樂以及餐飲等部門。然而，在實際的工作過程中，各部門都重視自身業績，進而嚴重忽視了部門協作的重要性。所以，很難實現酒店的創新與進步。除此之外，酒店管理層工作不到位，使得酒店工作部門的層次逐漸增加，無法實現扁平化的管理，最終降低了工作人員工作的積極性。

（五）人力資本投入不足

酒店為了減少投入的成本，在對工作人員進行崗前培訓的時候草草了事，并且未對其進行后期教育，所以，在工作人員的潛意識中并不存在酒店管理理論。酒店的經營重視的只有經濟利益，所以，對于工作人員的素質并不會投入過多的精力，同樣會使工作人員的流失率不斷增加。

二、新時期酒店成本管理創新的途徑

（一）擴大成本管理的范圍

基于戰略管理理論，酒店的成本管理工作應注重其內部價值鏈的管理，同時還應該注重酒店外部價值鏈的管理，并將其延伸到供應商與顧客層面上，確保酒店的零庫存管理工作順利開展，進而減少材料的采購與存儲成本，使得物資能夠及時供應。與此同時，酒店應對顧客進行全面地調查，進而全面了解顧客對酒店服務以及產品方面的滿意程度，對市場潛在的需求進行分析，這在酒店戰略成本規劃的工作中也發揮著重要的作用。酒店在內部價值鏈的成本管理工作中，應重視產品服務過程，同時把產品的研發設計與物資采購以及銷售的環節當作成本管理工作的核心，進而不斷減少非增值的作業，有效地提高酒店自身的成本管理水平。

（二）人力成本管理的創新

1.鼓勵全體工作人員參與酒店管理工作

酒店的成本管理工作需要積極地調動工作人員的參與激情，進而實現成本全過程的有效控制。例如，酒店在制定目標成本的時候，應保證銷售與財務工作人員的有效協作與合作，對成本信息進行詳細地分析，并科學合理地預測未來市場競爭中酒店具有絕對優勢的銷售價格，同時有機結合酒店的經濟效益，最終制定出目標成本。與此同時，酒店需要積極建設自身文化，形成勤儉節約的酒店文化，進而不斷強化工作人員的成本控制意識，實現管理決策層與一線工作人員共同進行成本管理的目的，使工作人員產生強烈的歸屬感。而且，酒店應積極引導工作人員將其自身利益同酒店利益相互聯系，最終實現酒店與工作人員的同步發展。

2.崗位設置應保證合理

酒店需要對粗放式的管理方式進行摒棄，并根據自身實際的經營規模與業務的性質，科學合理地設置相關的工作崗位，同時對崗位職責予以明確，實現工作人員的優化配置，進而有效地預防用工成本的嚴重浪費。除此之外，酒店需要針對自身經營的淡季與旺季來對用工計劃進行適當地調整，并保證所編制的用工成本預算具有一定的可行性，把握好正式員工與臨時員工間的比重，積極貫徹并落實彈性工作制度，不斷提升工作人員的工作效率。

3.人性化的管理

在進行人力成本的管理工作的時候，酒店應進行人性化的管理，進而避免由于工作人員的流失導致增加人力成本。同時，酒店的管理人員應對員工尊重并且關心，保證薪酬制度的科學合理，按照實際工作崗位的性質來設置工資與提成。酒店的人力資源管理工作需要積極引進激勵機制與公平競爭機制，針對工作業績良好并且態度好的工作人員予以獎勵，同時嚴格處理工作態度不好并給酒店帶來負面影響的工作人員。除此之外，酒店需要制定出工作人員的培訓規劃，嚴格控制培訓的費用，并保證培訓的內容與實際的工作需要相吻合。

（三）提升成本管理的信息化水平

酒店在進行成本管理工作的時候可以引進信息技術，并有效提高其實效性。第一，酒店可以通過辦公自動化系統來增進工作人員間的交流與溝通，并且為經營活動信息傳遞提供了一定的便利，使得部門的協作效率得到提高。第二，酒店可以通過網絡平臺來實現物資的采購工作，降低采購環節中的費用支出。第三，酒店可以開展網絡訂餐與訂房以及網絡的營銷業務，這樣有利于節約產品銷售人工成本，并且可以有效地提升營銷的效果。第四，酒店需要構建信息化的管理體系，體系中應涵蓋酒店多種業務模塊，并保證財務工作人員能夠通過計算機軟件對成本信息的相關數據進行全面地分析，節約成本核算的時間，保證對制定的成本控制措施更全面更有效。

三、結束語

綜上所述，隨著經濟全球化的深入，酒店經營管理的理念逐漸體現出自身的重要性。但是，在酒店的經營競爭中，其自身原有的經營模式與手段在推動其發展方面十分落后。因此，酒店需要在此背景下科學合理地完善管理模式，并進行全面地規劃，通過人性化的方式來提高自身服務的質量，進而吸引更多顧客光顧，推動酒店健康可持續的發展。文章對新時期酒店的經營問題進行了分析，并在成本管理方面提出了解決措施，旨在推動酒店行業的發展。

作者：李鍵 單位：港中旅（珠海）海泉灣有限公司

參考文獻：

[1]秦蓓.新時期酒店成本管理的創新改革淺析[J].經濟視野，2014（17）.

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[3]蘇唯珂.新時期酒店人力資源成本管理與控制探析[J].湖北函授大學學報，2014（14）.

[4]張美芝.淺談酒店成本管理存在問題及產生原因[J].經營者，2015（03）.

[5]劉汀.芻議酒店成本管理存在的問題與應對措施[J].現代商業，2013（14）.

第5篇：酒店成本管理范文

［關鍵詞］ 酒店；成本管理；精細化管理

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 08. 018

［中圖分類號］ F275.3 ［文獻標識碼］ A ［文章編號］ 1673 - 0194（2012）08- 0026- 02

酒店行業作為我國國民經濟發展的主力軍，對我國經濟發展起著尤為重要的作用。面對改革開放帶來的良好機遇，我國酒店行業更是抓住機遇快速發展。隨著市場競爭的不斷升級，我國酒店行業與外資酒店相比還是略顯落后。據資料顯示，我國有15％的外資酒店，但其卻占有我國酒店行業利潤的85％，驚人的差距不得不引起我們的重視以及深思。作為新的管理思想――精細化管理思想，在極短的時間內受到了我國眾多學者的青睞，由當初的企業逐漸延伸至各個行業。酒店成本的精細化管理更成為酒店行業“微利”時代的制勝寶典。

1 精細化管理的概念

精細化管理是現代管理發展的必然，其建立于常規管理的基礎之上，并將常規管理引向更為深入的一種管理模式，其管理以減少管理占用資源以及降低管理成本為主要目的。精細化管理將管理責任更加具體化、明確化，其要求每一個管理者都要到位、盡職。精細化管理是用系統的眼光，緊抓能為客戶帶來價值并能為企業帶來效益的關鍵環節。“精”是經營管理的關鍵環節，“細”是關鍵環節的主要控制點，精細化管理就是系統解決企業經營管理過程中的各關鍵環節及其主要控制點的匹配性。

作為“中國精細化管理第一人”，汪中求教授曾指出：“我們是把精細化管理作為一種管理系統提出來的，我們設法使之與已知的一些科學管理理論接口，努力與我們過去粗放的管理相克，試圖給出一些基本規則和操作思路。精者，去粗也，不斷提煉，精心篩選，從而找到解決問題的最佳方案；細者，入微也，究其根由，由粗及細，從而找到事物內在聯系和規律性。也可以這么說，‘細’是精細化的必經的途徑，‘精’是精細化的自然結果。”溫德誠認為：“精細化管理是以精細操作為基本特征，通過改造員工素質，克服惰性、控制企業滴漏，強化鏈接協作管理，從而提高企業整體效益的管理方法。”

2 酒店精細化成本管理的重要性

酒店作為我國社會公共設施中必不可少的組成部分，其發展水平在一定程度上間接地反應了當地的消費水平以及其旅游接待能力。提升我國酒店經營水平可以對當地經濟發展乃至國民經濟的發展起到較為顯著的推動作用。面對酒店行業間競爭的加劇，酒店必須提升其管理成本，精細化管理理論的出現以及發展最大程度地應和了當今時代酒店管理發展的需要。酒店成本主要指其在日常經營過程中所產生的所有相關成本，主要包括人力資源、采購、能源消耗、維修、物資消耗、辦公費用等方面。傳統的成本管理思想只是片面地去降低單方面成本，但其效果往往不如酒店管理者預料，最終核算之時，酒店成本不但沒有減小，反而在一定程度上提升了酒店經營成本。而精細化管理理論的核心思想是系統的、全局的觀點對酒店成本進行綜合的管理，有效降低酒店經營成本，提升酒店經營效益，促進企業的長久發展。酒店的精細化成本管理從全局出發，緊抓關鍵環節點，在一定程度上避免了酒店成本管理過程中的盲目性，最大限度地提升酒店成本管理效應。同時，成本的降低也相應地提升了酒店的對外競爭力，幫助酒店快速增加市場占有率。

3 酒店精細化成本管理策略

3.1 加強酒店信息化管理

隨著經濟的發展以及酒店行業的發展，酒店運用信息化管理是一個必然的趨勢。同時，也是進行精細管理的要求。酒店信息化管理的另一個創新是酒店成本管理信息化。這指的是以成本信息的高效傳遞為前提，從而對酒店的資源進行重新配置以求達到最優。在這個過程中降低酒店經營的成本，提高效益。

酒店要進行精細化管理，就促使酒店必須要加強信息化管理。因為酒店通過先進的信息化管理，可以對酒店整個的管理流程進行優化。同時還給酒店帶來了其他的優惠。如在某種程度上降低了人工成本，提高了服務的質量。

3.2 酒店業務外包

酒店業務外包指的是酒店通過委托的形式，把酒店內部的某一項業務交給一個專業的服務公司來完成，并且對酒店的外界環境做出最快反應的過程，通過發揮酒店的核心優勢來完成。從國際酒店業的發展來看，把酒店的部分業務外包出去是一種很普遍的“節流”方法。

根據有關人士統計酒店經理人會選擇酒店業務外包，主要是因為采用這種方式，①可以節約酒店經營成本，②可以提高酒店核心競爭力，③可以優化酒店經營的成本結構，④可以提升酒店服務的品質，⑤最主要的是可以增加收益。從這可以看出它的作用和酒店進行精細化管理的思想是具有很大的關聯的。

現在很多酒店盲目追求多元化發展，又沒有做好酒店基本的管理工作，管理效率底下。酒店業務外包具有很強的針對性，酒店可以把那些不是很重要的、對酒店發展影響不大的業務外包出去。這樣可以節省出很大一部分物力、財力進行核心的管理，提高管理的效率。現今社會的發展專業化分工越來越明細，所以，酒店業務外包也是大勢所趨。

3.3 減少酒店的非盈利支出

目前大多數酒店中的非盈利部門過多，管理成本高。隨著經濟的發展，酒店的獲利空間越來越小。而這些非盈利部門都成為了酒店經營發展的累贅。由此，可以考慮把這些環節都外包出去，來降低酒店的非盈利支出。很多酒店的組織機構太復雜，效率低下。組織機構復雜肯定出現機構之間的互相推諉，這將會使管理路線拉長，就會喪失設立組織機構的目的，會導致工作效率低下。并且，組織機構復雜必定人員也多，這就從又一個層面上加重酒店經營的成本。

酒店要進行精細化成本管理需要從“顧客滿意程度”出發，然后分析管理過程中存在的問題，并且實施相應的措施，減少酒店的非盈利支出。

4 總 結

面對全球酒店行業間競爭加劇，降低酒店經營成本，提升酒店經營效益顯得尤為重要。精細化管理是對傳統粗放式管理的挑戰，同時也是為適應現代管理發展的需求，對傳統管理模式的更新及延續。減少酒店浪費，降低酒店運營成本，酒店必須走精細化成本管理，同時在探索的過程之中，我們還要不斷地對其進行創新、改進，最大限度提升酒店核心競爭力，促使我國酒店行業擺脫困境，走在“微利”時代前沿，在發展過程中立于不敗之地。

主要參考文獻

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［2］詹秋梅．精益思想下的成本管理［J］．審計與理財，2005（S2）.

第6篇：酒店成本管理范文

外方管理酒店作為中國旅游業改革開放的重要標志之一，經過近20年的發展，已經由嘗試性發展進入到運作成熟、快速擴張的新時期。這些酒店已由過去僅僅關注外國客人市場轉向國內和國際并重、由主要城市向二級城市邁進、由沿海地區向內陸擴展，并開始了對中國酒店業的全方位影響。外方管理酒店成功經營的原因除了在政策上有一定優惠之外，其充分利用人力資源以獲得競爭優勢的人力資源戰略也起著舉足輕重的作用。目前中國大陸由外方管理的主要幾大集團酒店，如香格里拉、假日、喜來登、萬豪、希爾頓等。其人力資源管理上值得借鑒的經驗有以下幾點：

首先，在用人制度上較為靈活、科學。由于有地方政府的支持，外方管理酒店在國際范圍內的人才聘用基本上沒有限制，而且由于實行合同制，人員的聘用和解聘更加靈活。尤其受裙帶關系影響較小，人員安排更為科學。

其次，外方管理酒店普遍重視對員工的培訓。幾乎所有的外方管理酒店都設有獨立的培訓部門，有些還建立專門的培訓學校，或者聯系國內外有關院校對員工進行培訓，希望通過培訓來提高員工素質，從而提高酒店的競爭力。

第三，在員工待遇上，外方管理酒店略為優厚。首先是付給本地雇員的工資基本上高于或持平于行業平均水平，其次在對中方雇員的獎勵計劃上，較為容易依據自身經營業績作出決定。而很多中方管理酒店由于投資主體原因往往需經上級部門批準，企業難以獨立決策。

第四，成功推行了人才本土化戰略。80年代初，國內幾家主要集團酒店的外方人數曾最高達150多人，占總員工數的10%。進入90年代，隨著中方管理人才的成熟，許多外方管理酒店已經順利實現了人才本土化，成為外方管理酒店維持其競爭力的核心戰略。

盡管由于實行了成熟的人力資源管理政策，使得大多數外力管理酒店在中國大陸市場上取得了較強的競爭力，但在外方管理酒店人力資源的實際管理當中，還存在著一些問題：

一、由文化差異引起的薪酬模式實施困難。個人業績付薪獎勵體系是國外酒店業中較為普遍的做法，它是通過對員工績效的有效考核為基礎，實現將薪酬獎勵與考核結果掛鉤的制度，能夠最大限度地調動員工的工作積極性，發揮他們的潛能。但是，大部分中國員工卻對目前職務和崗位掛鉤的薪資模式表示滿意。因為受中國傳統文化的影響，中國人認為人際關系和諧很重要，這種平均主義分配模式正好可以維持和諧的人際關系，而個人業績付薪體制則可能破壞這一和諧，因此其實施受到了阻礙。

二、由員工素質低引起的服務質量問題。盡管中國酒店從業人員的素質有了較大的提高，但與國內外客人日益個性化的需求相比，酒店員工的素質和技能還遠沒有達到要求。主要原因是員工學歷普遍偏低，沒有掌握必備的技能，如外語；而且由于傳統觀念的影響，大多數員工對本職工作沒有認同感，認為是伺候人的行業，缺乏相應的職業道德和職業修養，由此導致服務態度、服務技能難以令人滿意-因此，酒店業員工素質亟待提高。

三、由員工跳槽引起的人才流失問題。由于外方管理酒店用人制度的開放性與靈活性，使得員工流動率一直較高，雖然到了90年代所下降，但另一種現象的存在也令人擔憂，那就是流失主要集中在中高層員工中，尤其是大學生跳槽的比例極高，致使許多酒店人力資源部門在招聘員工時寧愿要職高生，也不愿要大學生。這對本身員工素質不高的酒店業來說無疑是雪上加霜，惡性循環。

四、中方管理人才的真正成熟還需要很長一段時間。雖然很多中方管理人才都具有比較豐富的實踐經驗，但由于總體上受教育水平不高，在決策能力．管理能力和總體戰略的把握上還有待于進一步提高。尤其是缺少那些有海外留學和工作經歷，對東西方制度和文化都有較深理解的高級人才。而且，一部分員工“服洋不服內”，也給中方管理人員開展工作帶來了一定的障礙。

五、員工培訓往往達不到預期效果。多數員工沒有主動要求培訓的意識，只是根據酒店的安排參加，這樣難免使培訓流于形式，難以達到預期的效果、只有從根本上解決培訓隊伍的構成、培訓內容以及培訓計劃的安排。符合員工對培訓時間、內容和形式上的需求。才能調動員工參加培訓的積極性，為酒店發展培養合格的人才。

六、由文化差異引起的管理中的摩擦。外方管理酒店中中外方員工關系

從總體上來說比較和諧，但也存在著一些由文化差異所造成的問題，不過好在外方管理人員在進行國際委派時大都會進行跨文化培訓，使得由于文化差異所產生的矛盾降到較低的水平。

科學的人力資源系統理論假定人是生來勤奮的，在正常的、對個人才能的發揮沒有限制的環境里，人都能主動、自主、自立、員工中蘊藏著解決組織所面臨的各種問題的豐富智慧和創新精神。在這一假設下，簡單的說，酒店留住員工并能最大限度的激發員工的動因可以被歸納為：合理的薪酬、有發展力的職業前景、愉快的工作氛圍、不斷學習和提高的機會。因此，針對以上幾點，筆者認為酒店人力資源管理者應抓好以下幾方面：

一、采用“性格特征聘用法”。員工選擇不當是導致員工跳槽、人員流失的首要原因，并直接導致酒店人力資源管理成本的上升。因此．酒店在選拔員工時，應首先對空缺的職位進行細分，按照崗位的不同特點選拔符合其性格要求的員工。此外，任用那些充滿激情、快樂，友善的員工總是正確的選擇。里茲·卡爾頓酒店利用高預測方法確定崗位候選人，通過“性格特征聘用法”的精心選拔后，每一個崗位上的員工都是高效率的，他們不僅不遺余力地使顧客滿意，并可以參與自己工作區域內的計劃制定。在過去的幾年中，里茲·卡爾頓酒店減少了近一半的人員流動。

二、把核心能力植入人力資源體系，徹底改變傳統的薪酬設計理念。傳統的薪酬體系只能消除員工的不滿意，卻不能達到激勵員工的目的。因此，薪酬要與能力和工作績效掛鉤，以激勵員工的工作動機。首先要明確酒店的商業戰略，例如假日酒店的商業戰略是“提高營業額，使運營成功，重新構建和統一機能，壯大酒店基礎，培養優秀的企業文化，進一步發掘戰略優勢”。然后對面試中發掘的個人能力進行認證，證實其有助于酒店商業戰略的成功。再把核心能力與人力資源體系相整合，只有能力完全被整合到所有體系中。包括招聘，培訓、績效考評、獎勵、領導力發展、繼承計劃和職業規劃，才能取得最大的成功。最后，以能力為基礎制定資薪體系，并將能力體系引入新員工的認識環境中，以明確酒店對他們的期望。假日酒店使用能力體系，成功的轉變了其海外子公司的企業文化，并使人力資源戰略與公司戰略和薪酬體系保持一致，五年以來利潤一直保持增長，客戶滿意度很高，而且員工流失率也很低。

第7篇：酒店成本管理范文

【關鍵詞】 戰略成本管理 經濟型連鎖酒店 桑克模型

一、戰略成本管理概述

1、戰略成本管理定義

戰略成本管理是成本管理與戰略管理有機結合的產物，是傳統成本管理對競爭環境變化所做出的一種適應性變革。它以戰略的眼光從成本的源頭識別成本驅動因素，對價值鏈進行成本管理，即運用成本數據和信息，為戰略管理的每一個關鍵步驟提供戰略性成本信息，以利于企業競爭優勢的形成和核心競爭力的創造。

2、戰略成本管理與傳統成本管理的區別

（1）成本管理的目標不同。傳統成本管理主要是圍繞企業利潤最大化，以最大限度地降低產品成本為目標的。在傳統成本管理中，成本管理目標是在局部范圍內降低每一作業成本，如盡量降低人員的工資和原材料的消耗量等。但是，也許在某一個作業環節上實現了成本最低，而在總體上不一定是最優的。

戰略成本管理的目標是獲取成本優勢，尋求成本整體的、長期的、內外兼顧的成本最優或相對最低。戰略成本管理是從企業所處的競爭環境出發，使所研究制定的戰略成本管理策略能夠在企業競爭中獲得全局的、長遠的成本優勢。

（2）成本管理的對象不同。傳統的成本管理主要以人工工時、人員工資以及原材料消費定額等為成本管理的對象，缺乏對環境的應變性，沒有考慮風險對成本管理的重要影響等。

戰略成本管理對象涵蓋了整個產品生命周期的成本，具體包括產品開發成本、設計成本以及購買的機器設備成本;產品銷售階段的產品銷售折扣折讓成本、銷價處理成本、退貨成本以及維修成本，注重開放型、競爭型的市場環境，注重行業的價值鏈等。

（3）成本管理的思想、觀念不同。傳統的成本管理側重于通過成本節約來降低成本，是一種追求短期利益的戰術成本管理，局限于簡單、狹窄的成本管理觀念，以事后的成本分析為主，是一種靜態成本管理。

戰略成本管理超越了一個會計期間的界限，從動態角度把握，在注重短期利益的同時，更關注企業的長期競爭優勢，從多方面尋求價值與功能的最佳結合點，保持企業成本領先的競爭優勢。

3、戰略成本管理的分析工具――桑克模型

美國著名管理會計學者杰克?桑克等人在邁克爾?波特研究的價值鏈等內容的基礎上提出了桑克模型，即將“戰略定位（Strategic Positioning）、價值鏈（Value-chain）、成本動因（Cost Driver）”作為戰略成本管理的三大分析工具。該模型得到了學術界和企業界的認同，并被廣泛推廣。

戰略定位分析主要從資源基礎、組織結構和顧客發展三個角度分析企業如何在其競爭環境中選擇恰當的競爭武器，從而確定其成本管理的方向。

價值鏈分析按照所屬范圍不同，可以分為內部價值鏈分析和外部價值鏈分析。

成本動因分為結構性成本動因和執行性成本動因兩大類。結構性成本動因從戰略成本管理的角度來決定企業的經營規模和資源整合程度等;執行性成本動因分析要求強化企業內部員工的向心力，進行全面質量管理，為戰略成本管理目標的實現提供保證。

二、我國經濟型連鎖酒店發展現狀

1、規模發展迅猛，數量與日俱增

自1997年，我國第一家經濟型連鎖酒店：錦江之星成立以來，我國經濟型連鎖酒店市場發展火爆，酒店數量與日俱增。截止2013年底，自2005、2006年我國經濟型酒店進入高速發展期以來，盡管經歷2008年全球性金融危機，但并未放慢發展的腳步，始終保持強勁增幅。圖1為2005―2013全國經濟型連鎖酒店規模增長情況。

目前，我國經濟型酒店數占總酒店數10%～20%，而在一些歐美國家，經濟型酒店數占總酒店數往往達到60%～

70%。由此可見我國經濟型酒店近幾年雖發展迅猛，但市場仍存在巨大的發展空間，處于產品生命周期的成長期。

2、整體利潤下滑

雖然我國經濟型酒店規模擴展迅猛，但總體來看，近幾年其整體利潤卻呈現下滑趨勢。以國內連鎖酒店龍頭如家為例，據如家財務報表顯示，其2012年第一季度的酒店入住率大幅下降，僅為80.7%，而2011年的平均入住率為88.8%，2010年為93.5%。同時，一季度運營總收入約為12.64億元，同比增長72.59%，但是凈利潤卻虧損1.03億元。并非只有如家的業績不盡人意，漢庭2012年一季度也出現了940萬元的虧損，與此同時其他經濟型酒店也失去了往日高速增長的利潤。

3、人力資源不足

眾所周知，作為服務行業，酒店業非常需要優質的員工以良好的服務贏取顧客青睞。而經濟型連鎖酒店典型的優勢即為“經濟性”，由于其客房價格較低（一般為100―300元），想要既保證高質量的員工服務，又控制用工成本是一件非常難的事情。資料顯示，傳統酒店的客房和員工的配置比例將近達到1：2，而為了降低用工成本，經濟型酒店的客房和員工比例約為1：0.4。由此比例，不難看出對于經濟型連鎖酒店來講，以如此少的員工想要達到甚至超越其他傳統酒店的服務質量相當困難。因此，對于經濟型連鎖酒店的人力資源管理能力的考驗就更為艱巨。

三、如家酒店的戰略成本管理

1、集團介紹

如家酒店集團創立于2002年，2006年10月在美國納斯達克上市。成為中國酒店業海外上市第一股。如家酒店集團旗下擁有如家快捷、和頤和莫泰三大品牌，截至2013年6月底已在全國近300座城市，擁有連鎖酒店2000多家，在國內連鎖酒店網絡體系中遙遙領先。在2011年《財富》評選出的全球最具成長性公司100強榜單中，如家酒店集團憑借良好的業績進入十強，名列第九。2014中國經濟型連鎖酒店品牌規模30強排行榜中，如家酒店集團位居中國經濟型連鎖酒店集團首位，見圖2。

2、桑克模型在如家酒店戰略成本管理中的運用

（1）戰略定位分析

資源基礎：正如其他多數經濟型連鎖酒店一樣，如家也是將自己的品牌定位在“簡單、舒適、標準化、便捷”之上。經濟型連鎖酒店的最大優勢便是“經濟性”，因此，為了降低成本，相對于傳統酒店，如家盡量減少酒店的服務項目或將一些服務項目外包。

組織結構：如家領導層次分明，每個分店只有“店長肩負營銷、人員管理、客戶管理、前后臺支持、保潔等綜合任務”，領導層次的減少能更好的解決問題，最直接最快的的與客戶接觸，為客戶服務。同時，領導層次少可以降低酒店的管理費用，達到控制成本的目的。

顧客發展：如家實行的會員制極大的確保了顧客的回頭率。顧客辦了會員卡后在享受如家帶來的會員優惠折扣的同時也增加了轉換成本，使得顧客更愿意重復入住如家。另外，如家竭力打造的品牌形象：“家文化”，也使顧客相對于其他經濟型連鎖酒店更傾向于享受這種賓至如歸的感覺。

（2）價值鏈分析

價值鏈分析將酒店視為互為聯系的活動的集合體，酒店不僅為顧客創造價值，而且與上下游企業甚至包括顧客自身在內共同創造價值。價值鏈分析包括內部價值鏈分析和外部價值鏈分析。

內部價值鏈分析。在營銷活動方面，如家打造了自己專用的網絡營銷平臺，并與攜程、去哪兒、藝龍等大型旅游在線預訂網站聯手合作。既打破了傳統酒店的廣告營銷策略，又迎合了年輕人喜好，更為企業降低了營銷成本，可謂一舉三得。

在經營方面，如家采取連鎖經營模式，使得在同一地區的如家酒店之間的信息可以很方便的進行共享。

在人力資源管理方面，如家為員工提供全方面的培訓工作。對于經濟型酒店來講，人力資源成本的控制至關重要，而配備的員工少的同時又不能降低服務質量，這就決定了經濟型連鎖酒店的員工更應當是全方面發展的。

外部價值鏈分析。酒店外部價值鏈分析包括供應商、顧客價值鏈以及競爭對手價值鏈的分析。利用外部價值鏈分析，酒店企業可以決定是否需要實施縱向整合戰略，通過與供應商和顧客建立戰略聯盟來降低成本，實現競爭優勢。

如家在外部價值鏈管理上非常下功夫。一般情況下，如家都是采取集中采購的形式，既可以加強與供應商之間的戰略合作關系，又可以增加自身的采購議價能力，降低采購成本。包括布草洗滌方面，同一地區的如家往往會選擇同一洗滌廠進行洗滌，同樣是降低洗滌成本的好方法。

在提升顧客滿意度方面，如家也非常注重顧客對于服務的反饋。由于如家將自己的市場定位在年輕人及商務人士，因此，如家的所有區域都有wifi覆蓋，以滿足這一群體對于休閑娛樂及辦公的要求。

（3）成本動因分析

如家提倡全面質量管理。為保證服務質量，如家制定了嚴格的檢驗制度。檢驗結果將作為考核店長業績的重要標準之一從而督促每個連鎖店關注自身的服務質量。

四、結語

近幾年，我國經濟型連鎖酒店呈現出發展迅猛但利潤下滑的整體態勢。在此市場情形下，戰略成本管理就顯得尤為重要。如家的成功為我國經濟型連鎖酒店的發展打開了一片藍海。

【參考文獻】

第8篇：酒店成本管理范文

要提高我國酒店的管理水平，強化成本管理，就必須從抓酒店外部運營環境與強化內部管理等多方面一起著手。通過多管齊下，不斷理順酒店運行環境，提升管理水平，我國酒店的成本管理水平便有望得到長足的提高。

新經濟時代的來臨正悄然改變著人們的價值觀念、工作環境和生活方式，酒店是最敏感的產業，應該最先體察客人的需求和消費觀念的變化，跟上時代步伐，利用高科技來提高酒店的創新能力，加強企業的信息化建設和管理，以提高營運效率和準確把握市場需求變化，既及時滿足了客人的需求，又加強了企業成本管理，提升了自己的競爭優勢。以酒店自動扶梯為例，一般酒店的扶梯是在正常營業時間內就不停運轉，無論是否有客人使用，結果會浪費一些能源、加快電梯的磨損。采用先進的電腦自動監控設施后，當無客人使用時，電梯會自動暫停，直至有客人使用時才會重新啟動，這樣既可以節電，減少電梯磨損，同時也可降低大廳噪音，真是一舉三得。

1、重視運用信息技術，提升酒店競爭水平

今天，信息技術已廣泛用于前廳接待、收銀、問詢、客房預訂、銷售、餐飲、保安、報表、門鎖等各個方面。隨著信息技術的廣泛運用和不斷更新，旅游酒店管理也應向更廣、更深層次發展。運用現代信息技術在原有酒店管理系統上建立一個高效、互動、實時的內部信息管理系統可以使原有組織結構打破部門界限，使用跨部門的團組，把決策權放到最基層。從而飯店的整個服務過程，可以以顧客為中心來設計工作流程。在這個過程中，員工能夠了解整個服務過程，了解他們的決策如何影響整個飯店的績效。

2、重視新技術運用，降低能源成本

由于酒店能源具有易耗性、不易察覺性、分散性等特點，管理起來較其他成本要困難些，但通過引進先進的中央能源管理系統，就可大幅降低酒店能源成本。該系統科技含量高，通過中央電腦控制器及各房間分控制器，可自動探測房間有無客人并自動關啟電源開關。采用該系統后，酒店客房部只需配備一名操作人員，工程部不用派專人值班監控，這樣可以降低人工成本，又能使能源成本管理效果好。以酒店自動扶梯為例，一般酒店的扶梯是在正常營業時間內就不停運轉，無論是否有客人使用，結果會浪費一些能源、加快電梯的磨損。采用先進的電腦自動監控設施后，當無客人使用時，電梯會自動暫停，直至有客人使用時才會重新啟動，這樣既可以節電，減少電梯磨損，同時也可降低大廳噪音，真是一舉三得。

（一）人工成本管理與調動員工積極性并重

針對酒店作為服務性企業的特點，穩定員工隊伍，降低人力資源成本，調動員工參與成本管理的積極性。

酒店的成本管理是需全體員工積極參與才能完成的。許多服務性企業的經驗表明：員工的滿意感和忠誠感會影響服務的消費價值，進而影響顧客的滿意感和忠誠感，并最終影響企業的經濟效益。優秀的員工是服務性企業最寶貴的資產。要提高服務質量和企業的經濟效益，服務性企業管理人員應高度重視員工的作用，發揮員工參與管理和主觀能動性，關心員工的職業發展前途，加強服務文化建設工作，做好人力資源管理和開發工作，增強員工工作滿意度和敬業精神，激勵員工為顧客提供優質服務。這樣不僅能提高顧客的忠誠度，降低營銷成本；也能減少員工跳槽率，減少員工培訓費用，提高企業經濟效益。

（二）加強采購管理，降低酒店采購成本

雖然采購本身的成本在企業整個生產經營成本只占很少一部分，但在采購環節就已確定下來的所采購物品的價格和質量對企業以后的經營成本和經營業績都將產生深遠的影響。因此，做好酒店采購管理工作是強化成本管理的一個重要環節。

1、相關部門配合，確定最優采購批量

采購成本與采購批量之間存在負相關關系，而在采購批量和儲存成本之間存在著正相關關系，為了使企業采購成本與儲存成本之和最小，需要在采購部門與倉儲部門之間確定一個最優的經濟訂貨量。這個經濟訂貨量雖然不能使采購成本或儲存成本中的任何一方達到最小，但卻可使二者之和達到最小。經濟訂貨量模型應該根據存貨的成本、儲存成本和缺貨成本建立，最優訂貨批量是使訂貨成本、儲存成本和缺貨成本三者之和達到最低的訂貨量。通過模型計算出經濟訂貨量后，可以很容易找出最適宜的進貨時間。經濟訂貨批量模式適合于在不同階段使用，數量比較平穩，能夠長時間保存，并且事先能夠預測出基本數量的產品，如餐具、客房用品、飲料等。

2、建立完善的采購制度

為保證采購活動的順利進行，規范采購人員在采購過程中行為，最大限度降低成本，需要建立完善的采購制度，以監督整個采購過程，并建立獎懲制度，激勵采購人員進行合法、高效率的采購。這是實行有效采購成本管理的前提。

完善的成本管理制度應包括：采購部門內部合理的職責分工，使責任落實到每個采購人員；采購單的批準和下達方式；采購范圍的劃分；詢價、確定供應商和簽訂采購合同的操作程序，監督到貨、質檢入庫、采購統計的規定等等。在采購制度中，建立所有采購物品的價格節約一度電、一張紙”的簡單、狹窄的模式之內，忽視潛在的損失，尚未對成本實行全方位的管理。目前，許多酒店企業對人力資源耗費缺乏重視，企業內存在大量冗員，人員配置不合理。勞動條件相對較差的一線生產崗位如客房服務員、餐廳服務人員相對不足，勞動強度較大，而薪酬卻最低；而二線的人員如管理人員中卻存在大量閑置人員，而薪酬標準卻很高。作為酒店這種勞動密集性的服務性企業，服務質量好壞取決于一線服務人員的質素、服務意識，而一般酒店企業人力資源的配置卻與此相抵觸。同時，不少酒店忽視對人力資源的培養如對職工進行相關職業培訓，導致員工業務不熟，工作效率低，造成人工費用相對過高。或者任由人力資源流失與浪費，如對人員安排學非所用，對人力外流重視不夠，這些情況導致人力資源這一無形但又十分重要的成本耗費嚴重。

（三）適應市場經濟要求的管理模式沒有確立

首先，成本管理基礎工作薄弱，缺少一套完善的成本管理制度。一些企業原始記錄不夠健全，資產定期盤點制度執行不嚴，定額管理、計量驗收等基礎管理制度不完善，甚至出現制度成為只求形式的一種擺設，完全失去監督、考查作用。有些企業成為無收支計劃、無正常審批手續、無報領制度的三無企業。這種花架子式的管理，其結果自然是管而無效的。

其次，過分依賴現有成本會計系統，無法適應企業實行全面成本管理的需要。現有的成本管理體系沒有采用靈活多樣的成本方法，導致成本管理目的成為單純為降低成本而降低成本，無法提供決策所需的正確信息，無法深入反映經營過程，不能提供各個作業環節的成本信息，反映不了各個環節的發生的后果關系，結果誤導企業經營戰略的制定。另外，現有成本管理對象局限于酒店產品財務方面的信息，不能提供管理人員所需的資源、作業、產品、原料、客戶、銷售市場等非財務方面的信息，不能為企業的戰略管理提供充分信息。

第三，考核制度不完善，力度不大。具體表現在：考核只是企業內部考核，沒有很好地跟市場聯系起來；考核只考核到部門一級，沒有落實到個人，對于考核結果仍存在吃大鍋飯現象、搞平均主義；獎懲措施力度不夠，起不到調動員工積極性的作用。對酒店內部業績的考核只是粗略的以部門為單位，但由于下達考核指標的制定缺乏科學依據，基本上只是在上年實際發生的基礎上上浮一定比例即成為下一年度指標，且在運行過程中也不會隨實際市場情況變化如按季或按半年作相應調整，考核指標往往嚴重偏離實際情況，起不到真正考核的作用。

（四）成本核算工作有待提高

第9篇：酒店成本管理范文

目前，我國一些地區酒店仍然沿用過去那種傳統的固定化的財務管理模式，使財務管理在酒店管理中的重要作用得不到發揮，具體表現在酒店財務管理中的成本控制的地位得不到凸顯。大部分酒店都將其發展重點放在酒店服務以及硬件條件的提升等方面，而在成本管理方面則表現出比較大的隨意性。不少酒店在財務管理方面的人員配置嚴重不足，財務管理只是負責的酒店資產和資金業務方面的財務管理活動，財務管理中的成本控制無法進入到酒店的全過程成立之中，酒店的成本控制效果甚微。因此，從這方面來說，加強酒店的成本控制，首先必須加強對酒店財務管理部門的重視，要確立財務部門的地位，制定一套規范化的酒店財務管理體制和標準；將成本管理以標準化的制度準則確定下來，以此來規范酒店各個部門和員工的成本發生行為。此外，在制訂完善的財務管理制度的基礎上，還要制定嚴格的酒店工作的流程、制度和標準體系。

例如：1.加強酒店采購——入庫——出庫的規范管理，組織各部門相關人員，采用定期或不定期市場詢價制度，通過比選產品質量、價格、供應商家，以確定各項酒店耗用品、布草、食材等等物品的采購途徑，嚴把質量關，盡可以降低采購成本；2.加強酒店各部門作業流程的規范，如加強對廚房生產流程的規范，杜絕生產過程中的任何浪費，對廚房食品的烹飪、加工、配置等工作制訂嚴格的工作流程，并保證食品質量符合相關的質量標準，將一切操作性誤差和失誤可能都予以消除；3.對酒店各部門的工作流程進行實時監督，并不斷完善。只有制定完善的酒店工作流程、制度、標準等，才能有效降低酒店服務的質量成本，提升酒店服務水平。

二、建立科學、合理的成本預算制度，加強酒店成本預算的管理

加強酒店成本預算管理也是成本控制的重要措施之一，完善酒店的預算管理，首先要建立科學、合理、完整的成本預算體系，通過對酒店各個環節的成本預算進行詳細的分析，并結合酒店的發展情況制定適合的成本預算方案。而在整個酒店的全部工作部門和環節的成本控制中，最重要的就是酒店的采購環節。加強對酒店采購環節的成本預算控制，將采購環節納入酒店財務部門的嚴密監控之中，實施對采購環節的全過程監控，保證采購成本預算的有效實施，同時也能夠加強酒店各個部門之間的溝通，更好地了解和把握市場的發展行情，使酒店能夠隨時在采購方面根據市場的發展情況進行相應的調整。此外，財務管理部門需參與到酒店全部環節的成本預算管理和控制中，從預算案的制訂--執行--反饋全程參與，并形成報告，隨時讓酒店管理層及時了解酒店的成本預算的執行狀況；同時，根據酒店在上一階段的成本預算的執行狀況來制定下一階段的成本預算方案，并對原有的財務漏洞進行及時的彌補，使新的成本預算方案更加科學、合理。

三、努力提升酒店全體員工的素質能力

酒店成本控制是需要全體員工的參與才能夠完成，主要是因為酒店成本貫穿酒店各個經營環節。高素質的員工是酒店服務重要的無形資產，因此，充分發揮酒店員工參與成本控制的積極性和主動性，努力做好現代酒店人力資源的開發和管理工作，加強酒店全體員工素質能力的提升，不斷提升員工的的敬業精神和工作積極性，鼓勵員工為每位顧客提供最優質的服務，也是現代酒店加強成本控制的重要途徑。

四、總結